Beratung im Bereich unternehmerischer Experimente

Die Beratung im Bereich Business-Experimentierung klärt strategische Fragen anhand von Marktdaten statt durch Diskussionen hinter verschlossenen Türen. Wir helfen einem Team dabei, die Annahme zu benennen, die eine Idee zunichte machen würde, sollte sie sich als falsch erweisen, den kleinsten Test zu entwerfen, der sie widerlegen könnte, und sich vor Beginn des Tests darauf zu einigen, welches Ergebnis die Diskussion beenden würde. „ Vivaldi “ hat Innovationspipelines aufgebaut und neue Geschäftsmodelle für Unternehmen wie O2, Allianz, Wrigley, McGraw-Hill, Takeda und Anheuser-Busch validiert.

• Seit 1999Nachfrage, Innovation und Geschäftsmodellstrategie
• Über 200veröffentlichte Fallstudien
• 10 Niederlassungenauf vier Kontinenten
• 5xWirtschaftsWoche: Das Beste aus den Bereichen Beratung, Strategie und Innovation
• Der Interaction Fieldverfasst von unserem Gründer

Wenn Unternehmen uns beauftragen

Geschäftliche Experimente werden in der Regel von einem Chief Strategy Officer, einem Innovationsleiter oder einem Wachstumsverantwortlichen initiiert, der mehr Ideen als Budget hat und keine zuverlässige Möglichkeit besitzt, diese voneinander abzugrenzen. Der Auslöser ist fast immer einer der folgenden.

• Ein Plan, der auf einer unhinterfragten Annahme beruht. Das Geschäftsmodell funktioniert, und zwar aufgrund einer Annahme, die noch niemand vor einem Käufer getestet hat.
• Untersuchungen, die bestätigten, was bereits beschlossen war. Eine Studie ergab positive Ergebnisse, die Markteinführung fand trotzdem statt, und das Ergebnis auf dem Markt entsprach in keiner Weise der Präsentation.
• Tests, die nie enden. Das Unternehmen führt zahlreiche Aktivitäten durch, die als Tests bezeichnet werden, und noch nie wurde ein Projekt deswegen eingestellt.
• Eine Entscheidung zwischen Konzepten, die auf dem Papier gleichermaßen gut aussehen. Vier Vorschläge, ein Budget – und die Entscheidung fällt aufgrund der Überzeugung.
• Ein neues Modell, dessen Wirtschaftlichkeit noch nicht erwiesen ist. Die Frage nach der Nachfrage scheint geklärt zu sein, nicht jedoch die Frage, ob jemand bereit ist, den Preis zu zahlen, den das Modell erfordert.

Warum die meisten Experimente in Unternehmen nichts bewirken

Fast jedes große Unternehmen führt Tests durch. Nur wenige führen Experimente durch, und der Unterschied besteht darin, ob das Ergebnis auch anders hätte ausfallen können.

Ein häufiger Fehler besteht darin, dass der Test erst dann konzipiert wird, wenn die Entscheidung faktisch bereits gefallen ist. Es wird ein Konzept entwickelt, der Business Case verfasst und eine Studie in Auftrag gegeben, um dieses zu untermauern. Wenn das Ergebnis dann mehrdeutig ausfällt – was in der Regel der Fall ist –, wird das Projekt dennoch fortgesetzt. Da kein Risiko bestand, wurden auch keine Erkenntnisse gewonnen.

Darunter befinden sich drei weitere spezifische Muster.

• Die falsche Annahme wird überprüft. Teams testen eher das, was sich am einfachsten messen lässt, als das, was das Projekt zum Scheitern bringen würde, sollte es sich als falsch erweisen. Die Attraktivität lässt sich leicht messen. Die Zahlungsbereitschaft ist schwieriger zu ermitteln, daher wird die Attraktivität getestet, während die schwierigere Frage erst bei der Markteinführung geklärt wird.
• Der Test ist zu groß, um widerlegt zu werden. Ein Marktpilotprojekt, das ein Viertel kostet und Personal erfordert, ist nichts anderes als ein Soft Launch im Laborkittel. Es kommt zu spät und kostet zu viel, als dass man es als Fehlschlag bezeichnen könnte.
• Die Reihenfolge spielt keine Rolle. Wenn fünf Tests zu einem Thema parallel durchgeführt werden, entsteht ein Durcheinander. Die Reihenfolge ist wichtiger als die Anzahl, denn die Antwort auf die erste Frage macht in der Regel drei der anderen überflüssig.

Das Fachgebiet ist eng gefasst. Man ermittelt die Annahme, die am ehesten falsch sein dürfte, entwirft den kleinsten Test, der sie widerlegen könnte, führt diesen als Erstes durch und notiert, wie sich das Ergebnis dadurch verändert hat. Der größte Teil des Nutzens ergibt sich daraus, dass ein Programm frühzeitig abgebrochen wird – und genau das ist es, was große Organisationen am wenigsten zu honorieren wissen. Wie große Probleme tatsächlich gelöst werden, hängt mehr von der richtigen Abfolge der Fragen ab als vom Umfang der darauf angewandten Analysen.

Was unsere Beratungsleistungen im Bereich Geschäftsversuche umfassen

Fünf Arbeitsschritte. Bei den meisten Aufträgen werden alle in dieser Reihenfolge durchgeführt.

1. Ermittlung der Annahme, die das Risiko birgt

Jede neue These beruht auf einer Vielzahl von Annahmen, und nur wenige davon entscheiden darüber, ob sie funktioniert.

• Eine schriftliche Auflistung der Faktoren, von denen die Idee abhängt, unterteilt in Nachfrage, Zahlungsbereitschaft, Lieferung und Vermarktungsweg
• Eine Einschätzung, welche davon sowohl entscheidend als auch wirklich ungewiss sind – eine Liste, die viel kürzer ist, als die Teams erwarten
• Diese Annahme belegte den ersten Platz, weil sie kostengünstig zu überprüfen ist und fatale Folgen hat, wenn sie falsch ist – und nicht, weil das Team gerne darüber diskutiert.

2. Entwurf des kleinsten Tests, der die Hypothese widerlegen könnte

Ein Test rechtfertigt seine Kosten durch die Entscheidung, zu der er führen kann; daher gehen wir bei der Entwicklung rückwärts von dieser Entscheidung aus.

• Das je nach Risiko gewählte Instrument: ein Gespräch mit dem Käufer, ein Preisangebot, ein Landing-Test, ein einzelnes Geschäft oder ein begrenzter Testlauf auf dem Live-Markt
• Eine Stichprobe und eine Dauer, die auf die jeweilige Behauptung abgestimmt sind und nicht auf das verfügbare Budget
• Ein Versuch, dessen Scheitern man sich leisten kann, denn ein Experiment, dessen Scheitern sich niemand leisten kann, ist ein Projekt mit einem eigenen Forschungsposten

3. Konzepttests mit Personen, die das Produkt tatsächlich kaufen würden

Konzepttests funktionieren, wenn das Risiko in der Nachfrage liegt, und sie scheitern, wenn das Konzept eher als Nutzenversprechen denn als Verkaufsobjekt beschrieben wird.

• Das Angebot, so wie es verkauft werden würde, mit dem Preis, den Vor- und Nachteilen und dem Namen des Produkts, das es ersetzt
• Preis- und Werttests, die eine Verpflichtung erfordern, da bekundetes Interesse und ein unterzeichneter Auftrag unterschiedliche Arten von Daten sind
• Nichtkäufer wurden bewusst einbezogen, da diejenigen, die ablehnen, die Obergrenze besser erklären als die Befürworter die Chance.

4. Im Voraus festlegen, wie das Ergebnis aussehen soll

Ein unklares Ergebnis ist die übliche Folge eines nicht näher spezifizierten Tests, und es wird stets so ausgelegt, dass die Behandlung fortgesetzt wird.

• Ein vor der Testausführung festgelegter Schwellenwert: die Zahl, das Verhalten oder die verbindliche Zusage, die als bestanden gilt
• Da die Auswertung eines Beinaheunfalls zeitgleich vereinbart wurde, kann ein knappes Ergebnis im Nachhinein nicht in ein „Ja“ umgedeutet werden.
• Die Beweisstandards werden ausdrücklich dargelegt, einschließlich dessen, was der Test nicht aussagen kann – was in der Regel genau der Teil ist, der später zitiert wird

5. Ein Ergebnis als Entscheidung werten

Ein Ergebnis, das niemand dokumentiert, ist ein Ergebnis, für dessen erneute Ermittlung das Unternehmen Kosten tragen muss.

• Ein Protokoll für jeden Test, aus dem hervorgeht, was angenommen wurde, was durchgeführt wurde, welche Ergebnisse erzielt wurden und was sich infolgedessen geändert hat
• Die Ergebnisse werden an die Personen weitergeleitet, die über die Mittelvergabe entscheiden, und nicht nur an das Team, das den Test durchgeführt hat
• Ein sichtbares Verzeichnis dessen, was widerlegt wurde; daher muss eine Idee, die bereits gescheitert ist, mit neuen Belegen aufwarten und nicht mit einem neuen Förderer

So funktioniert ein Projekt zur geschäftlichen Experimentierung

1. Legen Sie die Annahmen offen. Wir nehmen das Konzept, den Plan oder den Business Case in seiner vorliegenden Form und ermitteln – in den eigenen Worten des Teams – die Faktoren, von denen es abhängt, unterteilt in Nachfrage, Preis, Lieferung und Markteinführung.
2. Nach Risiko ordnen. Jede Annahme wird danach bewertet, wie unsicher sie tatsächlich ist und inwieweit die Argumentation zusammenbricht, wenn sie falsch ist. Das Ergebnis ist eine Annahme, die zuerst geprüft werden soll, wobei die Begründung sichtbar ist, damit die Wahl einer Überprüfung standhält.
3. Entwerfen und durchführen. Das kleinste Instrument, mit dem sich die Hypothese widerlegen ließe, wobei der Schwellenwert vor Beginn der Feldforschung festgelegt wird; die Untersuchung sollte mit echten Käufern durchgeführt werden und nicht mit einer Ersatzgruppe.
4. Entscheiden und protokollieren. Ein Messwert im Vergleich zum Schwellenwert, eine Entscheidung, ob fortgefahren, umgestaltet oder abgebrochen werden soll, sowie eine Dokumentation, anhand derer Ihre Teams den nächsten Test ohne unsere Hilfe durchführen können.

Warum sich Unternehmen für „ Vivaldi “ entscheiden, um geschäftliche Experimente durchzuführen

Die meisten Unternehmen, die Experimentierlösungen anbieten, lassen sich einer von zwei Bereichen zuordnen: entweder einem Forschungsinstitut, das Reaktionen misst, oder einer Agentur für digitale Optimierung, die Webseiten optimiert. Beide sind nützlich, doch keines von beiden gibt eine Antwort darauf, ob ein Angebot überhaupt sinnvoll ist.

Wir gehen von der Nachfrage aus. Unsere Arbeit beginnt damit, was die Kunden erreichen wollen – und genau das macht den Unterschied zwischen einem Konzept, das in Tests gut abschneidet, und einem Konzept, das tatsächlich gekauft wird. Das bedeutet, dass die Annahmen, die wir ganz oben auf die Liste setzen, in der Regel kommerzieller Natur sind: ob der Bedarf tatsächlich besteht, ob jemand den vom Modell geforderten Preis zahlen wird und ob es einen Weg auf den Markt gibt.

Wir entwickeln auch Tests, bei denen wir damit rechnen, dass sie teilweise fehlschlagen. Ein Unternehmen, das niemals ein negatives Ergebnis liefert, führt keine Experimente durch, und ein Programm, das daran gemessen wird, wie viele Ideen es genehmigt, wird diese auch genehmigen.

So bewerten Sie einen Berater für geschäftliche Experimente

Das sollten Sie jedem Unternehmen auf Ihrer Liste mitteilen – auch uns.

• Fragen Sie, was sie als Erstes testen würden und warum gerade das. Ein Unternehmen, das mit einem Forschungsplan statt mit einer einzelnen Annahme antwortet, verkauft Ihnen ein Gefühl der Sicherheit. Eine sinnvolle Antwort nennt genau das, was das Projekt beenden würde, sollte sich diese Annahme als falsch erweisen.
• Fragen Sie, wie klein sie es gestalten können. Erfahrene Praktiker messen sich daran, wie wenig Aufwand sie betreiben müssen, um etwas Entscheidendes zu lernen, und nicht daran, wie umfangreich die Feldforschung ist.
• Fragen Sie, ob die Zahlungsbereitschaft getestet wird. Die Attraktivität lässt sich leicht messen, hat aber nur eine geringe Vorhersagekraft. Eine Zusage zu erhalten ist schwieriger, sagt aber wesentlich mehr aus.
• Fragen Sie, bei welchem Ergebnis sie Ihnen sagen würden, dass Sie aufhören sollen. Wenn es vor dem Test keine Antwort darauf gibt, wird es auch danach keine geben.
• Fragen Sie, wer das zweite Experiment durchführt. Lautet die Antwort „die Beratungsfirma“, dann haben Sie eine Studie gekauft. Ein Programm hinterlässt eine Methode, die Ihre eigenen Teams anwenden können, ohne eine Bestellung aufgeben zu müssen.

Geschäftliche Experimente vs. A/B-Tests vs. Marktpilotprojekte?

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Zwei miteinander verbundene Funktionen in der Reihenfolge, in der sie normalerweise auftreten, sowie die Gruppe, zu der diese Methode gehört.

• Venture-Design Sobald ein Konzept die ersten Tests überstanden hat, stellt sich die Frage, was das Ganze eigentlich ist.
• Unternehmensinteresantes Venture-Building wenn das Geschäftsmodell bewährt ist und die Herausforderung darin besteht, ein neues Unternehmen innerhalb eines Mutterkonzerns aufzubauen.
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Diese Arbeit ist Teil unseres Geschäftsbereichs „Marketing Strategy & Acceleration“ bei Vivaldi, dem Strategieberatungsunternehmen, das hinter dem „Demand Landscape“ und dem „ Interaction Field “ steht.

Beratung zu geschäftlichen Experimenten in den USA und weltweit

Unsere Experimentierarbeit erfolgt von zehn Standorten auf vier Kontinenten aus, wobei das US-Team in New York ansässig ist. Die Methode lässt sich übertragen, die Erkenntnisse jedoch nicht: Die Zahlungsbereitschaft, die Glaubwürdigkeit einer Aussage und der Weg zum Markt variieren je nach Markt, und ein Konzept, das in einem Land validiert wurde, scheitert im nächsten regelmäßig am Preis oder am Vertriebskanal. Wenn ein Angebot in mehreren Märkten eingeführt werden soll, testen wir zunächst die Annahme, die sich zwischen den Märkten am stärksten unterscheidet – in der Regel ist dies eher der Preis oder der Vertrieb als die Attraktivität.