Kundenorientiertes Training

Die „Customer First“-Schulung vermittelt die Gewohnheit, von dem auszugehen, was ein Kunde erreichen möchte, und nicht davon, was das Unternehmen gerade verkauft. Sie zielt auf die Entscheidungen ab, die Menschen im Arbeitsalltag treffen: Was wird entwickelt, was wird gesagt, was wird priorisiert und was wird eskaliert? American Express beauftragte uns, diese Arbeitsweise unternehmensweit zu verankern, und dieses mehrjährige Programm ist die veröffentlichte Fallstudie, auf die sich diese Seite stützt. Diese Seite befasst sich mit der Schulung selbst, nicht mit der strategischen Vorarbeit, die ihr in der Regel vorausgeht.

• Seit 1999Kunden-, Nachfrage- und Geschäftsstrategie
• Über 200veröffentlichte Fallstudien
• 10 Niederlassungenauf vier Kontinenten
• 5xWirtschaftsWoche: Das Beste aus den Bereichen Beratung, Strategie und Innovation
• Der Interaction Fieldverfasst von unserem Gründer

Wenn Unternehmen uns beauftragen

Schulungen zum Thema „Kundenorientierung“ werden in der Regel erst dann gebucht, wenn eine strategische Entscheidung bereits getroffen wurde, diese sich aber noch nicht in der Praxis widerspiegelt. Auslöser ist eine sichtbare Diskrepanz zwischen dem, worum sich das Unternehmen nach eigenen Angaben organisiert, und dem, was an einem ganz normalen Dienstag tatsächlich beschlossen wird.

• Nachdem eine Segmentierungs- oder Bedarfsanalyse vorliegt. Die Untersuchung ist fundiert, die Präsentation wurde verteilt, und bei der Priorisierung setzt sich nach wie vor die Produktlinie durch, die am vehementesten dafür plädiert.
• Wenn eine Kundensituation interne Grenzen überschreitet. Zwei oder drei Abteilungen sind jeweils für einen Teil dessen zuständig, was der Kunde erreichen möchte, und keine von ihnen ist für das Endergebnis verantwortlich.
• Wenn die Servicebewertungen hoch sind, das Wachstum aber nicht. Die einzelnen Interaktionen werden gut bewertet, und im Vorfeld dieser Interaktionen hat sich nichts geändert.
• Bevor ein neues Betriebsmodell in Betrieb genommen wird. Eine Struktur, die sich an Kundensituationen orientiert, scheitert schnell, wenn die Menschen darin weiterhin in Produktkategorien denken.
• Was an der Front bekannt ist, erreicht die Strategieabteilung nie. Verkäufer und Serviceteams fungieren täglich als Vermittler zwischen dem Katalog und der Situation des Kunden, doch es gibt keinen Weg, wie das, was sie erfahren, zu den Entscheidungsträgern gelangen könnte.

Warum Kundenservice-Schulungen dieses Problem nicht lösen

In den meisten Kundenschulungen wird den Teilnehmern vermittelt, wie sie besser mit Kunden umgehen können. Dabei handelt es sich um ein Programm zur Verbesserung der Interaktionsqualität, das jedoch für das eigentliche Problem der meisten Unternehmen das falsche Instrument darstellt.

• Das Problem liegt in der Sichtweise, nicht in der Einstellung. Unternehmen sind nach Produktkategorien organisiert, weil sie auf diese Weise gewachsen sind und ihre Zahlen so ausgewiesen werden. Bei den Kunden ist das nicht der Fall. Diese Diskrepanz führt zu schlechten Entscheidungen, die von Menschen getroffen werden, denen das Thema sehr am Herzen liegt.
• Das Einstellungstraining lässt nach, das Entscheidungstraining hingegen nicht. Der Goodwill schwindet innerhalb eines Quartals wieder in Richtung der Anreizstruktur zurück. Eine veränderte Art, ein Argument zur Prioritätensetzung zu formulieren, bleibt bestehen, da sie für die Person, die sie anwendet, weiterhin nützlich ist.
• In allgemeinen Fallbeispielen wird das Konzept vermittelt, nicht jedoch die Anwendung. Man kann das Modell zwar genau beschreiben, ist aber dennoch nicht in der Lage, es auf die vorliegende Roadmap anzuwenden.
• Es umgeht die grenzüberschreitenden Fälle. Genau dort schafft das kundenorientierte Denken den größten Mehrwert und stößt am stärksten mit der Organisationsstruktur zusammen. Ein Programm, das diese Fälle ausklammert, vermittelt nur die einfache Hälfte.

Der Test besteht darin, zu prüfen, ob eine Entscheidung anders ausgefallen ist. Wenn im Quartal nach dem Programm niemand ein Beispiel nennen kann, hat die Schulung eine positive Stimmung bewirkt.

Was unsere Schulungsangebote für Neukunden umfassen

Vier Arbeitsbereiche. Die meisten Unternehmen lassen die ersten drei von uns abwickeln und führen den vierten intern weiter.

1. Ermitteln, wie Ihre Kunden beschreiben, was sie erreichen möchten

Bevor wir jemanden schulen, ermitteln wir zunächst die Situationen, in denen sich Ihre Kunden tatsächlich befinden – und zwar in deren Sprache und nicht anhand Ihrer Produktaxonomie. Dabei handelt es sich um Recherche und nicht um eine Überprüfung des Lehrplans, und genau dieser Schritt entscheidet darüber, ob der Gelernte überhaupt umgesetzt werden kann. Dies folgt aus einem Argument, das wir bereits öffentlich vorgebracht haben: Marken sollten eher Nachfrageräume als Kategorien besetzen, denn eine Kategorie wird dadurch definiert, was Unternehmen herstellen, während ein Nachfragerum dadurch definiert wird, was Kunden erreichen wollen.

• Die Probleme, die Kunden zu lösen versuchen, beschrieben ohne Bezugnahme auf den Katalog
• In welchen dieser Situationen werden zwei oder mehr Ihrer internen Grenzen überschritten – genau dort bleibt der Mehrwert meist ungenutzt
• In welchen Fällen ist das Unternehmen die naheliegende Lösung für eine Situation und in welchen Fällen ist es nur eine von mehreren Optionen?

2. Die Umwandlung der Rahmenbedingungen in die Entscheidungen, die Menschen tatsächlich treffen

Ein Rahmenkonzept, das zu keiner Entscheidung führt, ist reine Wortakrobatik. Wir benennen die wiederkehrenden Entscheidungen, die durch das Training verändert werden sollen, gemeinsam mit den Verantwortlichen im Raum.

• Eine Priorisierung, die von der Kundensituation ausgeht und nicht von der Roadmap der Kategorie
• Die Eskalation wurde danach beurteilt, ob die zugrunde liegende Situation gelöst wurde, und nicht danach, ob die Anfrage abgeschlossen wurde
• Eine Sprache im Vertrieb und Marketing, die Situationen beschreibt, die Kunden wiedererkennen, anstatt die Fähigkeiten hervorzuheben, auf die das Unternehmen stolz ist

3. Das Programm auf der Grundlage Ihrer eigenen Kunden und Ihrer eigenen Entscheidungen durchführen

Im Mittelpunkt des Programms steht eher die Praxis als der Unterricht. Die Teilnehmer arbeiten an realen Entscheidungsfällen, bei denen die tatsächlichen Rahmenbedingungen und Meinungsverschiedenheiten zum Tragen kommen.

• Die Arbeitssitzungen erstrecken sich über mehrere Wochen, sodass der Rahmen nicht nur innerhalb der Sitzungen, sondern auch zwischen den Sitzungen angewendet wird.
• Ein funktionsübergreifendes gemeinsames Vokabular, sodass ein im Marketing verwendeter Begriff auch in der Produktentwicklung dasselbe bedeutet
• Grenzüberschreitende Fälle werden gezielt behandelt, da diese von einem Standardprogramm außer Acht gelassen werden

4. Die Konstruktion nach unserer Abreise langlebig gestalten

Ob dies Bestand hat, hängt eher davon ab, was die Organisation belohnt, als von der Dauer des Programms; daher befasst sich die letzte Arbeit eher mit den Rahmenbedingungen als mit den Inhalten.

• Ein Weg, über den die Erkenntnisse der Mitarbeiter an vorderster Front über die Kundensituationen die Verantwortlichen für die Strategie erreichen
• Die Entscheidungen, die durch den Rahmen gesteuert werden sollen, werden namentlich genannt, damit sie anhand tatsächlicher Entscheidungen überprüft werden können, anstatt nur in guter Erinnerung zu bleiben
• Interne Moderatoren, die darin geschult wurden, das Programm ohne uns durchzuführen, und über die dafür erforderlichen Materialien verfügen

So funktioniert ein „Customer-First“-Schulungsprogramm

1. Diagnose. Gespräche mit Kunden und den Entscheidungsträgern, die Einfluss auf diese Kunden haben, sowie eine Überprüfung, wie die jüngsten Priorisierungsentscheidungen tatsächlich getroffen wurden. Das Ergebnis ist eine Liste der Kundensituationen, für die Ihre Organisation nicht zuständig ist.
2. Konzeption. Das Programm orientiert sich an Ihren Lebenssituationen, Ihren Entscheidungen und den Funktionen, die darauf abgestimmt sein müssen, und nicht an einem Standardlehrplan.
3. Durchführung. Die Sitzungen erstrecken sich über mehrere Wochen, sodass die Teilnehmer das Konzept in der Zwischenzeit auf konkrete Entscheidungen anwenden können, wobei grenzüberschreitende Fälle bearbeitet und nicht vermieden werden.
4. Einbindung. Interne Moderatoren, ein Feedback-Kanal von der Basis bis zur Strategieebene sowie eine Kennzahl, die sich eher an den getroffenen Entscheidungen als an der Zufriedenheit mit der Sitzung orientiert.

Ergebnisse der „Kunde im Mittelpunkt“-Schulungen

American Express: Eine „Customer First“-Philosophie, die von mehr als 800 Verfechtern gelebt wird

American Express beauftragte uns damit, eine „Kunde-im-Mittelpunkt“-Denkweise in die Arbeitsweise jedes einzelnen Mitarbeiters zu verankern – und zwar nicht als Servicestandard, sondern als Grundlage für die Entscheidungsfindung. Wir entwickelten ein „Customer-First“-Geschäftssystem: eine gemeinsame Philosophie, hinter der sich das Führungsteam und das gesamte Unternehmen versammeln konnten, ein Leitfaden, der in Grundsätze, Werkzeuge und Vorlagen unterteilt war, die die Mitarbeiter in ihrer täglichen Arbeit anwenden konnten, sowie „Customer First Action Learning“-Workshops, in denen ausgewählte Mitarbeiter als Vorreiter die Grundsätze und Werkzeuge der neuen Philosophie erlernten und anschließend als Change Agents für die Einführung fungierten. Vivaldi Mehr als 800 Vorreiter aller Hierarchieebenen wurden in das Programm eingebunden, und mehr als 30 von ihnen nahmen an der halbtägigen „How to Lead“-Crashkurs-Veranstaltung teil, um anderen Mitarbeitern die „Customer First“-Philosophie zu vermitteln. Das Programm wurde anschließend um weitere Module erweitert und als „Customer First 2.0“ eingeführt. Lesen Sie die ganze Geschichte: Aufbau eines kundenorientierten Vertriebssystems bei American Express.

Warum sich Unternehmen für „ Vivaldi “ entscheiden, wenn es um kundenorientierte Schulungen geht

Drei Gründe tauchen immer wieder auf.

• Die Schulung knüpft an unsere eigene Strategiearbeit an. „Demand Spaces“ und das „ Interaction Field “ sind Begriffe, mit denen wir in der Kundenarbeit Kundensituationen beschreiben; daher entspricht das vermittelte Vokabular dem der Strategie.
• Wir orientieren uns an Ihren Kunden. Die dem Programm vorausgehende Analyse ist eher eine Kundenanalyse als eine Überprüfung des Lehrplans, weshalb die Bewerbung berücksichtigt wird.
• Wir betrachten das Organigramm als Teil des Problems. Wenn eine Situation interne Grenzen überschreitet, lässt sich die Zuständigkeit nicht allein durch eine Einordnung klären, und das sagen wir auch ganz offen, anstatt die Mitarbeiter dazu anzuleiten, sich noch stärker gegen eine Struktur aufzulehnen.

So bewerten Sie Schulungen zum Thema Kundenorientierung

Das sollten Sie bei jedem Anbieter auf Ihrer Auswahlliste erfragen – auch bei uns.

• Fragen Sie, ob dies Entscheidungen oder Einstellungen beeinflusst. Ein Training zur Einstellungsänderung schafft Goodwill, der jedoch nachlässt. Ein Training zur Entscheidungsfindung verändert die Prioritäten, was beobachtbar ist.
• Fragen Sie, wessen Kunden als Beispiele herangezogen werden. Allgemeine Fallbeispiele vermitteln das Konzept. Ihre eigenen Kunden vermitteln die Anwendung, und nur Letzteres lässt sich übertragen.
• Fragen Sie sich, was mit dem Gelernten geschieht. Wenn die Mitarbeiter an vorderster Front zwar ein klareres Bild von den Kundensituationen entwickeln, aber keinen Bezug zur Strategie herstellen können, liefert die Schulung Erkenntnisse, die das Unternehmen nicht nutzen kann.
• Fragen Sie nach, wie es mit grenzüberschreitenden Fällen umgeht. Ein Programm, das diese vermeidet, vermittelt nur die einfache Hälfte.
• Fragen Sie nach, was im Anschluss gemessen wird. Zufriedenheitswerte geben Aufschluss über die Sitzung. Geänderte Priorisierungsentscheidungen geben Aufschluss über die Schulung.

Eine Schulung zum Thema „Kundenorientierung“, eine Kundenservice-Schulung oder ein Führungskräfteprogramm?

Verwandte Dienstleistungen

Training ist selten die einzige Lösung. Vier miteinander verbundene Komponenten – und die Grenzen zwischen ihnen spielen eine wichtige Rolle.

• Beratung im Bereich Sales Enablement wenn die Lücke genau darin besteht, was die Vertriebsorganisation formulieren und in ein Gespräch einbringen kann.
• Organisationsgestaltung wenn die Kundensituation interne Grenzen überschreitet und keine Änderung des Rahmens dazu führt, dass jemand die Verantwortung dafür übernimmt.
• Kompetenzentwicklung wenn das, was fehlt, eher ein breiteres internes Kompetenzspektrum ist als die Kundenorientierung an sich.
• Führungskräfteentwicklung wenn die Einschränkung bei den Führungskräften liegt, die die Anreize festlegen, und nicht bei den Teams, die die täglichen Entscheidungen treffen.

Diese Arbeit fällt in den Zuständigkeitsbereich unserer „Organizational Enablement “-Gruppe, die Teil des Bereichs „People, Culture and Capabilities“ bei Vivaldi, dem Strategieberatungsunternehmen, das hinter dem „Demand Landscape“ und dem „ Interaction Field “ steht.

Schulungen zum Thema „Der Kunde steht an erster Stelle“ in den USA und weltweit

Unsere Schulungsaktivitäten werden von zehn Niederlassungen auf vier Kontinenten aus betrieben, wobei das US-Team in New York ansässig ist. Da Kunden ihre Ziele je nach Markt unterschiedlich beschreiben, vermittelt ein Programm, das auf US-amerikanischen Forschungsergebnissen basiert und an anderen Orten unverändert durchgeführt wird, den falschen Kunden das falsche Vokabular. Wir führen in jedem Markt, den das Programm abdecken soll, eine Bestandsaufnahme durch und erstellen die Schulungsunterlagen auf der Grundlage der Situationen, die die Kunden dieses Marktes tatsächlich beschreiben.