Más allá del bombo publicitario: la realización del valor real de la Web3

Por Erich Joachimsthaler, Anne Olderog 13 de julio de 2022 18 minutos de lectura

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Durante décadas, la estrategia se ha centrado en construir fosos: datos propios, clientes cautivos y ecosistemas cerrados. Hemos construido fortalezas. La Web3 disuelve los cimientos sobre los que se construyeron estas fortalezas. Sustituye los cimientos sólidos por un campo de interacción fluido e interconectado en el que el valor fluye entre los participantes, y no solo desde ellos. En este mundo, acumular datos es menos poderoso que permitir su intercambio seguro. Ser dueño de la relación con el cliente es menos valioso que empoderar a una comunidad para que co-cree. Para navegar por este cambio se necesita algo más que un nuevo mapa; se necesita una nueva brújula. La tarea fundamental de los líderes es ir más allá de los experimentos tácticos y construir una estrategia coherente para la realización del valor de la web3.

El segundo de esta serie de tres artículos sobre el metaverso y Web3+ analiza un marco y un modelo para entender cómo las nuevas tecnologías pueden ayudar a alcanzar objetivos empresariales y cómo afectan al comportamiento de los consumidores y a la sociedad. Lea la primera parte aquí. En El campo de interacción: la nueva forma revolucionaria de crear valor compartido para las empresas, los clientes y la sociedad (2020) En nuestra investigación desde mediados de 2015, hemos seguido la evolución moderna de las empresas comerciales, desde un mundo dominado por grandes empresas tradicionales, con gran cantidad de activos y una «cadena de valor» de mando y control, como GE y GM, pasando por varias fases, la primera dominada por las primeras empresas de «plataformas» de Internet, como Amazon y Google, y la segunda, la era social y móvil, que catapultó a Apple hacia adelante y creó redes sociales como Facebook. Hoy en día, estas fases se describen a menudo como Web1 y Web2. Las dos primeras fases se han descrito acertadamente como las fases en las que crecieron las empresas de plataforma, la aparición de la economía de plataforma o la revolución de la plataforma.^[1] En 2020, afirmamos que estábamos entrando en una tercera fase, el mundo de las tecnologías metaversas y Web3, un futuro en el que prosperarán un nuevo tipo de empresas, las denominadas «empresas de campo de interacción»[2]. La Web1 y la Web2 tuvieron un profundo impacto en la forma en que las empresas crean valor y logran una ventaja competitiva. Hasta entonces, la estrategia giraba en torno a decidir dónde competir y cómo competir en un mercado. Una buena estrategia consistía en elegir un mercado y establecer barreras de entrada, como crear marcas sólidas o establecer costes de cambio para los clientes. La competencia era esencialmente una forma de competir en un mundo de muros. La Web1 y la Web2 cambiaron este mundo para las empresas y las marcas. Hoy en día, la competencia tiene lugar en un mundo de redes en el que todo está conectado: cosas, personas, máquinas, empresas y mucho más, un mundo de hiperconectividad. Las fronteras entre sectores o categorías se han difuminado y las barreras de entrada se han vuelto porosas. Creemos que el metaverso acelerará este mundo de conectividad, y que las tecnologías Web3 pondrán el mundo de las redes en marcha y crearán la convergencia de todo tipo de mundos: el mundo virtual, el mundo real o el mundo espejo, que es esencialmente el mundo real en forma digital. Las empresas del campo de la interacción alcanzarán su apogeo en estos mundos. Una diferencia definitoria entre las empresas del «campo de la interacción» y las de la «cadena de valor» y la «plataforma» es que las primeras no ven a los consumidores o usuarios como objetivos, audiencias que captar o una fuente de transacciones que agregar, sino que los ven como un sistema y parte de una compleja red de relaciones, desde la familia y los amigos cercanos hasta la sociedad en general. En esta red o sistema, cada consumidor tiene su propio conjunto de objetivos que se elevan hasta convertirse en valores y creencias. Los consumidores realizan una serie de actividades para alcanzar estos objetivos y prioridades en el contexto de su vida cotidiana. La creación de valor consiste en resolver los retos y problemas de los consumidores, que buscan optimizar el abanico de acciones y actividades que deben realizar para alcanzar sus objetivos.[3] Los campos de interacción optimizan entonces todo este sistema, desde los objetivos cotidianos de los consumidores hasta los retos más amplios e importantes de la sociedad. Una segunda diferencia es que las empresas de campos de interacción abren sus relaciones más importantes con los clientes a una amplia gama de partes interesadas y terceros que aportan un nuevo valor en el campo. Esto contrasta con las empresas de la cadena de valor y las plataformas, que acumulan y agregan enormes bases de datos en sus sistemas internos, como sus CRM o plataformas seguras de datos de clientes. Tomemos, por ejemplo, una plataforma como Uber o un ecosistema como Airbnb. Básicamente, estas empresas acumulan transacciones y datos de pasajeros y conductores, o de viajeros y anfitriones, y optimizan sus negocios para obtener el máximo valor para ellos mismos. El libro del campo de interacción En cambio, las empresas del campo de la interacción crean un núcleo de interacciones con clientes o consumidores con el máximo valor, y luego construyen una arquitectura abierta a su alrededor que atrae a socios y terceros para crear valor compartido para todos. Marshall van Alstyne y Geoff Parker llaman a esto la empresa invertida, en la que una empresa trata de externalizar la creación de valor a otros diseñando interacciones y reglas de gobierno en consecuencia[4]. John Deere Por ejemplo, ha creado una red de agricultores que utilizan máquinas Deere y comparten datos sobre la salud de las plantas en el campo y la productividad general de la explotación. En lugar de acumular los datos en sus servidores seguros en la nube, John Deere los enriquece y los pone a disposición de los proveedores de fertilizantes o cultivos, así como de una amplia gama de otros actores que crean valor, resolviendo así los principales retos a los que se enfrentan los agricultores y los consumidores para que las explotaciones sean rentables, reducir el agotamiento de los recursos hídricos y garantizar un suministro de alimentos saludable y suficiente en todo el mundo. Las empresas de campo de interacción maximizan interacciones en todo un campo de creación de valor. Las empresas de plataformas, por el contrario, prefieren ser propietarias de las transacciones y de los clientes. Una tercera característica, no menos importante, de las empresas del campo de la interacción es que motivan interacciones mucho más allá de sus sectores actuales, como la agricultura o la automoción. Fomentan la creación de valor a través de asociaciones, plataformas y ecosistemas en diferentes industrias, sectores o categorías. El núcleo de Ant Group es Alipay Por ejemplo, opera una serie de plataformas y ecosistemas que han surgido y se sitúan en la cima de los pagos, incluyendo préstamos, gestión patrimonial e incluso seguros médicos, entre muchos otros. En cierto modo, esto hace que el concepto tradicional de categorías e industrias pierda relevancia, ya que la creación de valor se logra en nuevos espacios de mercado que se definen en torno a los retos de los consumidores o incluso de la sociedad. [5] Esto significa que las empresas automovilísticas resuelven problemas de movilidad, no solo venden un coche mejor. En resumen, las empresas del campo de la interacción cambian la naturaleza de la creación de valor para los consumidores, más allá de la mera satisfacción de las necesidades y el énfasis en los atributos relevantes a través de la marca, o el lanzamiento de nuevos productos y servicios en nombre de la innovación a los consumidores. En el campo de la interacción, los consumidores innovan por sí mismos, resuelven problemas, colaboran con las empresas y crean ventajas competitivas para ellas. Asumen un papel activo en la creación de valor. Cambian la forma en que se configuran las empresas más allá de la simple optimización de sus funciones o de sus propias actividades a lo largo de la cadena de valor, y cambian la forma en que crean valor más allá de los límites de la industria existente o de las categorías tradicionales. Ahora, echemos un vistazo al metaverso después de ponernos las lentes del «campo de interacción». Las empresas que compiten por construir y equipar a los consumidores para entrar en el metaverso son principalmente empresas de plataformas o ecosistemas como Meta Platforms, Microsoft, Apple y todos los demás gigantes tecnológicos que suministran las herramientas esenciales, tales como NvidiaAl igual que el inmigrante alemán Levi Strauss vendió ropa de trabajo, hoy conocida como vaqueros Levi's, a los esperanzados granjeros durante la fiebre del oro de California en la década de 1870, las empresas de realidad virtual más puras, como las plataformas de juegos online Roblox o Minecraft, o los entornos basados en Ethereum, como Decentraland o The Sandbox, no son mejores. Su principal canal de creación de valor es la agregación de transacciones, la creación de grandes audiencias de jugadores que se convierten en consumidores crédulos o usuarios susceptibles de monetización a través de compras dentro de la aplicación o mediante la emisión y venta de tokens. Ellos también se limitan a optimizar sus propios mundos, en lugar de permitir una interacciones, compartiéndolos y creando valor para todos.

Desmontando la Web3: tecnologías básicas y promesas

Para ver más allá del bombo publicitario, debemos comprender los cambios arquitectónicos que introduce la Web3. No se trata de un único producto, sino de un conjunto de tecnologías que reescriben las reglas de la interacción digital. Estos componentes básicos —la web semántica, la descentralización y las interfaces inmersivas— no son solo actualizaciones incrementales. Representan un cambio fundamental en la forma en que se crea, controla y experimenta el valor en línea. Para los líderes, comprender estos mecanismos es el primer paso para construir una estrategia que no solo participe en el futuro, sino que lo moldee activamente. No se trata de perseguir tendencias, sino de comprender los nuevos fundamentos del negocio digital.

La web semántica y la personalización impulsada por la inteligencia artificial

La capa de inteligencia de la Web3 se basa en el concepto de una web semántica, es decir, una Internet en la que los datos están estructurados e interconectados, y son comprensibles tanto para las máquinas como para los seres humanos. Esto nos lleva de una web de páginas a una web de significado. En lugar de limitarse a vincular documentos, vinculamos conceptos, creando una rica estructura de datos contextuales que la IA puede interpretar y sobre la que puede actuar. Para las marcas, esta es la clave para ir más allá de la personalización superficial. Permite crear experiencias verdaderamente inteligentes que se anticipan a las necesidades de los usuarios y aportan valor en tiempo real, un componente fundamental de las soluciones modernas de IA y datos. El objetivo es una Internet que se adapte al usuario, y no al revés.

Descentralización y resiliencia del servicio

En esencia, Web3 es un movimiento que se aleja del control centralizado. Mediante tecnologías como blockchain, distribuye los datos y la autoridad a través de una red, en lugar de concentrarlos en manos de unos pocos gigantes de las plataformas. Esta arquitectura ofrece algo más que un ideal filosófico: proporciona ventajas comerciales tangibles. Al eliminar los puntos únicos de fallo, los servicios se vuelven intrínsecamente más resistentes y seguros. Los datos se vuelven transparentes y verificables, lo que fomenta un nuevo tipo de confianza entre los consumidores. Este cambio también redefine el intercambio de valor, permitiendo transacciones directas entre pares con mayor eficiencia. Se trata de un paso de silos de datos cerrados a ecosistemas abiertos e interoperables en los que el valor fluye con mayor libertad.

Realidad virtual y realidad aumentada (RV/RA)

Si bien la descentralización proporciona la base, las tecnologías inmersivas como la realidad virtual y la realidad aumentada proporcionan la interfaz humana para la Web3. Son las ventanas a la web espacial, que transforman Internet de una pantalla 2D que miramos a un espacio 3D en el que habitamos. Para las empresas, esto abre una nueva frontera para la innovación de marca y la experiencia del cliente. Pero no se trata solo de versiones más bonitas de los sitios web actuales. Basados en los principios de la Web3, estos mundos virtuales están diseñados teniendo como eje central la propiedad y la privacidad del usuario. Los activos digitales son propiedad de los usuarios, no de las plataformas, y las interacciones pueden producirse directamente entre pares, lo que crea un entorno digital más equitativo y atractivo.

¿Es la descentralización la clave para la realización del valor de la Web3?

En cuanto al reto social más fundamental que los entusiastas de la Web3 pretenden resolver, la triste realidad es que la mayor parte del valor en el que se basan actualmente las asombrosas capitalizaciones bursátiles de los gigantes tecnológicos proviene de su propiedad exclusiva de los datos generados por sus propios clientes. Como señalé en Newsweek, «el modelo de plataforma digital dominante que utilizan las grandes tecnológicas representa un desajuste fundamental entre el valor que obtienen del torrente diario de datos generados por sus miles de millones de clientes y el valor que tienen para esos clientes —es decir, para todos nosotros— los productos y servicios que dicen proporcionar de forma gratuita».[6] El Foro Económico Mundial observa que la descentralización de las plataformas está destinada a ampliar la base de valor de los beneficiarios de los generadores de datos, que con el tiempo se convertirán en propietarios de datos de pleno derecho: Web3... aprovecha la tecnología blockchain para «descentralizar» la gestión, reduciendo así el control de las grandes empresas, como Google o Meta, y haciéndola más democrática. Se define por el software de código abierto, no requiere confianza —no necesita el apoyo de un intermediario de confianza— y no necesita permiso (no tiene órgano rector).[7] El hecho de que una parte abrumadora del valor generado por las criptomonedas y los NFT —la primera manifestación más visible de la Web3— haya recaído hasta ahora en diversas celebridades, vendedores de criptomonedas fraudulentas y estrellas del deporte no es prometedor. Dado que el auge de las criptomonedas parece que va a terminar en una gran crisis, ¿qué debemos pensar de las aspiraciones de la Web3 de convertirse en el vehículo para distribuir de forma más justa el valor inherente de los datos a través de la magia de la tecnología descentralizada de cadenas de bloques? Para empezar, en un mundo Web3, tus actividades y los datos que generan ya no se alojarían en servidores propietarios de Google o Amazon, que los utilizan para obtener valor de ellos (es decir, vender publicidad dirigida a ti), sino en redes de ordenadores que utilizan blockchain. Las transacciones de la Web3 no se realizarán en moneda fiduciaria (lo que beneficia a los intermediarios, como los bancos, que cobran comisiones), sino a través de su monedero criptográfico y de sitios web alojados en aplicaciones descentralizadas, o «dapps». Sangeet Paul Choudary, uno de los principales estudiosos de las ventajas y desventajas de la economía de plataformas, considera que la llegada de la Web3 es un modelo alternativo prometedor, o «mecanismo de organización», frente a las empresas de plataformas que ahora dominan el mercado, como Google, Meta y Amazon. En su opinión, la principal deficiencia de estas plataformas es su propensión a la estandarización masiva en contraposición a la personalización: Las empresas más grandes de la actualidad —Facebook, Google, Amazon, Apple, Airbnb y otras— agrupan un mercado en torno a su plataforma... y estandarizan la interacción central que soporta la plataforma. La experiencia de compra de un libro no es muy diferente de la experiencia de compra de una prenda de ropa en un mercado horizontal en línea. Esta estandarización ayuda a alcanzar escala... sin embargo, estandarizar la interacción central... implica una compensación: la pérdida del contexto del usuario final.[8] La pérdida del contexto del usuario final significa no poder resolver los problemas y retos que tienen los consumidores como sistema. Las empresas del campo de la interacción tienen una arquitectura diferente a la de las empresas de plataformas. Un ejemplo ilustrativo es la diferencia entre Google y Tesla. El modelo de negocio de Google se basa en vender anuncios a escala casi infinita a los usuarios de su motor de búsqueda. Tú eres el producto. Punto. Fin de la historia.

Estaciones de carga Tesla — La red de estaciones de carga de Tesla

La arquitectura abierta de Tesla impulsa la innovación del ecosistema. El éxito de la empresa no se deriva fundamentalmente de su capacidad para fabricar un coche eléctrico mejor, más rápido o más barato, aunque la industria automovilística y sus principales competidores parezcan creerlo así. En el modelo de campo de interacción, la principal fuente de valor e innovación se encuentra en el lado de la demanda, no en el de la oferta. Los ecosistemas interconectados de Tesla incluyen su red de recarga Supercharger, a la que pueden acceder todos los conductores de vehículos eléctricos en Europa. En mayo de 2022, Tesla anunció sus planes de abrir su red Supercharger en Estados Unidos a todos los conductores de vehículos eléctricos. Como comentó Elon Musk: «Estamos haciendo todo lo posible por hacer lo correcto para el avance de la electrificación, aunque eso reduzca nuestra ventaja competitiva». Esta arquitectura abierta no solo beneficia a la comunidad global de conductores de vehículos eléctricos, sino que también ayuda a acelerar la transformación digital y la sostenibilidad de toda la industria automovilística y otras industrias. A su vez, esos conductores aportan colectivamente datos a un sistema diferente llamado Autopilot, ya que los datos generados por cada kilómetro recorrido acercan a Tesla a su objetivo final de una movilidad verdaderamente autónoma. Esos datos también conectan a la comunidad de conductores de vehículos eléctricos con la red eléctrica de California, lo que permite a los propietarios de tejados solares compartir la electricidad con otros propietarios de tejados solares, para alimentar no solo sus Teslas, sino también sus casas. Los datos son el combustible de la creación de valor, y la arquitectura abierta es su chasis. Veamos LEGO desde una perspectiva similar. Los genios residentes en la sede de LEGO en Billund, Dinamarca, no son los únicos impulsores de la innovación que crea sucesivas generaciones de sets de LEGO. La empresa se apoya en mayor medida en un ecosistema de innovación, una red de socios y colaboradores distribuida por todo el mundo. Un ejemplo es LEGO IDEAS, que incluye AFOLS (Adult Fans of LEGO), una comunidad de aficionados, padres y niños como tú y como yo que crean innovación de forma colectiva. Después de publicar una idea en el sitio web de LEGO, si esa idea obtiene 10 000 votos a través de las redes sociales, LEGO la produce y compensa al inventor. LEGO externaliza la innovación y la generación de nuevas ideas más allá de la empresa, siguiendo el espíritu de la empresa invertida en la economía de plataforma. [9]

A principios de este año, Kirkbi, la empresa matriz del Grupo LEGO, anunció su entrada en el metaverso en colaboración con Epic Games, creador de Fortnite. Su objetivo común es construir un «metaverso apto para niños». Aún está por determinar si el metaverso apto para niños que se cree será también una empresa Web3, por no hablar de una empresa de campo de interacción. Dicho esto, la arquitectura abierta de LEGO es precursora de una posible convergencia del metaverso y la Web3 en un Legoland virtual. Los atisbos y destellos del vasto almacén de valor que trasciende los anhelos especulativos febriles y adolescentes del Bored Ape Yacht Club pueden verse en el lanzamiento a finales de 2020 por parte de la división Crop Sciences de Bayer y el proveedor de blockchain empresarial BlockApps de la TraceHarvest Network. Su objetivo declarado es «establecer nuevos estándares en materia de sostenibilidad e impulsar la transformación digital y la resiliencia del sistema alimentario que darán forma al futuro de la industria agrícola»[10]. Estos socios y colaboradores conforman un ecosistema repleto de potentes características de interacción. La red no es solo «la primera solución blockchain de este tipo que rastrea y sigue todo el ciclo de vida de los productos agrícolas desde el origen de las semillas». Se trata de una plataforma abierta compartida desde la que «los agricultores, fabricantes, distribuidores y procesadores pueden compartir y revisar datos de forma selectiva dentro de una única plataforma segura, poniendo las actividades a disposición de toda la cadena y permitiendo a todas las partes identificar y abordar los problemas de seguimiento e integridad de los productos más rápidamente que los procesos manuales anteriores... Los agricultores, fabricantes, distribuidores y procesadores miembros utilizan la misma red TraceHarvest para rastrear el destino de sus productos, lo que les proporciona una visibilidad y trazabilidad completas del origen de sus cultivos.»

Los obstáculos pragmáticos: cómo superar los retos de la adopción de la Web3

A pesar de todas sus promesas, la transición a un mundo digital descentralizado no es tan sencilla como pulsar un interruptor. La arquitectura de la Web3 introduce una nueva serie de complejidades que los líderes empresariales deben entender no como obstáculos, sino como el terreno de un nuevo panorama competitivo. Estos retos no son solo técnicos, sino también económicos, estructurales y de comportamiento. Reconocerlos es el primer paso para construir una estrategia resiliente. El objetivo no es esperar a que surja un sistema perfecto y sin fricciones, sino desarrollar las capacidades para operar dentro de su realidad dinámica y en constante evolución. Esto significa ir más allá de los ciclos de expectación y abordar las cuestiones prácticas de la implementación, la gobernanza y la adopción por parte de los usuarios.

Cuestiones económicas y de escalabilidad

El potencial de la cadena de bloques es inmenso, pero la realidad actual es que implementar estas tecnologías de manera eficaz sigue siendo un reto importante. Una encuesta realizada en 2022 por el MIT CISR reveló una gran brecha entre la ambición y la ejecución: aunque la eficacia de las nuevas tecnologías como la cadena de bloques está ligada al crecimiento, solo un 13 % de los ejecutivos consideraba que sus empresas eran «muy eficaces» en este sentido. No se trata solo de una cuestión de habilidades técnicas, sino también económica. Muchas redes blockchain se enfrentan al «trilema blockchain», es decir, la dificultad de lograr simultáneamente la descentralización, la seguridad y la escalabilidad. Las elevadas comisiones por transacción y los lentos tiempos de procesamiento de algunas redes pueden hacerlas poco prácticas para aplicaciones de gran volumen y bajo margen, lo que supone una barrera para las empresas que necesitan implementar soluciones a gran escala.

Lagunas en materia de gobernanza y normalización

En un mundo sin autoridades centrales, ¿quién establece las normas? Este es el principal reto de gobernanza de la Web3. Si bien la descentralización tiene como objetivo democratizar el control y reducir el poder de los gigantes tecnológicos, también crea un vacío en el que las normas están fragmentadas y la toma de decisiones puede ser lenta y controvertida. El Foro Económico Mundial destaca que el diseño de la Web3 tiene por objeto aprovechar la cadena de bloques para democratizar la gestión. Sin embargo, sin protocolos universalmente aceptados para la identidad, el intercambio de datos y la resolución de disputas, es increíblemente difícil crear experiencias fluidas e interoperables para los usuarios. Para las grandes empresas, esta falta de estandarización introduce riesgos e incertidumbre, lo que dificulta comprometerse con inversiones a largo plazo en un protocolo o plataforma específicos que podrían no lograr una adopción masiva.

Preocupaciones sobre la privacidad y la seguridad de los datos

Web3 replantea todo el concepto de propiedad de los datos. En lugar de almacenarse en servidores propiedad de Meta o Google, los datos residen en una red distribuida. Este cambio es muy significativo, ya que, en teoría, otorga a los usuarios el control sobre su huella digital. Sin embargo, también introduce nuevos paradigmas de seguridad. Si bien las cadenas de bloques en sí mismas son muy seguras, las aplicaciones creadas a partir de ellas y las «carteras» gestionadas por los usuarios que contienen activos digitales son objetivos frecuentes de sofisticados ataques informáticos y esquemas de phishing. La naturaleza inmutable de la cadena de bloques significa que las transacciones fraudulentas suelen ser irreversibles, lo que supone un gran riesgo para los usuarios y un importante obstáculo educativo para las marcas que desean guiar a sus clientes de forma segura en este nuevo entorno.

La brecha digital y las diferencias tecnológicas

El salto de la Web 2 a la Web 3 no es solo una actualización de software, sino también de hardware. Las experiencias ricas e inmersivas que promete el metaverso y las exigencias computacionales de las aplicaciones descentralizadas requieren una potencia de procesamiento significativa. Como han señalado los observadores del sector, la Web3 exige dispositivos más potentes que su predecesora, lo que significa que su adopción generalizada depende de que los usuarios actualicen su hardware. Esto crea un importante problema de accesibilidad, que podría ampliar la brecha digital entre quienes pueden permitirse la última tecnología y quienes no. Para las marcas con una base de clientes global o socioeconómicamente diversa, esta brecha tecnológica es una consideración estratégica fundamental que determinará el momento y las tácticas de comercialización.

Evaluación de la oportunidad: crecimiento y previsiones del mercado Web3

A pesar de los obstáculos, la necesidad estratégica de involucrarse con la Web3 es cada vez más evidente. La desconexión entre las capacidades actuales y el potencial futuro representa una de las fronteras de crecimiento más significativas para las empresas modernas. El mercado no espera a que los rezagados se pongan al día, sino que lo construyen los pioneros que están dispuestos a experimentar, aprender y posicionarse para la próxima ola de interacción digital. Comprender la magnitud de este cambio es fundamental para garantizar la aceptación de los ejecutivos y la inversión necesaria para pasar de la observación a la acción. Las cifras lo dejan claro: la Web3 está pasando de ser un experimento minoritario a convertirse en un elemento fundamental de la economía del futuro.

Eficacia corporativa actual

Los datos sobre la preparación de las empresas para la Web3 son aleccionadores y suponen una clara llamada a la acción. El mismo estudio del MIT CISR que destacaba las ventajas de crecimiento de las nuevas tecnologías también revelaba que el 36 % de los líderes admitían que sus empresas eran «solo ligeramente» o «nada eficaces» a la hora de utilizarlas. Esta brecha entre el potencial reconocido de tecnologías como el blockchain y la capacidad para implementarlas es donde se ganará o se perderá la ventaja competitiva. Esto indica una enorme necesidad de nuevas habilidades, estructuras organizativas actualizadas y una estrategia empresarial clara que conecte las capacidades tecnológicas con resultados tangibles. Los pocos que dominen esto definirán sus industrias durante la próxima década.

Valoraciones futuras del mercado

Aunque las tasas de adopción actuales pueden ser incipientes, el crecimiento previsto del ecosistema Web3 es explosivo. Según Grand View Research, el mercado Web3 está en camino de alcanzar la asombrosa cifra de 33 530 millones de dólares en 2030, con una tasa de crecimiento anual compuesta de casi el 50 %. No se trata solo de un crecimiento incremental, sino de un cambio de paradigma que señala una reasignación masiva de valor y atención. Para los líderes empresariales, estas previsiones transforman el debate sobre la Web3 de «si» a «cuándo y cómo». La oportunidad no solo reside en crear nuevos productos, sino en replantearse fundamentalmente los modelos de negocio en torno a la descentralización, la propiedad comunitaria y la interacción directa con el consumidor.

Caminos estratégicos hacia la Web3: cuatro modelos para la adopción corporativa

Participar en la Web3 no es una propuesta única para todos. El enfoque adecuado depende de la propensión al riesgo de la empresa, la dinámica del sector y los objetivos estratégicos. Como sugiere la investigación del MIT CISR, las empresas eligen diferentes caminos en función de estos factores. En lugar de hacer una apuesta única y definitiva, los líderes pueden adoptar un enfoque por fases que se ajuste a la preparación de su organización. Vemos surgir cuatro modelos estratégicos principales, cada uno de los cuales ofrece una forma distinta de comprometerse con el futuro descentralizado. Elegir el camino adecuado requiere una comprensión clara no solo de la tecnología, sino también de cómo esta puede amplificar el propósito fundamental de su marca y crear nuevas formas de valor para sus clientes.

The Observer: Esperar y ver

El observador es una postura de paciencia activa. Las empresas que adoptan este enfoque no ignoran la Web3, sino que supervisan estratégicamente su desarrollo desde fuera. Invierten en investigación, forman a sus equipos directivos y siguen de cerca los experimentos de los competidores más agresivos. Este enfoque de bajo riesgo es adecuado para organizaciones que operan en sectores muy regulados o que cuentan con recursos discrecionales limitados. El objetivo principal es evitar costosos errores iniciales, al tiempo que se adquieren los conocimientos básicos necesarios para actuar con decisión cuando el mercado madure o surja un caso de uso claro. El riesgo, por supuesto, es quedarse atrás si el ritmo del cambio se acelera inesperadamente.

El explorador: experimenta y aprende

El explorador pasa de la observación pasiva a la experimentación activa. Este modelo implica lanzar proyectos piloto a pequeña escala y de bajo riesgo diseñados para aprender, no para obtener un retorno de la inversión inmediato. Esto podría consistir en emitir un NFT conmemorativo, crear una experiencia de marca en una plataforma metaversa existente o probar una solución de cadena de suministro basada en blockchain con un único socio. Estos experimentos sirven como valiosas herramientas de aprendizaje organizativo, ya que ayudan a los equipos a desarrollar habilidades prácticas, comprender el comportamiento de los usuarios en nuevos entornos e identificar las aplicaciones más prometedoras para su negocio. Se trata de comprar una «entrada para el juego» relativamente barata para comprender las reglas antes de hacer apuestas más grandes.

El especialista: ofertas específicas

El especialista identifica una aplicación Web3 específica y de gran potencial que resuelve un problema claro o sirve a un público nicho y se compromete a crear la mejor solución de su clase. No se trata de un experimento amplio, sino de una iniciativa estratégica centrada. Una marca de lujo podría crear un sistema de autenticación digital para sus productos utilizando NFT, o una empresa de medios de comunicación podría lanzar una comunidad con acceso restringido por tokens para sus suscriptores más fieles. Este enfoque requiere una inversión más profunda y un caso de negocio más claro que el modelo explorador, pero permite a una empresa construir una posición defendible y generar valor real sin tener que transformar todo su negocio de una sola vez.

El pionero: Apuesta todo

Los pioneros no ven la Web3 como un complemento, sino como el núcleo futuro de su negocio. Estas empresas están rediseñando sus modelos en torno a la descentralización, la propiedad comunitaria y las economías de tokens. Este camino está reservado para las organizaciones más audaces, a menudo nativas digitales, o para las empresas tradicionales dispuestas a reinventarse. Implica una inversión significativa, una alta tolerancia al riesgo y la ambigüedad, y una visión a largo plazo para construir y liderar una nueva categoría de mercado. Los pioneros pretenden crear las plataformas y los protocolos fundamentales sobre los que el resto del sector acabará construyendo, posicionándose para capturar una parte desproporcionada del valor creado.

Fronteras emergentes: tendencias clave que darán forma a la próxima ola de valor

A medida que madura el panorama de la Web3, varias tendencias poderosas están pasando de ser marginales a ocupar un primer plano, lo que ofrece una visión más clara de dónde se producirá la creación de valor más significativa. No se trata de avances tecnológicos aislados, sino de cambios interconectados que están remodelando nuestra forma de pensar sobre los activos, las infraestructuras y la interacción digital. Para los estrategas, estas fronteras representan el próximo conjunto de oportunidades para crear un compromiso significativo con los clientes y una ventaja competitiva duradera. Señalan un movimiento más allá de los activos especulativos y hacia la utilidad en el mundo real, integrando los mundos digital y físico de formas que antes eran imposibles.

Tokenización de activos del mundo real

Una de las aplicaciones más profundas de la Web3 es la capacidad de convertir activos tangibles del mundo real, como bienes inmuebles, obras de arte o incluso participaciones en empresas privadas, en tokens digitales en una cadena de bloques. Este proceso, conocido como tokenización, hace que los activos ilíquidos sean divisibles, negociables y más accesibles para un grupo más amplio de inversores. Para las empresas, esto abre nuevas vías para la formación de capital y la inversión. Imaginemos la propiedad fraccionada de un edificio comercial o un fondo de riesgo, gestionado de forma transparente en una cadena de bloques. Esta tendencia promete transformar las finanzas al democratizar el acceso a clases de activos que antes estaban reservadas a instituciones o personas con un elevado patrimonio neto.

Redes de infraestructura física descentralizadas (DePIN)

Las DePIN representan un modelo innovador para construir y gestionar infraestructuras del mundo real utilizando la tecnología blockchain. En lugar de que una sola empresa construya una red (como una empresa de telecomunicaciones que construye una red 5G), las DePIN incentivan a los particulares y a las pequeñas empresas a aportar sus recursos, como ancho de banda Wi-Fi, almacenamiento de datos o datos de sensores, a cambio de recompensas en forma de tokens. Este enfoque de crowdsourcing permite construir infraestructuras de forma más rápida, económica y resistente que los modelos centralizados tradicionales. Con un mercado que ya está valorado en unos 30 000 millones de dólares y en crecimiento, las DePIN están llamadas a revolucionar todo, desde el almacenamiento en la nube y la conectividad inalámbrica hasta las redes eléctricas y las redes de movilidad.

La evolución de los juegos Web3

Los videojuegos han sido durante mucho tiempo un campo de pruebas para las nuevas tecnologías, y Web3 no es una excepción. La innovación clave es el concepto de propiedad real de los activos. A través de los NFT, los jugadores pueden ser propietarios reales de sus objetos dentro del juego, como personajes, skins o terrenos virtuales, y pueden intercambiarlos o venderlos en mercados abiertos, independientemente del desarrollador del juego. Esto crea una economía propiedad de los jugadores en la que el tiempo y la habilidad invertidos en un juego pueden traducirse en valor real. Este cambio de una economía cerrada y controlada por los desarrolladores a una abierta e impulsada por los jugadores es un cambio fundamental que atraerá a nuevas audiencias y creará potentes efectos de red para los títulos más exitosos.

El impacto de la regulación y las cadenas de bloques ecológicas

Para que la Web3 logre una adopción generalizada, necesita claridad normativa. Nuevos marcos, como la normativa de la UE sobre mercados de criptoactivos (MiCA), están empezando a proporcionar normas claras para las empresas y los inversores. Esta certeza normativa es fundamental para atraer capital institucional y dar a las grandes empresas la confianza necesaria para integrar las tecnologías Web3 en sus operaciones. Al mismo tiempo, la industria está abordando las preocupaciones medioambientales avanzando hacia mecanismos de consenso «proof-of-stake» más eficientes desde el punto de vista energético, lo que convierte a las «blockchains verdes» en un factor clave para las empresas centradas en la sostenibilidad y los objetivos ESG (medioambientales, sociales y de gobernanza).

El papel de la IA en las plataformas sociales Web3

La convergencia de la inteligencia artificial y la Web3 está llamada a crear una nueva generación de experiencias digitales inteligentes, personalizadas y autónomas. En las plataformas sociales y las dApps de la Web3, la IA se puede utilizar para automatizar tareas complejas, personalizar los feeds de contenido sin depender de servidores centralizados y crear agentes autónomos o NPC (personajes no jugadores) más sofisticados en entornos metaversos. Esta fusión es un componente fundamental para construir una Internet descentralizada más inteligente y receptiva. En Vivaldi, consideramos que la integración de la IA y las nuevas tecnologías es un motor fundamental para el crecimiento futuro, ya que permite a las empresas crear valor de formas altamente personalizadas y respetuosas con la soberanía del usuario.

¿Cómo crearán valor real la Web3 y el metaverso?

No sirve de nada analizar el metaverso y la Web3 únicamente desde una perspectiva tecnológica. Como ya dijo Alex Cahana, socio de Ark Invest: «La tecnología no hace nada. Lo que importa es lo que las personas [énfasis añadido] hacen con la tecnología».[11] Analizar estos avances del metaverso y la Web3 desde una perspectiva de consumo, estrategia y negocio, tal y como se articula en el modelo de campo de interacción, revela su enorme potencial para crear valor. Por valor nos referimos a resolver nuevos retos, problemas difíciles e intratables de los consumidores y la sociedad, y crear nuevas ventajas competitivas para los colaboradores. Esto conduce a la creación de valor real y compartido para todos. En nuestro mundo, el valor no se crea solo a través de los efectos de red, sino que se crea resolviendo los problemas y retos de los consumidores y la sociedad en el campo de interacción. ¿Qué problemas reales, nuevos e intratables resuelve realmente el metaverso o la Web3? Es difícil prever los muchos y diferentes caminos de evolución que pueden tomar el metaverso y la Web3. Tenemos tres ideas al respecto:

Una primera vía crítica es el consumidor y una comprensión profunda de los retos y problemas de los consumidores como sistema, como identidad individual y como parte de la sociedad. La pregunta que no hay que hacerse es: ¿qué productos o servicios crean estas nuevas tecnologías para los consumidores? La pregunta que hay que hacerse es: ¿cómo contribuyen estas tecnologías a mejorar la vida de las personas? ¿Resuelven algo? ¿Las facilitan? Las empresas deben comprender muy bien los retos y problemas de las personas y la sociedad. Hoy en día no es así. La mayoría de los casos de uso aún no resuelven nada útil[12]. La tecnología es engorrosa y lenta.Uno de los grandes pasos en esta dirección está relacionado con las tecnologías que permiten construir identidades digitales utilizando el enfoque de la Identidad Autosuficiente o SSI. Lo que esto significa realmente es que los consumidores se convierten en propietarios de los datos, dándoles el control total en sus carteras digitales o criptográficas. Incluso si grabas tu sesión de ciclismo con la aplicación digital de Peloton, no es Peloton quien posee los datos, sino tú. Esto cambia radicalmente la forma de ver a los consumidores: como receptores pasivos o audiencias de publicidad, o como objetivos de los productos de una empresa, o como clientes potenciales a los que convertir. Lo que buscamos son tecnologías que permitan a los consumidores participar activamente en la creación de valor, consumidores que sepan dónde y cómo poseer sus datos y cómo compartirlos, ya se trate de un activo digital o de una obra de arte a través de las NFT o de los datos que el metaverso enriquecido o los contextos Web3 permiten recopilar en nombre de los consumidores. Cuando los consumidores estén realmente implicados en la creación de valor, cuando sepan cómo pueden construir el valor, y puedan llevar sus datos a donde quieran, y puedan co-crear productos y servicios, entonces es muy probable que las startups, las empresas establecidas o las marcas puedan construir casos de uso valiosos que tengan un gran impacto en el comportamiento de los consumidores. Esto supondrá un cambio significativo con respecto a la actual creación de valor a través de la agregación de datos, la realización de efectos de red y la monetización de la creación de valor, tal y como practican Facebook o Google, y la mayoría de las demás empresas de plataforma en la actualidad.
Una segunda vía que estamos estudiando se refiere a la evolución de la tokenización, que creará un aumento exponencial de la velocidad de interacción en un campo de interacción. Esto despejará el camino para el intercambio de datos valiosos a través de un conjunto más amplio de participantes o socios con distancia cero a los consumidores, una especie de red de creación de valor. Dado que los tokens están asegurados en tecnologías de libro mayor distribuido, o en la cadena de bloques (blockchain) mediante contratos inteligentes, la distinción entre interacciones internas y externas se vuelve irrelevante. Será un sistema fiable de intercambio de valor. En el caso de John Deere y la agricultura, es factible que los agricultores creen un valor significativo para sí mismos a través de los tokens digitales, que pueden convertir en dinero sustancial, ya que una cadena muy amplia de socios y participantes se beneficia en el proceso a medida que los alimentos viajan desde la granja hasta la mesa de los consumidores.
Por último, la tercera vía que estamos estudiando intensamente se refiere a las tecnologías que permiten la formación de empresas u organizaciones totalmente nuevas construidas sobre código y cifradas en la blockchain que crean valor en un ámbito de interacción. Como el valor se crea en el núcleo en las interacciones entre una empresa o marca y sus consumidores, y como estas interacciones se tokenizan, esto permitirá nuevas colaboraciones entre las plataformas existentes y las empresas de canalización tradicionales, pero también nuevas formas organizativas como las "organizaciones autónomas descentralizadas" o DAO. Las marcas pueden desarrollar comunidades y recompensar a los clientes por su compromiso y participación mediante la emisión de tokens. ¿Podría John Deere, por ejemplo, emitir tokens o derechos de voto a cambio de datos de productividad o rentabilidad de los agricultores? Esto recompensaría a los agricultores por la creación de valor en la agricultura y en la cadena de suministro de alimentos, como se describe en el libro "El campo de interacción" del capítulo 2. Pueden surgir organizaciones o comunidades completamente nuevas que creen y compartan valor con otros participantes en el campo de interacción. Estas organizaciones podrían organizarse en torno a la recaudación de fondos para grandes misiones sociales o proyectos de intercambio, como erradicar el cáncer o acelerar la educación K-12 u otros grandes problemas sociales y de consumo. Estos tipos de DAO podrían estructurarse como protocolos abiertos que permitan participar a todo aquel que pueda crear valor.

En la tercera parte de esta serie de tres ensayos, describiremos varios casos prácticos reales en los ámbitos de la sanidad y la educación. [1] «Platform Revolution: How Networked Markets Are Transforming the Economy―and How to Make Them Work for You» (La revolución de las plataformas: cómo los mercados en red están transformando la economía y cómo hacer que funcionen a tu favor), Marshall W. Van Alstyne, Geoffrey G. Parker y Sangeet Paul Choudary, 28 de marzo de 2016. [2] El campo de interacción: la nueva forma revolucionaria de crear valor compartido para las empresas, los clientes y la sociedad; Erich Joachimsthaler, Public Affairs, 2020 [3] He articulado por primera vez esta noción en mi segundo libro: «Oculto a plena vista: cómo encontrar y ejecutar la próxima gran estrategia de crecimiento de su empresa», Erich Joachimsthaler, 2007. [4] Marshall W. Van Alstyne y Geoffrey G. Parker (2021), «La transformación digital cambia la forma en que las empresas crean valor», Harvard Business Review, 17 de diciembre. [5] Me gusta el concepto de dominios de crecimiento o espacios de mercado en los que las empresas resuelven retos y problemas similares de los consumidores (véase Joachimsthaler 2007). Esta idea fue promovida por primera vez por Rita McGrath , quien habla de ámbitos competitivos en los que grupos de actores del mercado aplican estrategias similares. «El fin de la ventaja competitiva», Rita McGrath, Harvard Business Review, 7 de agosto de 2013. [6] «Las grandes tecnológicas deben respetar lo que quieren los consumidores en la era pospandémica», Erich Joachimsthaler, Newsweek, 24/6/21 [7] «La evolución de Internet hacia la Web3», Rebecca King, responsable de participación, Foro Económico Mundial, 1 de febrero de 2022. [8] Sangeet Paul Choudary, «The Building Blocks Thesis», vol. 1, 26 de abril de 2022. [9] «La transformación digital cambia la forma en que las empresas crean valor», Marshall W. Van Alstyne y Geoffrey G. Parker, Harvard Business Review, 17 de diciembre de 2021. [10] «BlockApps lanza la red blockchain para la agroindustria "TraceHarvest" tras el éxito con Bayer», comunicado de prensa, 18 de noviembre de 2020. [11] El futuro de la cadena de bloques y la asistencia sanitaria con el Dr. Alex Cahana, Ark Invest, YouTube. [12] «Jorge Stolfi: "Tecnológicamente, el bitcoin y la tecnología de cadena de bloques son basura"», Jordi Pérez Colome, El País, 7 de julio de 2022. *Los autores desean agradecer a la Dra. Martha Boeckenfeld y a Alberto Velasco sus valiosos comentarios sobre versiones anteriores de este artículo.

Preguntas frecuentes

¿Cuál es la diferencia real entre una «plataforma» como Google y una empresa de «campo de interacción»? Piensa en ello como la diferencia entre un jardín vallado y un campo abierto. Una plataforma como Google o Uber construye su negocio agregando usuarios y poseyendo sus datos y transacciones para extraer valor para sí misma. Una empresa de campo de interacción, como la moderna John Deere, crea un núcleo de valor y luego abre su arquitectura para que otros puedan construir sobre ella. Comparte datos e invita a socios a un ecosistema, creando valor compartido para todos los involucrados, desde el agricultor hasta el proveedor de fertilizantes y el consumidor final. El enfoque pasa de ser propietario del cliente a potenciar todo un sistema.

La descentralización suena como renunciar al control. ¿Por qué es eso una ventaja estratégica? No se trata tanto de renunciar al control como de construir una base más resistente y fiable para su negocio. Los sistemas centralizados crean puntos únicos de fallo y obligan a los clientes y socios a confiar simplemente en que usted gestionará sus datos correctamente. La descentralización, mediante el uso de tecnologías como el blockchain, genera confianza directamente en el sistema. Esta transparencia fomenta una mayor lealtad y anima a una gama más amplia de socios a colaborar con usted, lo que da lugar a una innovación que una sola empresa nunca podría lograr por sí sola.

Todo esto parece complejo. ¿Cuál es el primer paso práctico que debe dar una empresa consolidada para entrar en la Web3? No es necesario rediseñar toda la empresa de la noche a la mañana. El punto de entrada más inteligente es actuar como un «explorador». Empiece con un proyecto piloto a pequeña escala y de bajo riesgo, diseñado exclusivamente para aprender. Podría lanzar un coleccionable digital (NFT) para comprender la propiedad digital, crear una experiencia de marca sencilla en un mundo virtual existente o probar una solución de cadena de bloques con un único socio de la cadena de suministro. El objetivo no es obtener un retorno de la inversión inmediato, sino desarrollar habilidades prácticas y descubrir dónde la tecnología puede servir mejor a sus objetivos empresariales específicos.

Más allá del bombo publicitario, ¿cuáles son los retos reales que frenan actualmente el desarrollo de la Web3? Aunque la visión es poderosa, la transición no es fácil. Hay importantes obstáculos pragmáticos que superar antes de su adopción masiva. Muchas redes descentralizadas siguen teniendo problemas de escalabilidad, lo que significa que pueden ser lentas y caras para un uso de gran volumen. También hay una falta de estándares universales, lo que dificulta la creación de experiencias fluidas e interconectadas. Por último, la experiencia del usuario puede seguir siendo compleja e intimidante para la persona media, lo que plantea riesgos de seguridad y una curva de aprendizaje pronunciada que debemos resolver.

¿Cómo va más allá Web3 de los activos especulativos y resuelve realmente los problemas de las personas? El verdadero potencial de Web3 tiene poco que ver con el comercio especulativo. Se trata de utilizar sus tecnologías básicas para resolver retos fundamentales para las personas y las empresas. Esto parece consistir en dar a los individuos la verdadera propiedad y control sobre su identidad digital y sus datos, desde los registros médicos hasta los trabajos creativos. Significa crear cadenas de suministro transparentes en las que se pueda rastrear un producto desde su origen hasta la estantería de la tienda. En última instancia, el valor se materializa cuando utilizamos estas herramientas para construir sistemas más equitativos, eficientes y colaborativos que mejoran la vida de las personas.

Principales conclusiones

Cambiar las fortalezas por campos: Dejar de construir sistemas cerrados diseñados para atrapar a los clientes. El futuro de la creación de valor reside en los «campos de interacción», ecosistemas abiertos y colaborativos en los que se empodera a los usuarios y socios para que co-creen soluciones, generando un crecimiento compartido y más duradero.
La descentralización es una herramienta para generar confianza: mire más allá de las complejidades técnicas de la cadena de bloques. El valor estratégico de la Web3 es su capacidad para otorgar a los usuarios la propiedad real de sus datos y activos, lo que cambia fundamentalmente la dinámica de poder y crea una nueva base de confianza que las plataformas centralizadas no pueden igualar.
Defina su postura respecto a la Web3: Entrar en la Web3 no es un salto único, sino una elección estratégica. Determine si su organización será un observador, un explorador, un especialista o un pionero, y alinee su enfoque con los objetivos fundamentales de su empresa y su disposición al cambio.