Venture Design Consulting

Venture Design ist die Arbeit, ein noch nicht existierendes Unternehmen zu definieren: Wen es bedient, was es verkauft, welche Preise es verlangt, welche Betriebskosten anfallen, warum dieses Unternehmen das Recht hat, es aufzubauen, und welche Annahme sein Ende bedeuten würde. Dies geschieht auf dem Papier, bevor ein Team, ein Budget oder eine juristische Person festgelegt wird, und mündet in die Entscheidung, das Unternehmen zu gründen, das Projekt auf Eis zu legen oder es einzustellen. Vivaldi beschäftigt sich seit 1999 mit Fragen zur Geschäftsentwicklung, unter anderem für Unternehmen wie die NEJM Group, LSG Sky Chefs und Lionbridge.

Zunächst zwei Anmerkungen zur Struktur, da die Seiten links und rechts von dieser Seite sich ergänzende Aufgaben behandeln. Wenn die offene Frage lautet, welche Investitionen das Unternehmen überhaupt tätigen sollte, wie diese jeweils finanziert werden und wann sie enden, dann handelt es sich um die Portfolio-Frage, die auf unserer Seite zur Corporate-Venturing-Beratung und nicht hier beantwortet wird. Wenn das Konzept bereits feststeht und das Problem darin besteht, das Unternehmen aufzubauen, dann handelt es sich um Corporate Venture Building. Beim Design wird entschieden, wie das Venture aussehen soll. Beim Aufbau wird es dann in die Tat umgesetzt.

• Seit 1999Nachfrage, Innovation und neue Geschäftsstrategie
• Über 200veröffentlichte Fallstudien
• 10 Niederlassungenauf vier Kontinenten
• 5xWirtschaftsWoche: Das Beste aus den Bereichen Beratung, Strategie und Innovation
• Der Interaction Fieldverfasst von unserem Gründer

Wenn Unternehmen uns beauftragen

Venture Design wird in der Regel von einem Chief Strategy Officer, einem Innovationsleiter oder einem Leiter der Unternehmensentwicklung in Auftrag gegeben, der mit einer Wachstumslücke konfrontiert ist, die das Kerngeschäft nicht schließen kann, und über ein Konzept verfügt, das noch nicht als Geschäftsmodell festgehalten wurde. Der Auslöser ist normalerweise einer dieser Punkte.

• Ein Konzept, das eigentlich eine Produktbeschreibung ist. Es gibt eine klare Antwort darauf, was gebaut werden soll, aber keine Antwort darauf, wer dafür bezahlt, mit welcher Gewinnspanne oder was passiert, wenn der offensichtliche Konkurrent darauf reagiert.
• Ein Business Case, der auf Zahlen basiert, die eigentlich zu einem anderen Unternehmen gehören. Das Modell extrapoliert die Margen, die Servicekosten und den Verkaufszyklus des Kerngeschäfts, da dies die einzigen verfügbaren Zahlen waren.
• Mehrere Konzepte und keine Grundlage für eine Entscheidung. Vier Ideen, eine Finanzierungsrunde – und nun wird verglichen, wie gut die einzelnen Ideen präsentiert wurden.
• Ein Projekt, das bereits auf einer ungeprüften Prämisse basiert. Nach zwei oder drei Quartalen kann niemand in einem Satz sagen, was diese Idee widerlegen würde.
• Ein Gremium, das um eine wirtschaftliche Bewertung gebeten hat. Das Vorhaben wurde grundsätzlich genehmigt; was noch fehlt, sind ein Einnahmemodell, eine Kostenbasis und eine Zahl, auf deren Grundlage eine Zuweisung erfolgen kann.

Warum ein neues Unternehmen nicht wie ein bestehendes geplant werden kann

Die vernünftige Auslegung des Standardansatzes lautet, dass ein neues Vorhaben denselben Prozess durchlaufen sollte wie jede andere Investition: den Markt einschätzen, das Modell entwickeln, den Geschäftsfall präsentieren. Der Ansatz ist richtig. Die Instrumente stammen jedoch aus einem bereits bestehenden Geschäftsfeld, und genau darin liegt das Problem.

Ein etabliertes Unternehmen lässt sich auf der Grundlage von nachprüfbaren Fakten planen. Die Branche ist bekannt, die Kunden können befragt werden, die Kundenbindungskosten sind im Jahresabschluss des Vorjahres ausgewiesen, und die Wettbewerber sind bekannt. Ein Start-up verfügt über nichts davon. Die Kategorie, in der es konkurrieren würde, existiert möglicherweise noch gar nicht, seine Kunden sind derzeit die Kunden eines anderen, die etwas anderes tun, und es gibt keine Gewinn- und Verlustrechnung, an der man sich orientieren könnte. Daher müssen die grundlegenden Annahmen bewusst konstruiert werden, anstatt sie aus Daten abzuleiten, und die Qualität des Start-ups hängt größtenteils von der Qualität dieser Annahmen ab.

Wenn man so tut, als wäre es anders, hat das drei negative Folgen.

• Die Marktgröße steht stellvertretend für die Nachfrage. Ein Marktanteil in einer ausgewiesenen Kategorie ist kein Beweis dafür, dass jemand wechseln wird. Nachfrage ist das, was Kunden erreichen wollen, und sie lässt sich selten mit den Kategorien in Einklang bringen, in denen ein Unternehmen seine Zahlen ausweist. Auch die Kapitalallokation schafft für sich genommen keinen Wert – ein Argument, das wir in dem Artikel „Kapitalallokation schafft keinen Wert, sondern die zukünftige Nachfrage“ dargelegt haben.
• Das Modell wird ausgehend vom Unternehmen definiert. Das Vorhaben geht von dem aus, was die Organisation bereits leisten kann, und mündet in ein technisch kompetentes, aber wirtschaftlich uninteressantes Ergebnis. Das Recht auf Erfolg wird dann eher durch ein Logo geltend gemacht als begründet.
• Die wirtschaftlichen Kennzahlen sind eher ein Ergebnis der Präsentation als eine Eingangsgröße. Preis, Bruttomarge, Akquisitionskosten und Servicekosten werden zuletzt eingetragen, um den für das Ziel erforderlichen Wert zu erreichen. Ein Unternehmen, dessen wirtschaftliche Kennzahlen rückwärts aus einem Ziel abgeleitet wurden, wird dieses Ziel nur im Modell erreichen – und nirgendwo sonst.

Die Alternative ist wenig glamourös. Man sollte das Geschäftsmodell schriftlich festhalten, wobei jede Annahme sichtbar und zugeordnet sein muss, darlegen, bei welchen Annahmen das Vorhaben nicht überleben kann, wenn sie sich als falsch erweisen, und auf dieser Grundlage eine Entscheidung treffen. Der größte Teil des Wertes liegt in den Konzepten, die frühzeitig, kostengünstig und mit einer schriftlichen Begründung gestoppt werden, die verhindert, dass sie im nächsten Jahr mit einem neuen Geldgeber wieder auftauchen.

Was unsere Dienstleistungen im Bereich Venture Design umfassen

Fünf Arbeitsschritte. Für ein einzelnes Konzept sind in der Regel alle fünf in dieser Reihenfolge erforderlich.

1. Das Geschäft definieren statt das Produkt

Das erste Ergebnis ist eine schriftliche Spezifikation eines Geschäftsmodells, keine Beschreibung eines zu entwickelnden Produkts.

• Der Bedarf, den es bedient, ausgedrückt als das, was ein Kunde erreichen möchte, und wie er heute dabei vorgeht
• Das Angebot, der Käufer und der Zeitpunkt des Kaufs, einschließlich dessen, was der Kunde nicht mehr tut oder wofür er nicht mehr bezahlt
• Die Teilnehmer, auf die das Unternehmen angewiesen ist, die ihm aber nicht gehören, da die meisten neuen Unternehmen heutzutage Partner benötigen, um überhaupt arbeiten zu können
• Was in der ersten Version bewusst nicht berücksichtigt wurde – und das ist in der Regel genau der Teil, der die Wirtschaftlichkeit erst ermöglicht

2. Die wirtschaftlichen Berechnungen auf Annahmen aufbauen, die man konkret benennen kann

Ein Geschäftsmodell ist keine Prognose. Es handelt sich um eine Reihe benannter Annahmen, die mit Berechnungen untermauert sind.

• Der Preis und die ihm zugrunde liegende Logik, d. h. worauf der Kunde verzichtet und was ihn die Alternative kostet
• Von Grund auf aufgebaute Stückkostenrechnung: Akquisitionskosten, Servicekosten, Bruttomarge und der Punkt, an dem sich eine Einheit amortisiert
• Das Kapital und die Kapazitäten, die die Muttergesellschaft bereitstellen müsste, unabhängig davon, was sie erwerben oder über Partnerschaften einbringen würde
• Jede Eingabe wird als Beleg, Referenzwert oder Annahme gekennzeichnet, sodass das Modell hinterfragt werden kann, anstatt es einfach zu glauben

3. Darlegen, warum gerade dieses Unternehmen und kein anderes

Ein Projekt, das jedes kompetente Unternehmen umsetzen könnte, wird von einem besser finanzierten Unternehmen umgesetzt werden. Das Recht auf den Erfolg muss konkret definiert sein.

• Das, was wirklich schwer zu kopieren ist: eine Kundenbeziehung, eine Datenbasis, ein Vertriebskanal, eine Lizenz, eine Markenberechtigung
• Die Frage nach der Akzeptanz, d. h., ob Kunden und Partner dieses Unternehmen in dieser Rolle akzeptieren würden
• Die ehrliche Alternative: Ob eine Partnerschaft, eine Übernahme oder gar nichts zu tun zum gleichen Ergebnis führen würde – und das zu geringeren Kosten
• Die im Voraus ausgearbeitete Antwort des Mitbewerbers, einschließlich der Preisgestaltung des Marktführers

4. Die Annahme benennen, die dem ein Ende bereiten würde

Jedes Vorhaben beruht auf einer Reihe von Überzeugungen, von denen nur wenige über den Ausgang entscheiden.

• Die gesamte Annahmenbasis, unterteilt in Nachfrage, Zahlungsbereitschaft, Lieferung und Vermarktungsweg
• Eine Einstufung anhand von nur zwei Kriterien: Wie unsicher die Aussage tatsächlich ist und in welchem Umfang das Geschäft zusammenbricht, falls sie falsch ist
• Die Frage, die als Erstes geklärt werden muss – mit dem kostengünstigsten Instrument, das sie widerlegen könnte –, wurde an die Praxis übergeben, wo ein Testprogramm erforderlich ist.
• Eine im Voraus festgelegte Auslösebedingung, die eher in der Sprache eines Ergebnisses als in der eines Gefühls formuliert ist

5. Entscheidung über den Bau, die Errichtung oder die Einrichtung einer Haltestelle

Das Projekt führt zu einer Entscheidung, nicht zu einer Konzeptsammlung.

• Eine Empfehlung mit Begründung: Jetzt bauen, abwarten, bis sich eine bestimmte Voraussetzung ändert, oder das Projekt einstellen – mit den Beweisen, die den Ausschlag gegeben haben
• Wirtschaftliche Zusammenhänge, dargestellt in einer Größenordnung, anhand derer man tatsächlich Entscheidungen treffen kann, wobei die wesentlichen Einflussfaktoren hervorgehoben sind
• Die offenen Fragen wurden aufgelistet, anstatt stillschweigend fallen gelassen zu werden, sodass das nächste Team dort ansetzt, wo noch Unklarheiten bestehen
• Ein Übergang zum Venture Building, bei dem die Antwort „aufbauen“ lautet – einschließlich dessen, was angenommen und was getestet wurde

So läuft ein Venture-Design-Projekt ab

1. Den Bedarf definieren. Wir beginnen außerhalb des Unternehmens und gehen davon aus, was Kunden erreichen wollen und wie sie derzeit vorgehen, anstatt von der Kategorie auszugehen, in der das Unternehmen tätig ist. Das Ergebnis ist der konkrete Bedarf, den das Projekt decken würde, sowie die Personen, die diesen Bedarf haben.
2. Beschreiben Sie das Geschäftsmodell. Das Angebot, den Käufer, die Preisgestaltung, die Beteiligten und die Wirtschaftlichkeit pro Einheit werden als ein zusammenhängendes Modell dargestellt, wobei jede Eingabe als Beleg, Vergleichswert oder Annahme gekennzeichnet ist.
3. Betonen Sie das. Das Recht auf den Sieg wurde gegen die ehrlichen Alternativen ins Feld geführt, die Wettbewerbsreaktion wurde niedergeschrieben und die tragenden Annahmen wurden in eine Rangfolge gebracht. Wenn sich eine davon kostengünstig regeln lässt, klären wir sie lieber vor der Entscheidung als danach.
4. Entscheiden Sie sich. Eine Empfehlung zum Bau, zur Stilllegung oder zum Stopp des Projekts – einschließlich der Begründung, der Wirtschaftlichkeit auf einer zuordenbaren Ebene, der Bedingungen für den Abbruch sowie einer Übergabe, die Ihr eigenes Team weiterführen kann.

Warum sich Unternehmen bei der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle für „ Vivaldi “ entscheiden

Wir gehen ein neues Geschäftsfeld eher ausgehend von der Nachfrage als von den technischen Möglichkeiten an. Unsere Ausgangsfrage lautet: Was möchten die Kunden erreichen und wo konzentriert sich diese Nachfrage? Dies ist ein anderer Ausgangspunkt als ein technisches Lastenheft oder eine Adjazenzkarte, und genau deshalb orientieren sich unsere Konzepte in der Regel eher an einer zu erfüllenden Aufgabe als an einer Technologie.

Wir arbeiten auch an Modellen, die von Akteuren abhängen, die nicht im Besitz des Unternehmens sind. Das ist das Argument in dem Buch „ Interaction Field “, das unser Gründer verfasst hat, und es ist in diesem Zusammenhang von Bedeutung, da die meisten Unternehmen, deren Aufbau sich heute lohnt, darauf angewiesen sind, dass sich ein Partner, ein Lieferant oder ein Entwickler auf eine bestimmte Weise verhält, damit das Geschäftsmodell funktioniert. Eine Annahme bezüglich eines Akteurs, über den man keine Kontrolle hat, sollte frühzeitig benannt werden.

Es lohnt sich, klarzustellen, was wir nicht tun, denn mehrere Unternehmen in diesem Markt tun es, wir jedoch nicht. Wir finanzieren keine Start-ups, wir beteiligen uns nicht am Eigenkapital und wir stellen weder Gründungsteams noch Interimsmanager zur Verfügung. Wir entwerfen das Geschäftsmodell, erörtern die wirtschaftlichen Aspekte und sprechen eine Empfehlung aus. Das Kapital, die Personalauswahl und die operative Leitung verbleiben in Ihrer Hand, was auch bedeutet, dass unsere Empfehlung nicht dadurch verbessert wird, dass Sie zustimmen.

So bewerten Sie einen Berater für Venture-Design

Das sollten Sie jedem Unternehmen auf Ihrer Liste mitteilen – auch uns.

• Bitten Sie sie, die Annahme zu nennen, die sie als Erstes überprüfen würden. Geben Sie ihnen das einseitige Konzept und bitten Sie sie, eine einzige Überzeugung zu nennen. Ein Unternehmen, das mit einem Prozess antwortet, verkauft einen Prozess.
• Fragen Sie, wie sie das Geschäftsmodell ohne vergleichbares Unternehmen aufbauen würden. Eine aussagekräftige Antwort ist ein Bottom-up-Modell, bei dem die zugrunde liegenden Annahmen explizit genannt werden. Eine schwache Antwort ist der Anteil an einem ausgewiesenen Markt.
• Fragen Sie nach, wie eine Stop-Empfehlung in ihrem Vertrag ausgestaltet ist. Wenn das Engagement nur mit einem Launch enden kann, kaufen Sie eher Dynamik als Urteilsvermögen.
• Fragen Sie nach einem Vorhaben, von dem sie einem Kunden abgeraten haben, und warum. Eine Kanzlei, die noch nie jemanden davon abgebracht hat, hatte entweder Glück oder hat ihre Beratungsaufgabe nicht erfüllt.
• Fragen Sie anschließend, wem das Modell gehört. Wenn die wirtschaftlichen Daten ausschließlich in einer Tabellenkalkulation gespeichert sind, die nur das Beratungsunternehmen bedienen kann, haben Sie eher ein Dokument als ein Entscheidungsinstrument erworben.

Venture Design vs. Corporate Venture Building vs. Innovationssprint?

Verwandte Arbeiten

Bislang sind noch keine veröffentlichten Fallstudien mit dieser Seite verknüpft. Unsere Arbeiten zum Venture Design werden in der Regel unter der jeweiligen Kompetenzkategorie zusammengefasst, die sie hervorgebracht hat. Daher sind die unten aufgeführten Seiten die richtigen Anlaufstellen, und jede davon beantwortet eine Frage, die auf dieser Seite nicht behandelt wird.

• Venture Building in Unternehmen Sobald die Entscheidung zum Aufbau gefallen ist, werden Governance, Finanzierungsphasen, die Suche nach Talenten und das Überleben gegenüber der Muttergesellschaft zu den Herausforderungen.
• Geschäftliche Experimente Wenn das Konzept festgelegt ist und der praktische Bedarf ein Testprogramm erfordert: das kleinste Instrument, mit dem sich die Annahme widerlegen ließe, sowie eine vor der Durchführung vereinbarte Schwelle.
• Innovation im Geschäftsmodell Wenn die Frage lautet, ob das bestehende Geschäftsmodell Ihres Unternehmens das Wachstum hemmt.
• Entwicklung eines neuen Geschäftsmodells falls diese Frage geklärt ist und ein neues Modell für das bestehende Geschäft festgelegt werden muss, insbesondere eines, das auf Teilnehmern basiert, die nicht in Ihrem Besitz sind.
• Produkt- und Dienstleistungsinnovation wenn das, was geschaffen wird, Teil des bestehenden Geschäfts und dessen Gewinn- und Verlustrechnung ist und nicht für sich allein steht.
• Experimente und Unternehmungen Für das Portfolio stellen sich vor allem folgende Fragen: Wie viel soll man für die Erkundung ausgeben, welche Wetten werden als Paket gehalten und wann wird jede einzelne beendet?

Diese Arbeit ist Teil unseres Geschäftsbereichs „Marketing Strategy & Acceleration“ bei Vivaldi, dem Strategieberatungsunternehmen, das hinter dem „Demand Landscape“ und dem „ Interaction Field “ steht.

Venture Design in den USA und weltweit

Unsere Venture-Aktivitäten werden von zehn Niederlassungen auf vier Kontinenten aus betrieben, wobei das US-Team in New York ansässig ist. Die Methode ist übertragbar, die Annahmen jedoch nicht. Die Zahlungsbereitschaft, die Glaubwürdigkeit eines neuen Marktteilnehmers, der Weg zum Markt und die regulatorischen Kosten des Betriebs variieren von Land zu Land, und ein Start-up, das in einem Markt seine Hurdle Rate erreicht, scheitert im nächsten regelmäßig am Preis oder am Vertrieb. Wenn ein Konzept für mehrere Märkte gedacht ist, legen wir zunächst die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen für den schwierigsten Markt fest, denn ein Modell, das nur im günstigsten Markt funktioniert, ist eher ein Pilotprojekt als ein Geschäftsmodell.