Entwicklung von Fähigkeiten

Beratung zur Kompetenzentwicklung bedeutet, eine Fähigkeit aus den Händen derjenigen, die sie zufällig besitzen, in den Besitz der Organisation zu überführen: Wissen, auf das jeder zugreifen kann, der es als Nächstes benötigt; Praxis, die in die tatsächliche Arbeit integriert ist und nicht nur in Veranstaltungen; sowie die Erlaubnis für diese Menschen, zu handeln. „ Vivaldi “ ist seit 1999 als Strategieberatung tätig, und wir bauen Kompetenzen auf die gleiche Weise auf, wie wir Strategiearbeit betreiben – nämlich innerhalb der bereits laufenden Arbeit und nicht parallel dazu in einem Schulungsraum.

• Seit 1999Strategie, Innovation und Kompetenzaufbau
• Über 200veröffentlichte Fallstudien
• 10 Niederlassungenauf vier Kontinenten
• 5xWirtschaftsWoche: Das Beste aus den Bereichen Beratung, Strategie und Innovation

Wenn Unternehmen uns beauftragen

Maßnahmen zur Kompetenzentwicklung werden in der Regel vom Vorstandsvorsitzenden, vom Chief Strategy Officer oder vom Chief People Officer eines Unternehmens in Auftrag gegeben, das bereits Geld für Schulungen ausgegeben hat und dennoch keine konkreten Veränderungen in der Arbeitsweise des Unternehmens vorweisen kann. Auslöser ist fast immer ein konkretes Scheitern und nicht etwa ein Entwicklungsplan.

• Der zweite Durchlauf kostet genauso viel wie der erste. Das Unternehmen hat das schon einmal erfolgreich durchgeführt und fängt trotzdem wieder bei Null an, da keine Informationen darüber erhalten geblieben sind, wie es damals ablief.
• Ein Team stellt einen Single Point of Failure dar. Eine bestimmte Funktion ist vorhanden, liegt jedoch in den Händen von drei Personen, und jeder Plan, der davon abhängt, muss sich nach deren Terminkalendern richten.
• Die Schulung war abgeschlossen, doch das Verhalten änderte sich nicht. Die Teilnehmer schlossen das Programm ab, bewerteten es positiv und kehrten dann zu ihrer bisherigen Arbeitsweise zurück.

Zwei nahe beieinander liegende Themenbereiche sind voneinander zu unterscheiden. Wenn es darum geht, wer die Führung übernimmt, wie Entscheidungen getroffen werden und wie sich dies skalieren lässt, dann handelt es sich um Führungskräfteentwicklung. Wenn es hingegen konkret darum geht, wie KI Rollen, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten verändert, dann geht es um die Transformation der Belegschaft und um KI. Auf dieser Seite geht es darum, was die Organisation tun kann – nicht darum, wer sie leitet, und auch nicht darum, wie sich KI auf sie auswirkt.

Warum Ausbildung keine Kompetenz schafft

Einem Unternehmen, das Mitarbeiter geschult hat und die Aufgabe dennoch nicht wiederholt ausführen kann, fehlt in der Regel eine von drei Komponenten, und ein Kurs vermittelt nur eine davon.

• Abrufbares Wissen. Ein Team, das ein Problem bereits einmal gelöst hat, sollte es nicht noch einmal von Grund auf neu lösen müssen. Wenn die Gründe für vergangene Entscheidungen nur in Nachrichten-Threads und in den Köpfen der Beteiligten festgehalten sind, fängt man bei jedem neuen Fall wieder von vorne an. Das ist eine Abhängigkeit, keine Fähigkeit.
• Üben Sie im Rahmen der tatsächlichen Arbeit. Fähigkeiten, die nur in einem Workshop geübt werden, lassen sich nicht übertragen. Kompetenz entwickelt sich durch Wiederholungen, die Konsequenzen nach sich ziehen – das bedeutet, dass die Arbeit selbst so gestaltet sein muss, dass sie diese Konsequenzen hervorbringt.
• Genehmigung. Menschen, die zwar geschult wurden, aber nicht handeln dürfen, bauen keine Kompetenzen auf, sondern Frustration. Ein überraschend großer Anteil der ins Stocken geratenen Kompetenzprogramme sind Genehmigungsprobleme, die sich als Kompetenzprobleme tarnen.

Der Praxistest ist eindeutig: Wenn die Organisation die Aufgabe zum zweiten Mal durchführt, kostet sie dann weniger als beim ersten Mal? Wenn die Kosten gleich bleiben, wurde keine Kompetenz aufgebaut – ganz gleich, was die Abschlussquoten aussagen.

Was unsere Dienstleistungen zur Kompetenzentwicklung umfassen

Fünf Arbeitsbereiche. Für die meisten Aufträge werden drei davon benötigt, und welche drei das sind, legen wir als Erstes fest – das ist keine Selbstverständlichkeit.

1. Die Fähigkeit als „Arbeit“ bezeichnen

Die Kompetenzsprache macht die Leistungsfähigkeit nicht widerlegbar. Wir beschreiben sie als ein Ergebnis, das die Organisation wiederholt erzielen muss, wodurch sich feststellen lässt, ob sie vorhanden ist.

• Das konkrete Ergebnis, das als Leistung und nicht als Eigenschaft beschrieben wird
• Wie oft wird es tatsächlich benötigt, da etwas, das zweimal im Jahr benötigt wird, selten den Aufbau einer internen Lösung rechtfertigt
• Wenn es bereits irgendwo im Unternehmen eine Version davon gibt, die einfach nicht weitergegeben wird

2. Feststellen, welche der drei Komponenten fehlt

Das ist der Teil, den die meisten Programme überspringen – und genau dadurch, dass man ihn überspringt, erhält ein Problem mit den Zugriffsrechten Mittel aus dem Schulungsbudget.

• Eine Betrachtung von Wissen, Praxis und Erlaubnis jeweils für sich, da die Heilmittel für jeden Bereich unterschiedlich sind, die Symptome jedoch identisch sind
• Die beiden zuletzt eingehend untersuchten Ansätze: Was ist schneller und zuverlässiger als ein Bewertungsinstrument?

3. Die Argumentation abrufbar machen, nicht nur die Schlussfolgerung

Eine Dokumentation, die lediglich festhält, was beschlossen wurde, ist nahezu wertlos. Was das nächste Team braucht, ist das „Warum“ und die Frage, was die Antwort verändern würde.

• Entscheidungsprotokolle, in denen die in Betracht gezogenen Alternativen und die Bedingungen, unter denen die Entscheidung revidiert würde, festgehalten sind
• Wissen, das dort verfügbar ist, wo Entscheidungen getroffen werden, und nicht in einem Archiv, das man nur dann aufruft, wenn man gerade nichts zu tun hat
• Ein namentlich benannter Eigentümer für das Material nach Beendigung des Auftrags, denn Wissen ohne Eigentümer verfällt still und leise

4. Wiederholungen in die praktische Arbeit integrieren

Fähigkeiten entwickelt man, indem man die Aufgabe unter realen Bedingungen ausführt. Wir gestalten das Projekt so, dass die Praxis selbst im Mittelpunkt steht und nicht nur eine Simulation davon.

• Es werden Live-Fälle ausgewählt, damit die Organisation innerhalb des Einsatzzeitraums mehrere reale Wiederholungen erhält
• Coaching im Moment der Entscheidung, nicht erst im Nachhinein
• Progressiver Rückzug, sodass unser Einsatz bei jeder Wiederholung geringer ist als bei der vorherigen

5. Entscheidungsbefugnisse übertragen und dies anschließend in zweiter Instanz nachweisen

Die Übergabe ist das Ergebnis. Wenn sie nicht nachgewiesen werden kann, liegt die Kompetenz weiterhin bei uns und nicht bei Ihnen.

• Die Entscheidungsbefugnisse wurden offiziell auf die Personen übertragen, die nun über die entsprechenden Kompetenzen verfügen, wobei die Eskalationsschwelle schriftlich festgehalten wurde
• Eine zweite Instanz, die von Personen betrieben wird, die an der ersten nicht beteiligt waren
• Vergleich der Kosten und der aufgewendeten Zeit zwischen den beiden – dies ist der einzige Leistungsindikator, der sich einer Interpretation entzieht

So funktioniert ein Projekt zur Kompetenzentwicklung

1. Diagnose. Das Ergebnis wird als „Arbeit“ bezeichnet, wobei die letzten beiden Versuche untersucht und die Lücke auf Wissen, Praxis oder Genehmigung zurückgeführt wird. Das Ergebnis ist eine Entscheidung darüber, wofür Ausgaben getätigt werden sollen – und wofür nicht.
2. Konzeption. Die aus der Praxis ausgewählten Wiederholungsfälle, die festgelegten Entscheidungsprotokolle sowie die Entscheidungsbefugnisse, die übertragen werden müssen, werden namentlich und nach Rolle identifiziert. Das Ergebnis ist ein Plan, in dem für jeden Teil ein Verantwortlicher festgelegt ist.
3. Durchführung: Mehrere Live-Wiederholungen mit Coaching im entscheidenden Moment, wobei unser Eingreifen jedes Mal weniger wird. Das Ergebnis ist eine fertiggestellte Arbeit sowie die dahinterstehende Begründung in einer Form, die das nächste Team nutzen kann.
4. Übergabe. Ein abschließender Instanzlauf ohne unsere Beteiligung, der hinsichtlich Kosten und Dauer mit dem ersten verglichen wird und dessen Durchführung einer namentlich genannten Person innerhalb der Organisation obliegt.

Warum sich Unternehmen für „ Vivaldi “ entscheiden, um ihre Kompetenzen weiterzuentwickeln

• Wir sind ein Strategieberatungsunternehmen, kein Schulungsanbieter. Wir betreiben weder eine Akademie noch stellen wir Zertifikate aus oder betreiben eine Lernplattform. Was wir aufbauen, ist die Fähigkeit, ein bestimmtes Geschäftsergebnis wiederholt zu erzielen, und diese Arbeit findet im Rahmen konkreter Kundenprobleme statt.
• Die Diagnose kommt vor dem Programm. Ein Vorschlag, der direkt auf den Inhalt eingeht, geht davon aus, dass es an den Fähigkeiten mangelt. Oft ist das nicht der Fall, und diese Annahme kommt teuer zu stehen.
• Wir entwickeln das System so, dass wir uns selbst aus dem Prozess zurückziehen können. Ein schrittweiser Rückzug ist in den Plan integriert, und die letzte Instanz wird bewusst ohne uns ausgeführt.
• Die Leistungsfähigkeit wird anhand der Kosten beurteilt, nicht anhand von Eindrücken. Zufriedenheitswerte dienen als Maßstab für das Programm. Die Kosten der zweiten Instanz dienen als Maßstab für die Leistungsfähigkeit.

Wie man einen Berater für Kompetenzentwicklung bewertet

Fünf Fragen, die man jedem Anbieter stellen sollte – auch uns.

• Was wird die zweite Instanz kosten? Dank der Leistungsfähigkeit wird sie günstiger. Wenn die Prognose dieselbe ist wie bei der ersten, kaufen Sie im Grunde genommen eine Lieferung, die mit einem „Entwicklungs“-Etikett versehen ist.
• Wo bleibt das Wissen erhalten, wenn Sie das Unternehmen verlassen? In unseren Systemen oder in Ihren Unterlagen? Nur eines davon überdauert das Ende des Arbeitsverhältnisses.
• Was schlagen Sie vor, bevor Sie überhaupt geprüft haben, ob es sich um ein Berechtigungsproblem handelt? Ein Anbieter, der nicht zwischen einer Qualifikationslücke und einer Lücke bei den Entscheidungsbefugnissen unterscheiden kann, wird Ihnen so oder so einen Kurs verkaufen.
• Wie viel von dem Training ist echte Arbeit? Simuliertes Training schafft Selbstvertrauen. Training unter realistischen Bedingungen schafft Kompetenz, und beides fühlt sich am Tag der Prüfung gleich an.
• Wer leitet das Ganze konkret, wenn Sie nicht dabei sind? Wenn in der Angebotsphase niemand innerhalb der Organisation namentlich genannt werden kann, wurde die Übergabe nicht ordnungsgemäß geplant.

Strategieberatung, Anbieter von Unternehmensschulungen oder Lernplattform?

Verwandte Arbeiten

Die Leistungsfähigkeit ist selten der einzige entscheidende Faktor. Welche dieser Maßnahmen Sie benötigen, hängt davon ab, was die Diagnose ergibt.

• Organisatorische Unterstützung ist der übergeordnete Kontext, in den dies eingebettet ist, und umfasst Struktur, Führung, Entscheidungsbefugnisse und Kompetenzen gleichermaßen. Beginnen Sie hier, wenn mehr als einer dieser Aspekte eine Rolle spielt.
• Führungskräfteentwicklung wobei die Fähigkeit, die verbessert werden muss, eher das Urteilsvermögen auf Führungsebene ist als die Umsetzung auf den darunterliegenden Ebenen.
• Organisationsgestaltung wo die Diagnose als Freigabe zurückkommt, denn Entscheidungsbefugnisse sind in erster Linie eine strukturelle Frage und erst in zweiter Linie eine Frage der Personalentwicklung.
• Beratung im Bereich Sales Enablement wobei es bei der betreffenden Fähigkeit konkret darum geht, was das Vertriebsunternehmen wiederholt verkaufen kann.
• Wandel in der Arbeitswelt und KI wo die Frage nach den Fähigkeiten durch KI aufgezwungen wird, was wiederum verändert, was entwickelt werden muss und was sich nicht mehr lohnt zu entwickeln.
• Veränderungsmanagement wo die Fähigkeiten nur vereinzelt vorhanden sind und die Akzeptanz das Hindernis darstellt.

Diese Arbeit ist Teil unseres Geschäftsbereichs „People, Culture and Capabilities“ bei Vivaldi, dem Strategieberatungsunternehmen, das hinter dem „Demand Landscape“ und dem „ Interaction Field “ steht.

Kompetenzentwicklung in den USA und weltweit

Wir sind mit 10 Niederlassungen auf vier Kontinenten vertreten, was in diesem Zusammenhang von Bedeutung ist, da sich Kompetenzen nicht so nahtlos von einem Markt auf den anderen übertragen lassen, wie es ein Lehrplan vermuten lässt. Um dasselbe Ergebnis zu erzielen, können in einer US-amerikanischen und einer deutschen Geschäftseinheit unterschiedliche Entscheidungsbefugnisse erforderlich sein, und ein Programm, das davon ausgeht, dass dies nicht der Fall ist, vermittelt zwar Kenntnisse in beiden Bereichen, schafft jedoch in keinem der beiden echte Kompetenz.

Die Projekte werden sowohl vor Ort als auch aus der Ferne durchgeführt. Multinationale Kunden bauen diese Kapazitäten in der Regel einmalig in dem Markt auf, in dem die Arbeiten am häufigsten anfallen, und testen dann die Übergabe, indem sie die zweite Instanz an einem anderen Standort betreiben.