Beratung im Bereich Sales Enablement

Bei der Sales-Enablement-Beratung geht es darum, zu klären, was ein Unternehmen tatsächlich verkauft, und anschließend die Inhalte, den Qualifizierungsansatz, die Einarbeitung und die Messmethoden zu entwickeln, die es einer Vertriebsorganisation ermöglichen, diese Produkte und Dienstleistungen wiederholt zu verkaufen. Vivaldi ist seit 1999 im Bereich Go-to-Market und Sales Enablement tätig, darunter das Go-to-Market-System und das Sales-Enablement-Toolkit hinter dem Händler-Softwareportfolio von Cox Automotive sowie das Value-Selling-Framework, das zum Standardansatz für die Unternehmensvertriebsorganisation von British Telecom wurde.

• Seit 1999Markteinführungs- und Vertriebsunterstützungsstrategie
• Über 200veröffentlichte Fallstudien
• 10 Niederlassungenauf vier Kontinenten
• 5xWirtschaftsWoche: Das Beste aus den Bereichen Beratung, Strategie und Innovation
• Brand Leadershipmitverfasst von unserem Gründer

Wenn Unternehmen uns beauftragen

Beratungsleistungen im Bereich Sales Enablement werden in der Regel von einem CRO, einem VP of Sales oder einem Leiter des Sales Enablement in einem Unternehmen in Anspruch genommen, das mehr als ein Produkt an denselben Käufer verkauft. Der Auslöser ist selten eine Schulungslücke. Es handelt sich um eines von wenigen Mustern, die sich immer wiederholen.

• Das Cross-Selling, das nie stattfindet. Zwei oder mehr Produktlinien richten sich an denselben Kunden, die wirtschaftliche Logik dahinter ist seit Jahren offensichtlich, und dennoch präsentieren Verkäufer dem Kunden immer noch nur ein einziges Produkt.
• Nach einer Übernahme oder einem Ausbau des Portfolios. Zwei Vertriebsteams verkaufen sich überschneidende Produkte an dieselben Kunden, und keines der beiden kann die Kombination angemessen beschreiben. Cox Automotive sah sich mit einer ähnlichen Situation konfrontiert, und zwar in einem Portfolio, das Dealertrack, Dealer.com, VinSolutions, vAuto, Xtime, Autotrader, Kelley Blue Book und Manheim umfasste – allesamt an dieselben Händler verkauft.
• Starke Einzelpersonen, keine Wiederholbarkeit. Eine Handvoll Verkäufer erreichen die Zahlen regelmäßig, niemand kann erklären, wie sie das schaffen, und die Methode lässt sich nach ihrem Aufstieg nicht mehr fortsetzen.
• Ein integriertes Angebot, das nicht ankam. Das Unternehmen hat eine Plattform oder ein gebündeltes Angebot auf den Markt gebracht, die Präsentation wurde geändert, und die Pipeline sieht genauso aus wie zuvor.
• Eine Leistung, die nicht zum Portfolio passt. Die Produkte schneiden in Bewertungen gut ab, doch der Vertrieb verpasst Abschlüsse – was eher darauf hindeutet, wie der Mehrwert vermittelt und wie die Geschäfte strukturiert werden, als auf die Produkte selbst. So lautete die Diagnose bei British Telecom.

Warum die meisten Sales-Enablement-Programme hinter den Erwartungen zurückbleiben

Die übliche Diagnose lautet: Lücken im Wissen oder in den Fähigkeiten. Die Verkäufer finden nicht die richtige Präsentation oder wurden noch nicht im Umgang mit dem neuen Angebot geschult – daher lautet die Lösung: eine Inhaltsbibliothek und ein Schulungstag.

Dabei wird ein Positionierungsproblem als logistisches Problem behandelt. Wenn das Unternehmen mehrere Produktlinien verkauft und der Käufer eine bestimmte Situation schildert, wird vom Verkäufer erwartet, dass er allein im Raum in Echtzeit übersetzt. Manche machen das gut. Die meisten jedoch nicht, und diejenigen, die es können, können nicht erklären, wie sie das anstellen – weshalb sich diese Methode nie über ihren Kreis hinaus verbreitet.

Die entscheidende Frage ist nicht, ob die Vertriebsmitarbeiter über die richtigen Materialien verfügen. Es geht vielmehr darum, ob das Unternehmen festgelegt hat, für welche Kundensituationen es die naheliegende Lösung darstellt, und ob die Vertriebsorganisation auf diese Situationen ausgerichtet ist und nicht auf die interne Produkttaxonomie. Diese Entscheidung ist eine strategische Entscheidung, kein Ergebnis der Vertriebsunterstützung, und genau diese Entscheidung wird in den meisten Programmen übersehen.

Ist die Entscheidung erst einmal gefallen, wird die Unterstützung zur reinen Umsetzung. Ist dies nicht der Fall, kann keine noch so umfangreiche Infrastruktur dies ausgleichen – vielmehr verschleiert sie die Lücke: Die Nutzung der Inhalte und die Abschlussquote der Schulungen steigen, während die Konversionsrate unverändert bleibt.

Was unsere Beratungsleistungen im Bereich Sales Enablement umfassen

Fünf Arbeitsbereiche. Für die meisten Aufträge sind der erste und mindestens zwei weitere erforderlich. Wir werden Ihnen klar und deutlich mitteilen, falls Sie nur einen davon benötigen.

1. Festlegen, was verkauft wird

Bevor eine Ressource aufgebaut wird, muss folgende Frage geklärt sein: Für welche Kundensituationen ist das Unternehmen positioniert, um erfolgreich zu sein – und zwar in der Sprache des Kunden und nicht in der des Produktkatalogs; was wird tatsächlich verkauft, wenn mehrere Produkte an denselben Käufer gehen – in der Regel ist dies die Verbindung zwischen ihnen und nicht die Summe ihrer Teile; und wo unterscheidet sich das Angebot wirklich von der Konkurrenz, im Gegensatz zu den Fällen, in denen der Verkäufer über den Preis konkurriert, denn der Verkaufsansatz muss in jedem Fall anders sein.

2. Verkaufsinhalte, die auf die Situation der Käufer zugeschnitten sind

Sobald die These feststeht, hat das Begleitmaterial eine klar definierte Aufgabe. Die Inhalte sind nach der Situation des Käufers und nicht nach Produktlinien gegliedert, sodass der Verkäufer die Argumentation nicht erst vor Ort zusammenstellen muss. Der Test ist einfach: Ein Verkäufer sollte in der Lage sein, die Situation des Käufers zu benennen und das passende Material dafür zu finden, ohne entscheiden zu müssen, welche der neun Präsentationen geeignet ist.

3. Qualifizierung und Bearbeitung von Einwänden vor Ort

Ein Qualifizierungsansatz, der frühzeitig erkennt, in welcher Situation sich ein Käufer tatsächlich befindet, sodass das Gesprächsthema entsprechend angepasst werden kann, sowie ein Einwandmanagement, das auf den Einwänden basiert, die in realen Besprechungen tatsächlich vorgebracht werden – und nicht auf solchen, die in einem Workshop nur hypothetisch angenommen wurden. An dieser Stelle werden auch die Geschäftsstruktur und die Wertdarstellung neu gestaltet, wenn die Analyse darauf hindeutet.

4. Einarbeitung und der Weg zur Standardisierung

Ein Onboarding-Prozess, der einen neuen Verkäufer auf denselben Standard bringt, ohne dass die Person, die das Programm entwickelt hat, anwesend ist. Wenn das Programm von seinem Urheber abhängig ist, handelt es sich noch nicht um eine fest verankerte Kompetenz, und die Leistung wird im Quartal nach Abschluss des Auftrags nachlassen.

5. Messung, Rückmeldung und Steuerung

Die Messung erfolgte anhand der Konversionsrate und der Zykluszeit innerhalb der Käufer-Szenarien, auf die das Programm abzielte, und nicht anhand von Statistiken zur Inhaltsnutzung, die lediglich bestätigen, dass eine Präsentation geöffnet wurde. Daneben gibt es einen Rückkopplungsweg vom Markt zurück in das Angebot, sodass das, was die Verkäufer am Markt lernen, die Aussagen des Unternehmens beeinflusst.

So funktioniert ein Sales-Enablement-Projekt

1. Diagnose. Interviews mit Führungskräften im Vertrieb und Vertriebsmitarbeitern an vorderster Front, Analyse von gewonnenen und verlorenen Geschäften, Untersuchungen bei Kunden und Nichtkunden sowie eine schrittweise Betrachtung der Pipeline-Daten. Das Ergebnis ist eine Einschätzung, ob der Engpass im Verkaufsangebot, im Vertriebsprozess oder in der Unterstützung der Vertriebsmitarbeiter liegt – eine Frage, die die meisten Programme auf der Grundlage von Annahmen beantworten.
2. Entscheiden Sie sich. Legen Sie fest, auf welche Käufersituationen sich das Unternehmen konzentrieren wird und welche es nicht mehr weiter verfolgen wird. Mit Kunden getestet, mit der Vertriebsleitung auf ihre Tragfähigkeit geprüft. Das Ergebnis ist eine Entscheidung mit schriftlich festgehaltenen Ausschlüssen, kein Segment-Menü.
3. Aufbau: Die Kommunikationsarchitektur nach Käufersituation, die daraus resultierenden Vertriebsinhalte und das Enablement-Toolkit, der Qualifizierungsansatz, der Umgang mit Einwänden sowie die Onboarding-Materialien.
4. Einbindung. Schulungen, Steuerung, der Feedback-Kreislauf vom Einsatz vor Ort bis zur Strategie sowie ein Messmodell, das sich eher an der Pipeline als an den Aktivitäten orientiert, damit das Programm auch nach unserem Abzug weiterläuft.

Wo dies bereits geschehen ist

Das Produkt- und Tool-Portfolio von Cox Automotive, zu dem Dealertrack, Dealer.com, VinSolutions, vAuto, Xtime, Autotrader, Kelley Blue Book und Manheim gehören, war zwar leistungsstark, für Händler jedoch verwirrend und für Vertriebsteams schwer zu vermitteln. Vivaldi arbeitete mit der stellvertretenden Vizepräsidentin für Marketing im Bereich Softwarelösungen und ihrem Team zusammen, um das Markteinführungssystem neu zu gestalten und ein umfassendes Toolkit zur Vertriebsunterstützung zu entwickeln, damit die Teams an vorderster Front eine integrierte Lösung verkaufen konnten, anstatt fragmentierte Produktpräsentationen zu halten. Die Analyse umfasste die 5-Cs – Unternehmen, Kunden, Kategorie, Wettbewerber und Verbraucher –, woraus eine Architektur für die Markteinführungsbotschaften entstand, gefolgt von den Materialien zur Vertriebsunterstützung, die es den Vertriebsleitern von Cox Automotive ermöglichten, diese Geschichte im persönlichen Gespräch mit den Händlerkunden zu vermitteln. Der neue Ansatz vereinfachte die Arbeitsabläufe der Verkäufer, erhöhte die Cross-Selling-Möglichkeiten, steigerte das Engagement für das Portfolio und verdeutlichte „Warum Cox?“ als vernetzten Wachstumsmotor für Händler. Die bezahlten Medien für die Einführungskampagne erzielten im Vergleich zur vorherigen Kampagne einen Anstieg der Klickrate um 73 %. Lesen Sie die Geschichte zur Markteinführung und Vertriebsunterstützung von Cox Automotive.

Der Unternehmensvertrieb von British Telecom blieb im Verhältnis zu seiner Marktposition und der Qualität seines Produktportfolios hinter den Erwartungen zurück. Die Analyse von „ Vivaldi“ ergab, dass die Ursache nicht in Produktlücken lag, sondern in strukturellen Problemen des Vertriebsansatzes, darunter die Gestaltung von Geschäften, die Vermittlung des Mehrwerts und das Management der Pipeline. Wir gestalteten den Markteinführungsansatz neu und entwickelten ein Rahmenkonzept für den wertorientierten Vertrieb, das den Unternehmensvertriebsteams die Werkzeuge für strategischere Gespräche mit CXO-Entscheidungsträgern an die Hand gab. Zudem strukturierten wir das Pipeline-Management neu, um die Konversionsrate in jeder Phase zu verbessern. Das Rahmenkonzept wurde zum Standardansatz für die Unternehmensvertriebsorganisation von BT. Lesen Sie die Geschichte zur Vertriebsumgestaltung bei British Telecom.

Warum sich Unternehmen für „ Vivaldi “ im Bereich Sales Enablement entscheiden

Wir sind ein Strategieberatungsunternehmen, das auch die Enablement-Ebene aufbaut – eine ungewöhnliche Kombination. Die meisten Unternehmen bewegen sich nur auf einer Seite dieses Spektrums: Entweder liefert ein Strategieberatungsunternehmen eine Kommunikationsarchitektur und überlässt es der Vertriebsorganisation, diese zu interpretieren, oder eine Enablement-Abteilung entwickelt das Toolkit auf der Grundlage des jeweiligen Angebots, das ihr vorgelegt wird.

• Wir werden nicht nur die Art und Weise ändern, wie etwas verkauft wird, sondern auch das, was verkauft wird. Wenn das Angebot die Einschränkung darstellt, dann ist genau das die Herausforderung. Die Entwicklung eines Toolkits auf der Grundlage eines unklaren Angebots ist eine Aufgabe, die wir ablehnen werden.
• Wir lehnen es ab, Ihre Produktaxonomie als Ordnungsprinzip zu verwenden. Verkaufsinhalte, die nach der internen Produktstruktur gegliedert sind, spiegeln die Verwirrung der Käufer lediglich in ansprechenderer Form wider.
• Wir arbeiten mit den Mitarbeitern vor Ort zusammen, nicht nur mit der Vertriebsleitung. Der Umgang mit Einwänden und die Qualifizierung der Leads basieren auf dem, was die Verkäufer tatsächlich zu hören bekommen – das heißt: auf der Zeit, die sie in echten Kundengesprächen verbringen.
• Wir arbeiten mit Blick auf die Übergabe. Der Maßstab für unsere Arbeit ist, ob ein neuer Verkäufer die Standards auch ohne uns und ohne die Person, die das Programm entwickelt hat, erreicht.
• Wir sind für die Pipeline verantwortlich. Die Konversionsrate und die Durchlaufzeit je nach Käufersituation werden zu Beginn des Projekts als Erfolgskriterien festgelegt und nicht erst am Ende als Aktivitätsbericht ausgewiesen.

So bewerten Sie einen Berater für Sales Enablement

Das sollten Sie bei jedem Unternehmen auf Ihrer Auswahlliste erfragen – auch bei uns.

• Werden Sie das, was verkauft wird, ändern oder nur die Art und Weise, wie es verkauft wird? Die meisten Enablement-Maßnahmen beschränken sich auf Letzteres. Das ist zwar eine berechtigte Aufgabe, aber die falsche Vorgehensweise, wenn das Angebot selbst die Einschränkung darstellt.
• Was werden Sie mit unserer Produktaxonomie machen? Ein Unternehmen, das Ihre interne Struktur als Ordnungslogik für Vertriebsinhalte übernimmt, wird das Problem lediglich in einer optisch ansprechenderen Bibliothek reproduzieren.
• Wie fließen die Erkenntnisse aus der Praxis zurück in die Strategie? Maßnahmen zur Unterstützung, bei denen kein Rückkopplungspfad von den Verkäufern besteht, verlieren innerhalb von zwei Quartalen an Wirkung, da sich der Markt verändert, die Inhalte jedoch nicht.
• Was messen Sie? Die Nutzung von Inhalten und der Abschluss von Schulungen sind Aktivitätskennzahlen. Die Pipeline-Konversion nach Käufersituation ist eine Ergebniskennzahl, deren Ermittlung schwieriger ist.
• Wem gehört das Programm anschließend? Wenn die Antwort „der Beratungsfirma“ lautet, haben Sie eher eine Dienstleistung als eine Kompetenz erworben.

Beratungsunternehmen für Sales Enablement, Anbieter von Vertriebsschulungen oder Enablement-Plattform?

Verwandte Arbeiten

Sales Enablement ist selten ein isoliertes Gebiet. Je nachdem, wo genau die Einschränkung liegt, gibt es vier damit verbundene Arbeitsbereiche.

• Organisatorische Unterstützung, wenn das Muster über den Vertrieb hinausgeht und es um unternehmensweite Kompetenzen geht.
• Schulungen mit Kundenorientierung als Schwerpunkt, wenn die Teams dazu neigen, eher in Produktlinien als in Kundensituationen zu denken.
• Markteinführungsstrategie, bei der es um die Markteinführung selbst geht und nicht um die anschließenden Vertriebsmaßnahmen.
• Führungskräfteentwicklung, wenn nicht die Vertriebsmitarbeiter, sondern die Vertriebsleitung den Engpass darstellt.

Diese Tätigkeit ist Teil unseres Geschäftsbereichs „People, Culture and Capabilities “ bei Vivaldi.

Beratung im Bereich Sales Enablement in den USA und weltweit

Unsere Aktivitäten im Bereich Sales Enablement werden von zehn Niederlassungen auf vier Kontinenten aus gesteuert, was für diesen Service eine größere Rolle spielt, als es zunächst den Anschein haben mag. Die Situation der Käufer ist nicht in jedem Markt gleich: Das gleiche Produktportfolio trifft je nach Standort des Kunden auf unterschiedliche Wettbewerber, ein anderes Einkaufskomitee und unterschiedliche historische Wahrnehmungen. Eine Kommunikationsstrategie, die für einen Markt entwickelt und auf die übrigen Märkte übertragen wurde, scheitert in der Regel still und leise in den Märkten, für die sie nicht konzipiert wurde.

Wir arbeiten mit US-Vertriebsorganisationen zusammen, die im Inland tätig sind, mit globalen Unternehmen, die einen einheitlichen Vertriebsansatz regionenübergreifend umsetzen, sowie mit Unternehmen, die in den US-Markt eintreten und ihr bestehendes Angebot für ein amerikanisches Einkaufskomitee neu ausrichten müssen.