Eine neue Vorstellung von der Zukunft der Hummelwirtschaft

Noch vor wenigen Wochen saßen wir alle wie gebannt vor dem Fernseher und sahen zu, wie Usain Bolt bei den Olympischen Spielen drei Goldmedaillen gewann. Das Bild, das um die Welt ging, zeigte Bolt, wie er in die Kamera lächelte, während er vor den schnellsten Läufern der Welt herlief – scheinbar ganz entspannt und sichtlich amüsiert.

Das Bild ist eigentlich eine gute Metapher für das, was heute in Unternehmen auf der ganzen Welt, in allen Branchen und Kategorien, passiert: Eine neue, aufstrebende Generation von Führungskräften gibt sich nicht damit zufrieden, einfach nur zu konkurrieren.

Diese Führungspersönlichkeiten zeichnen sich dadurch aus, dass sie sich die Zukunft von Unternehmen, Branchen und Kategorien neu vorstellen. Sie definieren neu, was Wert für die Verbraucher bedeutet und verändern die Kundenerwartungen. Diese Führungspersönlichkeiten überdenken die Art und Weise, wie sich Organisationen verändern müssen, wie eine Hummel in einem Bienenstock, was zu dem Begriff Hummelwirtschaft geführt hat.

Sie scheinen sich wohl zu fühlen und Spaß daran zu haben, etablierte Unternehmen herauszufordern, den Status quo in Frage zu stellen und drastische Veränderungen zu erreichen. Sie lehnen die traditionellen Vorstellungen von Unternehmen ab, wie das Industriemodell und die Traditionen der schrittweisen Verbesserung und Optimierung. Diese Führungspersönlichkeiten streben danach, Unternehmen mit einem Umfang und einer Reichweite aufzubauen, die in einem noch nie dagewesenen exponentiellen Tempo erfolgen.

Schauen Sie sich nur die weltweite Automobilindustrie als anschauliches Beispiel dafür an, was dort geschieht:

In der oberen rechten Ecke des obigen Diagramms sehen Sie einige der beliebtesten Technologieunternehmen von heute. Diese Unternehmen sind die unerwarteten tödlichen Kräfte in der heutigen globalen Automobilindustrie. Jedes von ihnen hat eine andere Auffassung oder Vision von der Zukunft der Mobilität. Jedes dieser Unternehmen ist auf einem einzigartigen Weg, die Automobilindustrie, wie wir sie kennen, zu verändern.

Apple und Google haben zwar nicht die Absicht, Autos zu bauen, aber beide haben eine Vision davon, wie die Menschen in Zukunft von A nach B kommen werden. Bezeichnenderweise hält Apple sein "Project Titan" unter Verschluss, während Google auf vollautonome fahrerlose Autos setzt. Das bekannte Geschäftsmodell von Uber konkurriert mit Taxis und Limousinen, besitzt aber keine eigenen Autos, beschäftigt keine Fahrer und hat bereits im Mai die erste Serie autonomer Autos auf den Markt gebracht. Tesla will Autos in Massen bauen, verfolgt dabei aber einen revolutionären Ansatz, indem es Elektroautos, Ladestationen und Batterien kombiniert und gleichzeitig die traditionellen Vorstellungen von Marketing oder Verkauf über Händler ablehnt (was in den meisten Teilen der Vereinigten Staaten gegen das Gesetz verstößt). Es ist zwar wahrscheinlich, dass diese Technologieunternehmen noch einige "Umschwünge" vor sich haben, aber es ist ebenso wahrscheinlich, dass sie einen Weg finden werden, die Lieferkette der Branche aufzubrechen und einen erheblichen Teil der künftigen Gewinne zu erobern.
Wie Usain Bolt marschieren - bzw. sprinten - diese Herausforderer zum Takt einer völlig anderen Trommel.

Apple und Google haben so viel Bargeld in der Bilanz, dass sie im Handumdrehen die drei größten amerikanischen Autohersteller kaufen könnten, und einen weiteren als Teil eines Bonuspakets erhalten. Die Marktkapitalisierung von Uber stieg in nur drei Jahren von 13 Milliarden Dollar auf fast 70 Milliarden Dollar. Für den gleichen Betrag könnte Uber BMW kaufen, das gerade sein 100-jähriges Bestehen gefeiert hat, und Uber hätte immer noch 20 Milliarden Dollar übrig.

Man könnte meinen, dies sei ein extremer Fall von drastischem Wandel, aber ich könnte die gleiche Situation für fast jede andere große Branche beschreiben. Warum ist das so?

Lineares vs. exponentielles Denken

Das Problem ist, dass sich viele Führungskräfte heute lediglich darauf konzentrieren, das Kundenerlebnis zu verbessern oder kundenzentrierte Initiativen im gesamten Unternehmen voranzutreiben. Sie entwerfen Customer Journeys, Touchpoints und Käuferpfade. Sie gehen von einzelnen Kanälen über Multi-Channel zu Omni-Channel über. Sie führen neue Marken ein, manchmal sogar in Konkurrenz zu ihrem Kerngeschäft, oder sie positionieren sich neu und stellen ihre Marke um. Vermarkter, immer in der Angst, das nächste große Ding zu verpassen, reden über alles, was mit Digital, Programmatic, Content, Native Apps, Big Data, AR und VR zu tun hat - aber sie bleiben allzu oft in den Taktiken des digitalen Marketings, der Werbung oder des Customer-Relationship-Managements gefangen. Im besten Fall verfolgen sie inkrementelle Strategien, um mehr Kunden effizienter zu konvertieren oder zu binden.

Am anderen Ende der Führungsetage leiten Führungskräfte Maßnahmen zur digitalen Transformation ein und setzen Cloud-basierte Unternehmenstechnologien ein, um die IT-Infrastruktur zu verbessern. Leitende Angestellte verkünden ihre strategische Absicht, ein Software- oder Technologieunternehmen zu werden. Sie richten in aller Eile Risikofonds ein und investieren in vielversprechende Start-ups; sie besuchen das Silicon Valley, um das Ökosystem der Unternehmen entlang der kalifornischen Küste zu bewundern und von ihm zu lernen. Sie leiten Unternehmensumwandlungen ein, um agiler und flexibler, wendiger und reaktionsschneller zu werden. Und die Zeit vergeht wie im Fluge, wenn Führungskräfte ihre Tage mit der Verwaltung dieser Projekte zur Verbesserung, Optimierung und Erweiterung füllen.

All diese Bemühungen sind lobenswerte Initiativen, aber keine davon ist wirklich strategisch, bahnbrechend, spielverändernd oder kühn genug, um die Zukunft zu gestalten, die Kundenerwartungen wirklich zu verändern und neue Werte zu schaffen oder gegen die Störfaktoren anzukämpfen, die wie Frühlingskrokusse überall auftauchen, wohin man schaut.

Die Herausforderung der Hummelwirtschaft

Das Problem bei so vielen dieser großen Initiativen und Projekte (oder nennen wir sie "Geschäfts- und digitale Transformationsbemühungen") ist, dass sie in der heutigen Wirtschaft schlichtweg wertlos sind. Wir nennen das die Hummelwirtschaft.

Die Hummelwirtschaft ist eine Wirtschaft, die von einem Verbraucher angetrieben wird, der stärker befähigt, stärker vernetzt und proaktiver als je zuvor ist. Die Technologie verändert nicht nur die Verbraucher, sondern auch die Art und Weise, wie die Verbraucher ihr tägliches Leben gestalten. Die Verbraucher leben in einer Welt mit vielen Informationen und verfügen über Technologien und Werkzeuge, um ihre täglichen Herausforderungen zu lösen. Sie mieten ein Produkt oder eine Dienstleistung (oder leihen, leihen oder teilen sie), um eine Aufgabe zu erledigen, ein bestimmtes Ziel zu erreichen oder ein Bedürfnis oder einen Wunsch zu befriedigen - und dann machen sie weiter mit ihrem Leben. Vier Dimensionen machen diese Hummelwirtschaft aus:

1. Die Verbraucher übernehmen Technologien in einem exponentiellen Tempo. Es dauerte 38 Jahre, bis 50 Millionen Verbraucher das Radio annahmen, 13 Jahre für das Fernsehen, 9 Monate für Twitter - und nur 80 Tage für das iPad.[1] Und während die Verbraucher diese neuen Innovationen immer schneller annehmen, verwerfen sie sie auch genauso schnell wieder.
2. Die Verbraucher sind zu aktiven Problemlösern geworden. Sie setzen sich Ziele, verfolgen eine Reihe von Aufgaben, um diese Ziele zu erreichen, und treffen Entscheidungen trotz Einschränkungen wie Zeit und Geld. Sie setzen Technologien ein, ziehen Freunde hinzu und suchen Hilfe, um die tägliche Arbeit zu erledigen. Sie streben nach Optimierung und werden zu effizienten und effektiven Entscheidungsträgern, die Wert und Nutzen von Produkten und Dienstleistungen suchen, um ihr Leben zu bewältigen. Sie sind nicht mehr die leichtgläubigen Konsumenten aus der Welt von Mad Men.
3. Die Verbraucher bewegen sich bei der Suche, Bewertung, dem Kauf und der Nutzung von Produkten und Dienstleistungen unberechenbar, im Zickzack, sporadisch und peripatetisch, indem sie von einer Marke zur anderen, von einem Kanal zum anderen und von einem Gerät zum anderen springen - und das alles, während sie sich um das kümmern, was ihnen wirklich wichtig ist, ähnlich wie eine Hummel ihr Leben führt. Die Website Customer Journey ist zu einem Sprint mit tausend Wendungen geworden.
4. Die Verbraucher von heute sind abgelenkt. Ihre Aufmerksamkeit ist die wertvollste und knappste aller Währungen geworden. Die Aufmerksamkeitsspanne ist von 12 Sekunden im Jahr 2010 auf heute 8,25 Sekunden gesunken - weniger als die eines Goldfisches (oder einer Hummel) -, während die ständig wachsende Menge an Informationen einen Engpass für die Zeit und die Überlegungen der Verbraucher schafft.

In der Hummelwirtschaft könnte man sich fragen, welchen Wert die typischen Bemühungen der Unternehmen haben:

• Was wäre, wenn die Taxifahrer in New York eine große Initiative zur Verbesserung des Kundenerlebnisses starten würden - zum Beispiel, indem sie freundlichere Fahrer einsetzen? Angesichts der Konkurrenz durch Ride-Hailing-Unternehmen wie Uber, Lyft und Gett würde eine Verbesserung der Servicequalität natürlich nicht viel bringen. Die Verbraucher würden einfach weiterhin ihr Auto über ihr Smartphone bestellen, anstatt zu versuchen, ein Taxi vom Bordstein aus zu rufen.
• Welchen Vorteil hatte Blockbuster angesichts des Versanddienstes von Netflix, der Filme auf Grundlage der online angegebenen Kundenpräferenzen verschickte (und der damit einhergehenden Möglichkeit zum Streamen)? Blockbuster feierte enorme Erfolge, indem es schummrige Videotheken in ein landesweites Netzwerk von 9.000 Filialen mit ansprechendem Ambiente, umfassender Filmauswahl und der hilfsbereiten Unterstützung von 60.000 Mitarbeitern verwandelte. Und dennoch meldete Blockbuster im September 2010 Insolvenz an.
• Nokia war der weltweite Marktführer bei Mobiltelefonen mit einem Umsatz von fast 75 Milliarden Dollar und einer Marktkapitalisierung von etwa 245 Milliarden Dollar. Das Unternehmen war nicht nur die stärkste Marke im Bereich Mobiltelefone, sondern auch das innovativste Technologieunternehmen in ganz Europa. Es hatte sogar alle wichtigen Mobiltechnologien erfunden und auf den Markt gebracht, bevor Apple 2007 das iPhone auf den Markt brachte - darunter Browserfunktionen, die Nokia-Brille (wie Google Glass), einen App-Store und ein Internet-Tablet (später als iPad bekannt). Es verfügte über eine Videofunktion, die mit FaceTime von Apple vergleichbar war, und hatte ein energiesparendes Betriebssystem namens Symbian. Mit dem N9 Communicator brachte das Unternehmen sogar ein Smartphone auf den Markt, lange bevor Apple das iPhone vorstellte. Doch welchen Wert hatte Nokia als Marke trotz seiner großen Nutzerbasis und seines Marktanteils, als das iPhone auf den Plan trat?

Drei Schritte zum Gewinnen im neuen Kontext

Die Führungskräfte von Unternehmen, Betrieben und Marken, die in diesem neuen Kontext erfolgreich sind, konzentrieren sich auf drei Hauptaufgaben:

1. Sie überdenken und gestalten die Zukunft ihrer Branche grundlegend neu – und beschränken sich dabei nicht nur auf ihre eigene Marktposition. Diese Führungskräfte analysieren nicht nur Trends und projizieren sie in die Zukunft. Und sie entwickeln nicht nur eine Vision für die Zukunft ihres eigenen Unternehmens. Stattdessen entwerfen sie eine Vision für die Zukunft aller Märkte in dieser „Bumble-Bee-Wirtschaft“.

   Der Prozess beginnt mit der Kartierung der Ziele, Aktivitäten und des täglichen Lebens der Verbraucher, wie sie es Minute für Minute oder sogar Moment für Moment erleben. Ziel dieses ersten Teils des Prozesses ist es, eine Landschaft zu schaffen, die zeigt, wofür die Verbraucher Lösungen finden, welche Aufgaben sie erledigen müssen und in welchem Kontext sie Entscheidungen treffen, und so realistische, aktuelle Lebenskarten zu erstellen.

   In einem zweiten Schritt erforschen sie die Auswirkungen von Schlüsseltechnologien und anderen Faktoren, die das tägliche Leben dieser Verbraucher möglicherweise verändern werden. Wir verwenden einen Vorstellungsprozess, bei dem die Schlüsselfrage "Was passiert, wenn" gestellt wird. Indem wir Experten damit beauftragen, sich diese Zukunft auf der Grundlage realistischer, heutiger Lebensentwürfe vorzustellen, können wir uns ein ziemlich genaues Bild davon machen, wie Wert und Nutzen in der Zukunft geschaffen werden.

   Was passiert, wenn es 24 Milliarden vernetzte Geräte und nur 7,8 Milliarden Menschen gibt? Oder, direkt auf die aktuelle Situation in der Automobilindustrie bezogen: Was passiert, wenn die Kosten für die LiDAR-Sensortechnologie, die fahrerlosen Autos zugrunde liegt, von 70.000 Dollar vor fünf Jahren auf nur 10 Dollar im Jahr 2020 sinken?

   Wie werden Verbraucher die potenziellen Vorteile und Kosteneinsparungen durch den Besitz eines selbstfahrenden Autos bewerten? Die durchschnittlichen jährlichen Autokosten werden von 9.000 Dollar auf 2.000 Dollar sinken. Was wäre, wenn ein Verbraucher seinen täglichen Arbeitsweg mit dem Auto um 26 Minuten pro Strecke verkürzen könnte? Bei einer neuen Fahrt – fünf Tage die Woche, 50 Wochen im Jahr, für 139 Millionen Arbeitnehmer – bedeutet dies, dass die Amerikaner insgesamt 1,8 Billionen Minuten pendeln werden. Das sind 29,6 Milliarden Stunden oder 1,2 Milliarden Tage. Wenn wir diese Minuten für die Verbraucher produktiver gestalten könnten, wie sehr würden sie die eingesparte Zeit schätzen?

   Zusätzlich zu all diesen Vorteilen können fahrerlose Autos 1 Million Todesfälle pro Jahr, 15 Millionen Verletzte weltweit und wirtschaftliche Schäden in Höhe von 500 Milliarden Dollar pro Jahr verhindern - ganz zu schweigen von den Vorteilen für die Umwelt, die durch die Emissionsfreiheit von Elektroautos und andere Vorteile für die Erhaltung des Planeten entstehen.

   Bei der Neugestaltung der Märkte geht es darum, eine umfassende und klare Vision der greifbaren Vorteile und des Nutzens für die Verbraucher in ihrem täglichen Leben zu entwickeln. Bei der Neukonzeption von Märkten geht es nicht darum, grandiose Visionen oder kühne Ziele zu formulieren oder einen neuen Markenzweck zu schaffen.

2. Führungskräfte überprüfen ihr Geschäft, ihre Strategie, ihre Prozesse und ihre Unternehmenskultur – nicht nur das Geschäftsmodell. Sie berücksichtigen Technologien, die eine exponentielle Ausweitung und Skalierung ihrer Geschäftstätigkeit ermöglichen – nicht nur Unternehmenstechnologien, die lineares Wachstum ermöglichen. Die LiDAR-Technologie ist eine solche exponentielle Technologie; eine weitere ist die soziale Plattform, die dazu beiträgt, bekannte Netzwerkeffekte zu realisieren und zu nutzen.

   Einer der Hauptgründe, warum diese Führungskräfte exponentielle Technologien in Betracht ziehen, ist, dass diese Technologien nicht nur agilere und schnellere Organisationen ermöglichen. Sie bewerten sie aufgrund ihrer Auswirkungen auf den Wert und den Nutzen für den Kunden, wie das Beispiel der Kostensenkung beim Autobesitz zeigt.

   Diese Führungskräfte wissen sehr wohl, dass es nicht ausreicht, das Unternehmen durch schrittweise Verbesserungen bei der Kundenorientierung, -bindung und -akquise digital zu machen.

3. Erfolgreiche Führungskräfte finden einen Weg, die von ihnen angestrebte Marktwirkung bei den Verbrauchern (Schritt 1 oben) sowie die Fähigkeiten ihres Unternehmens (Schritt 2 oben) so zu nutzen, dass sie die Kundenerwartungen zu ihren Gunsten verändern und ein wirklich überzeugendes, neues Markenversprechen schaffen können.

   Dies wird nicht einfach dadurch erreicht, dass man eine Customer Journey oder eine Initiative zur Erfassung der Kundenberührungspunkte in Auftrag gibt oder ein neues Kundenerlebnis mit Hilfe von Design Thinking schafft. Stattdessen nutzen die führenden Unternehmen diese exponentielle Technologie, um ein völlig neues Wertversprechen für ihre Kunden zu schaffen. Wenn es Uber tatsächlich gelingt, eine Flotte fahrerloser Autos auf den Markt zu bringen, wird das Unternehmen fast 80 % der Betriebskosten einsparen, die es derzeit seinen Fahrern zahlt. Das senkt die durchschnittlichen Kilometerkosten eines Taxis in San Francisco von 6,84 Dollar auf etwa 0,35 Dollar - eine exponentielle Wertschöpfung durch Kosteneinsparungen.

Kurz gesagt, wenn wir uns die Zukunft aus der Perspektive der Hummelwirtschaft neu vorstellen, können wir eine enorm starke Wertschöpfung und wirtschaftlichen Wohlstand für Unternehmen freisetzen - und gleichzeitig exponentiell neue Werte für Verbraucher und Marken schaffen.