El manual moderno de crecimiento está obsesionado con los perfiles, los segmentos y el escurridizo «usuario medio». Creamos estrategias para un retrato robot, un fantasma estadístico que representa a todos y a nadie. Se trata de una estrategia irrelevante. La verdadera fuerza que da forma a su mercado no se encuentra en el centro, sino en los márgenes apasionados. El estratega de crecimiento Eddie Yoon llama a estas personas «superconsumidores». No son solo grandes compradores, sino un departamento de I+D vivo y palpitante para toda tu categoría. Son la señal en medio del ruido, y aprender a escucharlos es la capacidad más importante para cualquier líder que aspire a diseñar el futuro.
«Te dirán lo bueno, lo malo y lo feo de tu sector y tu marca. Estos superconsumidores proporcionan información muy valiosa con un profundo conocimiento». En una conversación con Erich Joachimsthaler, Vivaldi y director ejecutivo Vivaldi , el autor superventas Eddie Yoon revela cómo los superconsumidores pueden revolucionar cualquier sector, desde los fabricantes de material de oficina hasta los adictos a las series de televisión. Las divertidas y prácticas ideas de Eddie te inspirarán a preocuparte por los clientes que más te importan. https://vimeo.com/279285476 A continuación se presentan los aspectos más destacados de su conversación:
¿Quién es Eddie Yoon?
En el mundo del crecimiento empresarial, la mayoría de las conversaciones giran en torno a un único tema: la competencia. La sabiduría predominante es luchar por una porción más grande del pastel existente. Eddie Yoon defiende un universo completamente diferente, en el que no solo se compite por el pastel, sino que se hornea uno nuevo. Es una mente líder en estrategia de crecimiento, conocido por sus marcos contrarios a la intuición, pero muy eficaces, que desplazan el foco de las batallas por la cuota de mercado a la creación de mercado. Su trabajo proporciona un manual para los líderes que entienden que el crecimiento sostenible no consiste en superar a los rivales, sino en crear un nuevo juego en el que se es el líder indiscutible desde el primer día.
Pionero en la creación de categorías y estrategias de crecimiento
La filosofía central de Eddie Yoon se basa en el principio de la creación de categorías. Defiende la idea de que el crecimiento más significativo no proviene de mejoras incrementales en los productos existentes, sino de la invención de categorías completamente nuevas que redefinen el comportamiento de los consumidores y los límites del mercado. Este enfoque requiere un cambio fundamental en la mentalidad, pasando de una postura defensiva de protección de la cuota de mercado a una estrategia ofensiva de creación de nueva demanda. Es una perspectiva que desafía a las organizaciones a mirar más allá de su panorama actual y visualizar lo que podría ser, convirtiendo las necesidades no satisfechas en nuevos mercados prósperos. Esta es la esencia de la estrategiamoderna de marca e innovación: diseñar el futuro en lugar de limitarse a reaccionar ante él.
Fundador de Eddie Would Grow y cofundador de Category Pirates.
Para poner en práctica sus teorías, Eddie Yoon fundó EDDIEWOULDGROW, LLC, un grupo de expertos y una empresa de asesoría dedicada a ayudar a las empresas a lograr un crecimiento transformador. También es cofundador de Category Pirates, una editorial y sindicato que proporciona a los ejecutivos los marcos estratégicos para diseñar y dominar nuevas categorías de mercado. A través de estas plataformas, difunde sus conocimientos prácticos sobre cómo identificar oportunidades de crecimiento, comprender a los clientes más apasionados y crear negocios que definan una era. Su trabajo sirve como recurso fundamental para los líderes que desean crear valor duradero en un mundo en rápida evolución.
Un historial de crecimiento transformador
Antes de lanzar sus propios proyectos empresariales, Eddie Yoon fue socio de The Cambridge Group, una reconocida consultora especializada en estrategias de crecimiento. Allí perfeccionó su experiencia asesorando a directores ejecutivos de empresas de la lista Fortune 500 sobre cómo desbloquear la demanda latente de los consumidores e impulsar un crecimiento sustancial. Sus estrategias han sido fundamentales para ayudar a las empresas a generar miles de millones de dólares en ingresos, identificando y aprovechando oportunidades que los competidores pasaban por alto. Su trayectoria no se limita a modelos teóricos, sino que se basa en la obtención de resultados financieros tangibles que transforman los sectores y crean ventajas competitivas duraderas para las organizaciones con las que trabaja.
De The Cambridge Group a generar miles de millones en ingresos
Durante su etapa en The Cambridge Group, Yoon desarrolló y perfeccionó las metodologías que ahora constituyen la base de sus enseñanzas. Trabajó en docenas de sectores, descubriendo patrones universales en la evolución de los mercados y en cómo se puede catalizar la demanda de los consumidores. Esta profunda experiencia práctica le permitió ver de primera mano cómo las empresas que crean con éxito nuevas categorías obtienen rendimientos desproporcionados. Su transición de consultor de primer nivel a líder intelectual y fundador estuvo impulsada por la misión de hacer que estos poderosos principios de crecimiento fueran accesibles a un público más amplio de líderes y emprendedores ambiciosos.
Los principios fundamentales de la filosofía de Eddie Yoon
El enfoque de Eddie Yoon sobre el crecimiento se basa en unos pocos principios poderosos e interconectados que desafían la estrategia empresarial convencional. Va más allá de las metáforas trilladas de embudos y viajes, y se centra en los sistemas dinámicos de la pasión del consumidor y la creación de mercados. En el centro de su filosofía se encuentra la creencia de que las empresas deben dejar de luchar por las migajas de un mercado existente y empezar a crear nuevos ecosistemas de valor. Esto requiere un profundo conocimiento no solo de lo que compran los clientes, sino también de por qué les importa. Al centrarse en el diseño de categorías, la expansión del mercado y los conocimientos de sus clientes más fieles, puede crear un motor de crecimiento que sea a la vez potente y sostenible.
Creación de categorías: inventando el futuro
El pilar central de la filosofía de Yoon es la creación de categorías. Afirma que los verdaderos líderes del mercado no solo ganan el juego, sino que lo inventan. En lugar de lanzar otro producto en un campo saturado, los creadores de categorías definen un nuevo problema y ofrecen una solución única, estableciéndose así como la autoridad. Esta estrategia consiste en hacer que la competencia sea irrelevante, creando un espacio que te pertenece exclusivamente en la mente de los consumidores. Se trata de un enfoque proactivo y visionario que requiere valentía y un profundo compromiso con la transformación empresarial, pero las recompensas son inmensas, ya que se crea una barrera difícil de superar para los demás.
El impacto financiero de crear una nueva categoría
Las ventajas financieras de la creación de categorías son asombrosas y proporcionan un claro argumento comercial para esta ambiciosa estrategia. Según la investigación de Yoon, las empresas que crean con éxito nuevas categorías experimentan un importante efecto multiplicador en su valor de mercado. Por cada dólar de nuevas ventas generadas a través de la creación de categorías, una empresa puede esperar que su valor de mercado aumente en promedio 5,60 dólares. Esto es sustancialmente superior al aumento de 3,40 dólares observado en otras empresas de rápido crecimiento que se centran en competir dentro de los mercados existentes. Estos datos demuestran que inventar el futuro no es solo una idea innovadora, sino una de las estrategias más rentables que puede seguir una empresa.
Haz crecer el pastel, no te limites a repartirlo
Derivado directamente de la idea de la creación de categorías, está el mantra de Yoon de «hacer crecer el pastel, no solo dividirlo». Este principio replantea el objetivo de los negocios, pasando de un juego de suma cero en el que se captura cuota de mercado a un juego de suma positiva en el que se expande el mercado en sí. Cuando se crea una nueva categoría, no se está robando clientes a la competencia, sino que, a menudo, se están creando nuevos clientes o prestando servicio a los ya existentes de una forma profundamente novedosa. Esta mentalidad de abundancia fomenta la innovación y la colaboración, centrando la energía en crear más valor para más personas, en lugar de en tácticas defensivas y guerras de precios. Es un camino más sostenible y, en última instancia, más gratificante hacia el crecimiento a largo plazo.
El poder de los superconsumidores
Quizás uno de los conceptos más influyentes de Eddie Yoon sea el de «superconsumidor». No se trata solo de los compradores más habituales, sino de los clientes más apasionados y conocedores de una categoría. Son los usuarios líderes que se involucran emocionalmente y a menudo ven posibilidades para productos y servicios que las propias empresas pasan por alto. Como explica Yoon, estas personas son un activo estratégico, ya que proporcionan una visión directa del futuro del mercado. Al identificar, comprender y co-crear con sus superconsumidores, puede descubrir ideas innovadoras que conduzcan tanto a mejoras incrementales como a innovaciones radicales.
Cómo el 10 % de los clientes genera casi el 50 % de los beneficios
La importancia económica de los superconsumidores es innegable. El análisis de Yoon revela que este grupo de élite, que normalmente solo representa alrededor del 10 % de los hogares en una categoría determinada, es responsable de una parte desproporcionada de su éxito, ya que a menudo genera entre el 30 % y el 70 % de las ventas y casi la mitad de los beneficios de la categoría. Son personas con una gran intención y pasión que no solo compran más, sino que también influyen en otros e impulsan la categoría. Para cualquier líder que busque una ventaja estratégica, la directriz es clara: encontrar a sus superconsumidores. Ellos tienen las claves cualitativas y cuantitativas para desbloquear su próxima ola de crecimiento.
P: En su libro, dice que los superconsumidores son aquellos que compran mucho y además se preocupan mucho, es decir, que no son simplemente grandes consumidores de un producto...
A: Creo que es una gran distinción la que hace, porque no se trata sólo de comprar mucho y preocuparse mucho, también tiene que ser a nivel de categoría. Creo que a menudo la gente asume que se trata de una marca, pero he observado que los superconsumidores compran varias marcas, desde las marcas blancas más caras a las más baratas, y son los más honestos sobre lo bueno, lo malo y lo feo de su categoría y su marca. Esa opinión honesta que tiene una profundidad real de conocimiento, y descubrí que eso es bastante raro.
P: ¿Existen mercados o categorías sin superconsumidores o cualquier empresa puede leer su libro e identificar un conjunto razonable de consumidores?
R: No puedo decir definitivamente que no haya superconsumidores, pero la parte que me parece interesante es que mientras te aferres a la filosofía y los valores de lo que significa para la gente que compra mucho, usa mucho y se preocupa mucho, entonces sí que puedes liberarte de las limitaciones de los supuestos típicos. Pondré el ejemplo de Generac, fabricante número uno de generadores de emergencia. Un superconsumidor de generadores no tendría sentido, a menos que tengas dos casas. ¿Por qué comprar más de un generador para la misma casa, verdad? Pero lo que habíamos descubierto era que la inmensa mayoría de la gente que compraba generadores lo hacía porque le había pasado algo malo: se había ido la luz y hacía un frío que pelaba, o había un huracán muy fuerte y estaban sofocados. Pero había un pequeño grupo de personas que compraban estos generadores sin una razón clara, así que investigamos qué pasaba. Descubrimos que las personas que eran proactivas a la hora de comprar generadores tendían a tener más seguros de vida de los que necesitaban, tendían a ser superconsumidores de vitaminas, que tiene la misma idea de los seguros, y tendían a tener más de dos frigoríficos y congeladores. Por lo tanto, la forma de vender y comercializar a estos consumidores era muy sencilla. ¿Por qué iba a gastarse este consumidor 10.000 dólares en un generador que no necesita? Bueno, también tienen 3.000 dólares en alimentos almacenados en su frigorífico. Y eso es un claro retorno de la inversión para las empresas.
P: Con la mercantilización de los mercados debida a la revolución digital, ¿es posible que su libro sobre los superconsumidores sea adecuado para las empresas hoy, pero quizá no en los próximos dos años?
A: Lo interesante de la mercantilización de los mercados es que, a menudo, son los superconsumidores los que impulsan la mercantilización, en el sentido de que han determinado que una categoría concreta tiene el mayor valor para ellos y es la versión más barata, porque satisface una necesidad muy básica. Luego descubren que hay una categoría adyacente que no estaba en su radar y que satisface mejor su misma necesidad. Los superconsumidores son los que creo que están en la raíz de toda disrupción. Tanto si se trata de la mercantilización de una categoría como de la creación de otra, hay un superconsumidor en la mezcla que ha provocado ese cambio.
P: ¿Cuál es el papel de los superconsumidores en la creación de un negocio de plataformas sólido?
R: Cualquier plataforma tiene un comienzo y quieres demostrar la viabilidad del concepto. Los superconsumidores suelen coincidir con los usuarios líderes y los primeros en adoptar la tecnología, lo cual es importante en este sentido. El ejemplo de Uber es interesante, porque he oído en otros podcasts que Uber ha revitalizado el sector de la restauración en zonas como Los Ángeles, donde no hay mucho transporte público, ya que permite salir a tomar algo. Si añades una botella de vino a la cuenta, el margen aumenta y eso puede suponer el éxito o el fracaso de un restaurante. Alguien puede utilizar Uber para ir al aeropuerto, pero decir: «Salgamos y, gracias a Uber, ambos podremos disfrutar, ya que ninguno de nosotros tiene que ser el conductor designado», ha generado un crecimiento en el sector de la restauración, al tiempo que ha impulsado el crecimiento de Uber. Escucha más episodios del podcast The Business of Platforms aquí. Si deseas obtener más información sobre la oferta de estrategia de plataforma Vivaldi, ponte en contacto con nosotros en hello@vivaldigroup.com.
Preguntas frecuentes
¿No es un «superconsumidor» simplemente otro nombre para un cliente fiel o un usuario habitual? No exactamente, y la distinción es fundamental. Mientras que un cliente fiel es devoto de tu marca, un superconsumidor es devoto de toda la categoría. Son tan apasionados y conocedores que compran tus productos, los de tus competidores e incluso los de categorías adyacentes para satisfacer sus necesidades básicas. Esto los convierte en una fuente increíblemente honesta de comentarios sobre hacia dónde se dirigen su marca y todo el mercado, en lugar de ser solo una fuente de negocios recurrentes.
Mi producto es una compra única o pertenece a una categoría «aburrida». ¿Cómo puedo encontrar superconsumidores? Todas las categorías los tienen, pero es posible que tengas que buscarlos de otra manera. No se trata tanto de la frecuencia de compra como de la mentalidad. Como muestra el ejemplo del generador en la publicación, los superconsumidores están impulsados por una motivación más profunda. Los encontrarás buscando a las personas que participan de forma proactiva y se involucran emocionalmente. Pueden ser aquellos que han investigado a fondo, participan en foros online o utilizan tu producto como parte de un sistema más amplio en su vida.
¿Por qué debería centrar mi estrategia solo en el 10 % de mis clientes? ¿No es arriesgado? En realidad, es una de las apuestas más seguras que puedes hacer. Este pequeño grupo no solo es una fuente de ingresos, sino que es un mapa vivo y real del futuro de tu mercado. Sus necesidades, frustraciones y usos innovadores de los productos predicen dónde estará el mercado principal dentro de unos años. Al centrarte en ellos, no estás ignorando al 90 % restante, sino que te estás adelantando a comprender lo que ese 90 % querrá en el futuro.
¿Cómo se relacionan los superconsumidores con la disrupción del mercado y la mercantilización? Los superconsumidores son el motor de la disrupción. Como siempre buscan la mejor solución para sus necesidades básicas, son los primeros en pasarse a un nuevo producto, servicio o categoría que funcione mejor. Cuando migran, señalan un cambio importante en el mercado. Su comportamiento puede convertir una categoría en un producto básico al encontrar una solución más barata y suficientemente buena, al tiempo que crea demanda para una nueva categoría premium que satisface mejor su pasión.
Esto es muy interesante, pero ¿por dónde empiezo? ¿Cómo puedo encontrar y aprender de mis superconsumidores? El primer paso tiene más que ver con la información cualitativa que con los datos cuantitativos. Busca los casos atípicos en tu base de clientes actual: ¿quién compra combinaciones extrañas de productos o quién utiliza tu servicio de una manera inesperada? Una vez que identifiques a un puñado de estas personas, ponte en contacto con ellas y mantén una conversación sincera. Pregúntales sobre sus vidas, sus objetivos y sus frustraciones dentro de la categoría. Sus historias te darán una orientación más estratégica que mil encuestas.
Principales conclusiones
- Sus clientes más apasionados son su mayor activo estratégico: cambie su enfoque del usuario medio a sus «superconsumidores». Este 10 % de clientes, que generan hasta el 70 % de las ventas, son su fuente más fiable de información innovadora y una hoja de ruta clara para el crecimiento futuro de la categoría.
- Crear nuevos mercados, no solo competir en ellos: El motor de crecimiento más potente no es capturar cuota de mercado, sino crear una categoría completamente nueva. Esta estrategia hace que la competencia sea irrelevante y genera un valor de mercado significativamente mayor, convirtiendo la innovación en una ventaja financiera duradera.
- Siga a los superconsumidores para predecir y liderar la disrupción: los cambios en el mercado no se producen de forma aislada, sino que están impulsados por sus clientes más comprometidos, que buscan mejores soluciones. Al comprender sus comportamientos y necesidades no satisfechas, puede anticipar hacia dónde se dirige el mercado y crear de forma proactiva la próxima categoría antes incluso de que exista.
Artículos relacionados
- Los superpoderes de los superconsumidores, con Eddie Yoon – Vivaldi
- Erich Joachimsthaler y Eddie Yoon sobre cómo impulsar los negocios de plataformas con los «superconsumidores»
- Las mejores estrategias para una innovación de marca eficaz en el mercado actual
- Reinventar la estrategia de marca: El modelo holístico de marca - Grupo Vivaldi
- Campos de interacción: Redefinir el compromiso con el cliente VIVALDI