Transformation der Belegschaft durch KI

Dienstleistungen zur Transformation der Belegschaft durch KI gestalten Rollen, Entscheidungsbefugnisse und Verantwortlichkeiten neu, wenn Systeme einen Teil der Aufgaben übernehmen, die bisher von Menschen ausgeführt wurden. Die entscheidende Frage lautet nicht, wie viele Rollen durch KI ersetzt werden, sondern welche Entscheidungen verlagert werden, wer für das Ergebnis verantwortlich ist, sobald ein System handelt, und wohin die frei werdenden Kapazitäten tatsächlich fließen. „ Vivaldi “ hat für Kunden wie American Express eine organisationsweite Neugestaltung von Rollen und Verhaltensweisen durchgeführt.

• Seit 1999Marken-, Wachstums- und Organisationsstrategie
• Über 200veröffentlichte Fallstudien
• 10 Niederlassungenauf vier Kontinenten
• 5xWirtschaftsWoche: Das Beste aus den Bereichen Beratung, Strategie und Innovation
• Der Interaction Fieldverfasst von unserem Gründer

Wenn Unternehmen uns beauftragen

Diese Dienstleistung wird in der Regel von einem COO, einem Chief People Officer oder dem Führungskraft beauftragt, der ein KI-Programm betreut, das zwar neue Möglichkeiten eröffnet hat, aber keine Veränderungen in der Arbeitsweise des Unternehmens bewirkt hat. Der Auslöser ist fast immer einer der folgenden.

• Die Piloten arbeiten, und nichts bewegt sich. Die Modelle laufen, die Demos landen, und der Arbeitsablauf rund um sie herum ist identisch mit dem, der zuvor bestand.
• Niemand kann sagen, wer dafür verantwortlich ist. Ein System trägt nun zu einem Ergebnis bei, und die Frage, wem dieses Ergebnis zuzurechnen ist, wurde nie schriftlich geklärt.
• Die Einsparungen schlagen sich nie in der Gewinn- und Verlustrechnung nieder. Arbeitsstunden wurden eingespart, das Finanzteam kann sie jedoch nicht nachweisen, und das zweite Jahr der KI-Investitionen lässt sich schwerer rechtfertigen als das erste.
• Die Übernahme wird höflich abgelehnt. Die Menschen nutzen das Tool, wenn sie dabei beobachtet werden, und umgehen es ansonsten – was in der Regel eine rationale Reaktion auf unklare Konsequenzen ist.
• Die Stellenbeschreibung gibt keinen Aufschluss mehr über die tatsächliche Arbeit. Rollendefinitionen, Leistungskennzahlen und Genehmigungswege gehen alle davon aus, dass eine Person die gesamte Aufgabe allein erledigt.

Warum der Ansatz, bei der Personalstärke anzusetzen, zu einem falschen Programm führt

Fast jede Diskussion über den Einsatz von KI in der Arbeitswelt beginnt mit der Frage, wie viele Mitarbeiter benötigt werden. Das ist zwar ein verständlicher Ausgangspunkt, aber aus zwei Gründen auch der am wenigsten sinnvolle.

Der erste Grund ist politischer Natur. Ein Programm, das sich selbst als „Personalbestandsaufnahme“ bezeichnet, stößt in der Organisation auf Widerstand, noch bevor überhaupt mit der Konzeption begonnen wurde. Diejenigen, die am besten wissen, welche Teile eines Arbeitsablaufs tatsächlich automatisierbar sind, sind genau diejenigen, die den stärksten Grund haben, dies nicht zu sagen.

Der zweite Grund ist struktureller Natur. Die Personalstärke ist das Ergebnis der Rollengestaltung, und die Rollengestaltung wiederum ist das Ergebnis der Entscheidungszuständigkeiten. Wenn ein System einen Teil einer Rolle übernimmt, müssen drei Dinge neu definiert werden, was in den meisten Organisationen jedoch nicht geschehen ist: die Entscheidungsbefugnisse, d. h. welche Entscheidungen das System trifft, welche es empfiehlt und welche weiterhin von einer Person getroffen werden müssen; die Verantwortlichkeit, d. h. wer für das Ergebnis verantwortlich ist, wenn ein System handelt; und der Eskalationsweg, d. h. was in den Fällen geschieht, für die das System nicht ausgelegt ist.

Bei diesem dritten Punkt werden die technische und die organisatorische Diskussion in der Regel voneinander getrennt, und genau diese Trennung führt dazu, dass Bereitstellungen entstehen, die niemand nutzt. Eine Eskalationsschwelle ist eine geschäftliche Entscheidung über Wesentlichkeit und Umkehrbarkeit. Sie ist kein Modellparameter, und die Technik kann sie nicht im Namen des Unternehmens festlegen.

Das Problem der freigewordenen Kapazität

Eingesparte Stunden sind kein Geld. Durch Automatisierung freigesetzte Kapazitäten werden erst dann zu einem Mehrwert, wenn sie für Aufgaben eingesetzt werden, die die Kapitalrendite verbessern, oder aus der Kostenbasis herausgenommen werden. Die meisten Unternehmen tun weder das eine noch das andere, sodass die Zeit stillschweigend in die bestehende Arbeit fließt und sich der Produktivitätsgewinn niemals in den Zahlen niederschlägt. Die Entscheidung, wohin die Kapazitäten fließen, bereits vor der Einführung statt erst danach zu treffen, macht den Unterschied zwischen einer tatsächlichen Einsparung und einer bloßen Behauptung darüber aus. Unsere Sichtweise darauf, wie dieses Argument auf die „ CFO “ zutrifft, haben wir in „KI, ROI und die Frage der Kapitalallokation“ dargelegt.

Was unsere Dienstleistungen zur Transformation der Belegschaft mithilfe von KI umfassen

1. Die Entscheidungen statt der Rollen abbilden

Wir beginnen eine Ebene unterhalb der Stellenbeschreibung, nämlich bei den Entscheidungen, die ein Workflow tatsächlich enthält, denn das ist die Einheit, die den Prozess vorantreibt.

• Welche Entscheidungen in einem Arbeitsablauf kommen tatsächlich für die Übertragung in ein System in Frage, und welche scheinen nur so zu wirken, weil sich das Ergebnis leicht generieren lässt?
• Was menschlich bleibt – präzise formuliert statt beschwichtigend –, denn die Befürchtung, dass die KI den interessanten Teil der Arbeit übernehmen könnte, ist das größte Einzelhindernis für die Einführung und meist unbegründet
• Die Eskalationsschwelle, die sich eher nach Wesentlichkeit, Umkehrbarkeit und Präzedenzfällen als nach Vertrauenswerten richtet

2. Neugestaltung von Rollen und Verantwortlichkeiten

Eine Rolle, die einen Teil ihres Inhalts verloren hat, ist keine geringere Rolle. Es handelt sich um eine andere Rolle, und sie muss so konkret beschrieben werden, dass sich die Person, die sie ausübt, die neue Version vorstellen kann.

• Wie sich die einzelnen betroffenen Rollen verändern, anstatt zu verschwinden – beschrieben auf der Ebene der täglichen Arbeit und nicht anhand von Kompetenzrahmen
• Für jedes Ergebnis, zu dem ein System beiträgt, gibt es einen namentlich genannten Verantwortlichen, denn eine über einen Prozess verteilte Verantwortung gehört niemandem
• Die Genehmigungs- und Prüfschritte, die nun vorhanden sein müssen, und diejenigen, die endlich entfallen können – das ist der Teil des Vorgangs, den die meisten Programme überspringen

3. Entscheidung darüber, wohin die frei gewordene Kapazität fließt

Dies ist der Schritt, der darüber entscheidet, ob der Business Case realistisch war, und er muss vor der Einführung geklärt werden, anstatt erst im Nachhinein festgestellt zu werden.

• Bewusste Umverteilung auf Tätigkeiten, die die Differenz zwischen Kapitalrendite und Kapitalkosten vergrößern, oder bewusste Herausnahme aus der Kostenbasis
• Eine Kennzahl, die die Änderung im Arbeitsablauf mit einer Zahl verknüpft, die das Unternehmen bereits ausweist, und nicht mit einem neuen KI-Dashboard, für das niemand verantwortlich ist
• Ein bewusster Weg für Fähigkeiten, die nicht mehr benötigt werden – als bewusste Entscheidung behandelt, anstatt sie dem natürlichen Schwund zu überlassen

4. Aufbau der für das neue Betriebsmodell erforderlichen Kapazitäten

Die durch KI entstandene Qualifikationslücke ist selten technischer Natur. Es geht vielmehr darum, zu beurteilen, wann man die Ausgabe eines Systems akzeptieren und wann man sie außer Kraft setzen sollte – was etwas anderes ist als das Wissen, wie man Eingabeaufforderungen formuliert.

• Die spezifischen Fähigkeiten, die jede neu gestaltete Rolle nun erfordert und die sich aus den Entscheidungen ableiten, die sie weiterhin trifft, und nicht aus einem allgemeinen Lehrplan zur KI-Kompetenz
• Wo diese Kapazität intern aufgebaut werden muss und wo sie zugekauft werden sollte – eine „Make-or-Buy“-Entscheidung mit ungewöhnlich kurzer Gültigkeitsdauer
• Führungskompetenzen für Führungskräfte, die nun Arbeiten überprüfen, deren Entstehung sie nicht mitverfolgt haben

5. Eine Unternehmensführung, die auch das nächste Modell übersteht

Jedes Konzept, das sich ausschließlich auf die Leistungsfähigkeit einer Modellgeneration stützt, wird innerhalb eines Jahres überholt sein; daher muss es bei der Steuerung eher um Schwellenwerte als um Werkzeuge gehen.

• Eine laufende Überprüfung, welche Entscheidungen die Schwelle von der Empfehlung zur Entscheidung überschritten haben und welche wieder zurückverwiesen werden sollten
• Die Richtlinie ist unter Berücksichtigung von Konsequenzen und Reversibilität verfasst, sodass sie nicht jedes Mal neu geschrieben werden muss, wenn ein Anbieter eine neue Version veröffentlicht.
• Der Eskalations- und Ausnahmepfad wird getestet, bevor er benötigt wird, und nicht erst beim ersten Vorfall festgelegt.

So funktioniert ein Projekt zur Transformation der Belegschaft mithilfe von KI

1. Diagnose. Beobachtungen und Befragungen in den betreffenden Arbeitsabläufen sowie die bereits vorliegenden Daten zu Volumen, Durchlaufzeit und Fehlern. Das Ergebnis ist eine Entscheidungsübersicht: Was wird entschieden, wie oft, von wem und was passiert, wenn eine falsche Entscheidung getroffen wird?
2. Sortieren. Jede Entscheidung basiert auf den Folgen und der Umkehrbarkeit, wobei die Eskalationsschwelle ausdrücklich festgelegt und in einfacher Sprache festgehalten wird, was menschlich bleibt.
3. Neugestaltung. Die betroffenen Rollen werden in ihrer neuen Form beschrieben: ein namentlich genannter Verantwortlicher für jedes Ergebnis, die erforderlichen Genehmigungsschritte vor und nach der Bearbeitung sowie die Fähigkeiten, über die jede Rolle nun verfügen muss.
4. Die Kapazität festlegen. Die Verwendung der freigestellten Stunden muss vor der Umsetzung beschlossen und genehmigt werden, wobei die Maßnahme so gestaltet sein muss, dass sie sich in einer Kennzahl niederschlägt, die das Unternehmen bereits ausweist.

Wo diese Arbeit endet und die benachbarte Arbeit beginnt

In der Nähe dieser Seite befinden sich mehrere Artikel, und es lohnt sich, bei der Auswahl genau zu sein, denn der Kauf eines falschen Artikels ist teuer.

Die Kompetenzentwicklung baut das auf, was die Organisation leisten kann – allgemein und über alle Triebkräfte des Wandels hinweg. Diese Seite ist bewusst enger gefasst: Sie befasst sich ausschließlich mit den Kompetenzen, die durch Automatisierung verdrängt oder geschaffen werden, ausgehend von den Aufgaben, die ein System übernommen hat. Wenn die Frage lautet, worin Ihre Mitarbeiter als Nächstes gut sein müssen, finden Sie die Antwort auf der umfassenderen Seite. Wenn die Frage lautet, worin sie gut sein müssen, weil ein System nun einen Teil ihrer Arbeit übernimmt, dann ist dies die richtige Seite.

Das Change Management setzt eine Veränderung erst dann um, wenn sie konzipiert wurde. Auf dieser Seite wird festgelegt, was sich ändern soll. Die Reihenfolge ist entscheidend: Wenn Maßnahmen zur Einführung bereits eingeleitet werden, bevor die Entscheidungsbefugnisse geklärt sind, entsteht Kommunikation über ein Modell, das noch niemand definiert hat.

Bei der Organisationsgestaltung geht es um Struktur, Berichtswege und die Zuordnung von Funktionen. Auf dieser Seite kann die Struktur unverändert bleiben und dennoch die Arbeitsabläufe verändert werden, da Entscheidungsbefugnisse und das Organigramm nicht dasselbe sind.

Auf der technologischen Seite umfasst die strategische KI-Transformation das Unternehmensprogramm und das Portfolio der zu entwickelnden Lösungen, während sich diese Seite mit dem Personalaspekt desselben Programms befasst. Sie läuft parallel zu unserem Bereich „Business Technology Strategy“ und nicht erst im Anschluss daran. Die Gründe dafür erläutern wir im Artikel „Von Workflows zu Systemen“.

Warum sich Unternehmen für „ Vivaldi “ entscheiden, um ihre Belegschaft mithilfe von KI neu auszurichten

Wir sind ein Strategieberatungsunternehmen, kein Systemintegrator und kein Schulungsanbieter. Wir verkaufen keine der Tools, zu deren Einsatz wir beraten – was dann von Bedeutung ist, wenn die ehrliche Empfehlung für eine bestimmte Entscheidung lautet, dass diese Aufgabe weiterhin von einer Person übernommen werden sollte.

Der zweite Grund ist, dass es sich hierbei nicht um neue Arbeit unter einem neuen Namen handelt. Die Neugestaltung der Art und Weise, wie eine Organisation Entscheidungen trifft, agiert und gemessen wird, ist das, was wir seit 1999 tun. Bei American Express wurden wir beauftragt, eine kundenorientierte Arbeitsweise unternehmensweit zu verankern. Das bedeutete, die Art und Weise neu zu definieren, wie Mitarbeiter arbeiten, Entscheidungen treffen und Mehrwert schaffen, sowie die entsprechenden Steuerungsstrukturen aufzubauen, um dies nachhaltig zu sichern. Mehr als 800 Vorreiter wurden auf allen Ebenen gewonnen und eingebunden, um dies umzusetzen. Dieses Programm entstand lange vor der KI-Debatte, und genau das ist der springende Punkt: Der Mechanismus, durch den sich ein Rollenwandel entweder durchsetzt oder stillschweigend scheitert, hat sich nicht geändert, nur weil das, was die Arbeit verdrängt, nun ein Modell ist.

Unsere veröffentlichten Überlegungen dazu, wohin die Entwicklung führt, finden sich in den Bereichen KI und die Zukunft der Arbeit sowie KI-Orchestrierung in Unternehmen.

So bewerten Sie einen Berater für die Transformation der Belegschaft durch KI

• Fragen Sie, ob sie mit Rollen oder mit Entscheidungen beginnen. Beginnt man mit Rollen, führt dies zu einer Personalbestandsaufnahme. Beginnt man mit Entscheidungen, entsteht ein Konzept.
• Fragen Sie, wem das Ergebnis gehört, wenn ein System in Aktion tritt. Ein Unternehmen, das darauf keine klare Antwort hat, hat sich mit den Fähigkeiten beschäftigt, nicht aber mit der Umsetzung.
• Fragen Sie, wohin die frei gewordene Kapazität fließt. Lautet die Antwort, dass die Produktivität von selbst eine Verwendung findet, wird die Einsparung nicht in der Buchhaltung erscheinen.
• Fragen Sie, was menschlich bleibt, und wie genau sie das formulieren würden. Unklarheit ist hier der größte vermeidbare Grund für Widerstand.
• Fragen Sie, was wegfällt. Eine Umstellung, bei der lediglich Systeme hinzugefügt werden, führt zu Umgehungslösungen, da die Mitarbeiter alles umgehen, was zusätzlichen Aufwand verursacht.

Transformation der Belegschaft durch KI vs. Veränderungsmanagement vs. Kompetenzentwicklung?

Verwandte Arbeiten

• Beratung zur Innovationsfähigkeit im Bereich KI für die dauerhafte Fähigkeit, zu entscheiden, was als Nächstes automatisiert werden soll, anstatt jeweils nur einen Arbeitsablauf nach dem anderen.
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Diese Tätigkeit ist Teil unseres Geschäftsbereichs „People, Culture & Capabilities “ bei Vivaldi.

Der Wandel der Arbeitswelt durch KI in den USA und weltweit

Wir führen diese Arbeit von zehn Standorten auf vier Kontinenten aus, darunter New York, Boston, San Francisco, Chicago, London, München, Düsseldorf, Hamburg, Zürich und Singapur. Das spielt hier eine größere Rolle als sonst, denn was automatisiert werden kann, was dem Betriebsrat offengelegt werden muss und welche Anpassungen an einer Stelle vorgenommen werden können, unterscheidet sich zwischen den Vereinigten Staaten und Deutschland erheblich – und ein Konzept, das dies außer Acht lässt, wird die erste landesweite Einführung nicht überstehen.

Die meisten Projekte werden von der Niederlassung aus geleitet, die der operativen Einheit am nächsten liegt, deren Arbeitsabläufe sich ändern, wobei ein Partner marktübergreifend verantwortlich ist, damit die Eskalationsschwellen einheitlich bleiben.