En « marketing » surge un nuevo temor: la IA hará que todas las marcas suenen igual.
El argumento está ganando adeptos. La publicación «The State of Brand» lo denomina «La gran homogeneización de las marcas por la IA». La tesis es sencilla: a medida que las empresas utilizan las mismas herramientas de IA, las mismas indicaciones, las mismas presentaciones de marca y el mismo lenguaje genérico, sus voces comienzan a converger. Todas las marcas se vuelven claras, pulidas, fluidas… y fáciles de olvidar.¹
Ese diagnóstico es útil. Pero no es suficiente.
Gran parte de la respuesta actual es de carácter táctico. Mejora tu contenido. Corrige tus metadatos. Haz que tu marca sea más fácil de encontrar. Optimiza tu contenido para los motores generativos. Crea recursos legibles por máquinas. Asegúrate de que los sistemas de IA puedan encontrarte, citarte y resumirte.
Todo eso es importante. Thomas Marzano ha defendido que las marcas deben ser a la vez «legibles» para las máquinas y «atractivas» para las personas. Jochen Sengpiehl ha escrito sobre cómo la visibilidad de las marcas se está convirtiendo en una cuestión de supervivencia en la era de la IA. BCG ha señalado que los motores de búsqueda y respuesta basados en IA están cambiando la forma en que se encuentran, comparan y seleccionan las marcas.² ³ ⁴
Pero aquí está el problema: la visibilidad es un factor posterior. Si la estrategia de marca es débil, la IA no lo solucionará. Más bien, acentuará esa debilidad.
Si la marca carece de un punto de vista claro, la IA se limitará a reflejar la media del mercado. Si la marca carece de una autoridad real en materia de demanda, la IA la describirá de forma genérica. Si la marca carece de argumentos contundentes, pruebas y una lógica de valor, la IA la resumirá de forma insulsa. Si la marca carece de un sistema de interacción distintivo, la IA la reducirá al lenguaje propio de la categoría.
El «Gran Aplanamiento» no comienza en el interior de la máquina. Comienza antes.
Todo empieza cuando las marcas confunden el posicionamiento con la estrategia. Cuando definen categorías, pero no espacios de demanda. Cuando redactan directrices sobre el tono de voz, pero no la lógica de la marca. Cuando planifican campañas, pero no interacciones. Cuando proponen actividades de « marketing », pero no pueden explicar cómo esas actividades generan beneficios económicos.
Por eso la solución no consiste simplemente en optimizar mejor la IA. La solución pasa por replantear la estrategia de marca.
La estrategia de marca, tal y como la conocemos, se concibió para otro mundo. En la década de los noventa, Kevin Keller nos presentó el modelo de valor de marca basado en el cliente. David Aaker desarrolló el «Sistema de Identidad de Marca». Posteriormente, Aaker y Joachimsthaler ampliaron el campo de estudio al liderazgo de marca, la estrategia de cartera y la arquitectura de marca. Los conceptos de «casa de marca» y «casa de marcas» se convirtieron en el lenguaje común de la gestión moderna de marcas.⁵
Supuso un gran avance. El concepto de marca pasó de centrarse en la identidad y la comunicación, el diseño y la experiencia del cliente a centrarse en la estrategia. Las empresas comenzaron a gestionar las marcas como activos, carteras, arquitecturas y sistemas de significado.
Pero ese modelo se creó para la economía de la atención. La pregunta fundamental era: ¿cómo conseguimos que nos presten atención, que nos recuerden, que nos prefieran y que nos elijan?
Hoy en día, esa pregunta ya no es suficiente. Estamos entrando en la «economía de la intención». La demanda ya no se determina únicamente a través de la publicidad, la presencia en las estanterías, los motores de búsqueda, las redes sociales o los canales de venta. Cada vez más, la interpretan las plataformas, los sistemas de recomendación, los algoritmos, los grandes modelos de lenguaje, los agentes de compras, los creadores, las comunidades y las herramientas de toma de decisiones basadas en la inteligencia artificial.⁶
Esto cambia el enfoque de la estrategia de marca. Ya no basta con definir qué representa la marca. La estrategia de marca debe definir dónde se está generando la demanda, cómo se puede moldear dicha demanda, cómo la marca se hace comprensible tanto para las personas como para las máquinas, cómo las interacciones crean valor y cómo la inversión se traduce en beneficio económico.⁷
La mayoría de los documentos de estrategia de marca no pueden hacer esto. Se redactaron como documentos de posicionamiento. Ahora deben convertirse en sistemas operativos. Ya lo he dicho antes; véase mi artículo de WARC sobre el Modelo Holístico de Marca (2025).
Deja de pensar en categorías. Genera autoridad en materia de demanda.
La mayoría de las estrategias de marca siguen partiendo de la categoría. ¿En qué categoría nos encontramos? ¿Quiénes son los competidores? ¿Cuál es el público objetivo? ¿Cuál es el posicionamiento? ¿Cuál es el motivo para creer en la marca? Esta es la lógica tradicional.
Los consumidores no se levantan por la mañana pensando en categorías. Piensan en objetivos, tensiones, tareas, situaciones, inquietudes, aspiraciones, atajos, rituales y resultados. Quieren hacer algo. Quieren sentir algo. Quieren evitar algo. Quieren convertirse en alguien.⁶
Sephora no es una empresa influyente porque se limite a pensar únicamente en la «categoría de belleza retail ». Entiende el espacio de demanda que gira en torno a la ansiedad ante la elección, la autoexpresión, la confianza, la experimentación y la adecuación personal. Sus herramientas Smart Skin Scan y Color IQ reducen la incertidumbre y ayudan a los consumidores a responder a una pregunta más básica: «¿Qué me va bien?»⁹
La misma lógica se aplica al sector B2B. Schneider Electric no compite simplemente en el ámbito de los equipos eléctricos, la automatización o la gestión energética. Su marco estratégico más sólido es la tecnología energética. El ámbito de la demanda es el problema empresarial urgente de conseguir que los edificios, las fábricas, los centros de datos, las infraestructuras y las redes eléctricas sean más eficientes, resilientes, electrificados y sostenibles. EcoStruxure convierte esa estrategia en una arquitectura operativa: productos conectados, control periférico, software, análisis, servicios, socios y clientes que colaboran para mejorar el rendimiento energético y operativo.¹⁰
Esto es lo que se conoce como «autoridad en la demanda». Una marca adquiere autoridad en la demanda cuando comprende el momento mejor que sus competidores. Conoce el lenguaje, los obstáculos, las alternativas, las señales, la tensión emocional y la lógica de la decisión.
La antigua estrategia de marca decía: «Esta es la categoría en la que competimos». La nueva estrategia de marca debe decir: «Este es el espacio de demanda que tenemos la capacidad de definir».
No te limites a explicar la lógica de la demanda. Da forma a esa lógica.
Muchas estrategias describen la demanda. Pocas la moldean. Explican al consumidor. Trazan el recorrido. Identifican aspectos clave. Definen la ocasión. Pero no llegan a plantearse la pregunta más difícil: ¿cómo cambiamos la lógica mediante la cual se crea, se capta y se monetiza la demanda? Esa es la pregunta estratégica.
Algunas marcas crecen aumentando su penetración en el mercado. Otras, creando nuevas ocasiones de consumo. Otras, cambiando la base de comparación. Otras, aumentando la disposición a pagar. Otras, reduciendo las barreras. Otras, creando ecosistemas. Y otras, convirtiendo un producto en un hábito, un ritual o un sistema de afiliación.⁷
Uber no se limitó a competir en el sector del taxi. Cambió la lógica de la demanda de la movilidad urbana. La marca no pidió a los usuarios que eligieran otra empresa de taxis. Cambió la forma en que los usuarios tomaban la decisión, solicitaban el servicio, seguían el progreso del trayecto, pagaban, valoraban el servicio y repetían el comportamiento.¹¹
Duolingo no se limitó a promocionar el aprendizaje de idiomas. Reestructuró la lógica de la demanda en torno a la práctica diaria breve, las rachas, los recordatorios, la gamificación y una identidad de marca muy distintiva. El búho no es solo una mascota. Forma parte del sistema de comportamiento.¹²
Por eso, la estrategia de marca ya no puede limitarse a ser un mero ejercicio de posicionamiento. El posicionamiento dice: «Así es como queremos que se nos perciba». La lógica de la demanda pregunta: «¿Cómo queremos que funcione la demanda?». Esa es una pregunta mucho más poderosa.
Ten en cuenta que tu marca tiene ahora dos tipos de consumidores: las personas y las máquinas.
Durante décadas, la estrategia de marca se diseñaba pensando en la interpretación humana. El consumidor veía el anuncio. El comprador veía el envase. El cliente escuchaba el argumento de venta. El inversor escuchaba la historia. El empleado escuchaba el propósito. Ahora hay otro intérprete: la máquina.
Los modelos de lenguaje a gran escala, los motores de búsqueda, los sistemas de recomendación, los agentes de compras, los algoritmos de « retail », los sistemas de clasificación de los mercados online y las herramientas internas de IA interpretan cada vez más qué es una marca, qué ofrece, a quién va dirigida, cómo se compara con otras y cuándo debe recomendarse.³ ⁴ Esto significa que la marca tiene ahora dos tipos de consumidores.
El primero es el consumidor humano. El consumidor humano necesita sentido, emoción, identidad, recuerdo, confianza, utilidad y deseo. Este es el consumidor para el que las marcas deben seguir siendo entrañables, distintivas, relevantes y culturalmente vivas.
El segundo es el consumidor automático. El consumidor automático necesita claridad, estructura, pruebas, coherencia, comparabilidad y un significado computable. No «ama» la marca. La analiza. La recupera. La compara. La resume. Decide si la marca merece aparecer en una respuesta, una lista de finalistas, una recomendación o un flujo de decisión autónomo.
Aquí es donde el debate actual sobre la visibilidad y la facilidad de descubrimiento tiene razón, pero es incompleto. Sí, las marcas deben hacerse visibles en las búsquedas basadas en IA. Sí, deben poder ser encontradas por los motores de respuestas. Sí, deben ser legibles para las máquinas. Sí, deben contar con datos limpios, información estructurada sobre los productos, fuentes fiables y afirmaciones claras.
Pero la legibilidad para las máquinas no es lo mismo que la estrategia de marca. Una marca puede ser visible y, aun así, resultar genérica. Una marca puede ser fácil de interpretar para la IA y, aun así, no tener nada distintivo que decir. Una marca puede aparecer en una respuesta y, aun así, no lograr generar preferencia, confianza o disposición a pagar.
Por eso, la tarea más importante no consiste únicamente en optimizar la marca para la IA, sino en proporcionar a la IA una marca mejor con la que trabajar.
Una estrategia de marca moderna debe definir los espacios de demanda de la marca, sus afirmaciones, sus argumentos de apoyo, su lenguaje, sus exclusiones, sus reglas de decisión, su conjunto de referencia, sus fuentes de autoridad y su lógica de valor, de tal forma que tanto las personas como las máquinas puedan utilizarlos.
La antigua estrategia de marca se preguntaba: «¿Es la marca distintiva para las personas?». La nueva estrategia de marca también debe preguntarse: «¿Es la marca legible para las máquinas?». Pero las mejores marcas cumplirán ambos requisitos. Serán lo suficientemente legibles como para que las máquinas las entiendan. Y lo suficientemente entrañables como para que a las personas les importen.
Sustituir la planificación de campañas por un sistema de interacción.
El antiguo modelo de planificación era lineal. Redactar la estrategia. Dar instrucciones a la agencia. Desarrollar la campaña. Contratar los medios. Medir los resultados. Repetir al año siguiente. Ese modelo ya no es suficiente.
Hoy en día, la demanda se configura a través de interacciones: búsquedas, sugerencias, recomendaciones, opiniones, contenido de creadores, programas de fidelización, aplicaciones, medios de « retail », atención al cliente, comunidades, uso de productos, mercados y asistentes de IA.⁶ La marca ya no se construye únicamente a través de lo que dice, sino a través de lo que hace una y otra vez en la vida del cliente.
Sephora nos muestra cómo funciona esto. La marca no es solo una plataforma de campaña ni un entorno de « retail ». Es un sistema de interacción: descubrimiento, valoraciones, recomendaciones, pruebas virtuales, fidelización, servicio en tienda, herramientas digitales, muestras, contenido y comunidad. Cada interacción reduce las barreras, aumenta la confianza y hace que la marca resulte más útil en la vida de belleza del cliente.⁹
LEGO muestra la misma lógica de una forma diferente. En *The Interaction Field*, escribí sobre LEGO Ideas como uno de los primeros ejemplos de una marca que va más allá de la comunicación para pasar a la participación. LEGO Ideas permite a los aficionados presentar conceptos, votar ideas, comentar, colaborar y ayudar a dar forma a lo que la empresa podría llegar a producir. La marca no se limita a dirigirse a los consumidores. Está creando un espacio en el que aficionados, diseñadores, padres, coleccionistas, educadores y la propia empresa participan en la creación de valor.¹³
Eso es lo que convierte a LEGO en un ejemplo tan elocuente. LEGO Ideas es una comunidad de innovación abierta disponible a nivel mundial en la que los aficionados pueden presentar sus propias ideas para nuevos sets de LEGO, votar las ideas de otros miembros, participar en retos y tomar parte en otras actividades relacionadas con LEGO. Las ideas que reciban 10 000 votos tienen la oportunidad de ser seleccionadas para formar parte de la gama de productos de LEGO.¹⁴
Siemens Xcelerator refleja este mismo cambio. Siemens no se limita a transmitir una promesa de marca centrada en la ingeniería. Está creando una plataforma empresarial digital abierta en la que se dan cita clientes, las divisiones de Siemens, socios certificados, desarrolladores, software, hardware y servicios para resolver problemas industriales. Siemens describe Xcelerator como una plataforma en la que las empresas pueden encontrar, probar y adquirir las tecnologías que necesitan para funcionar mejor.¹⁵
Aquí es donde muchas estrategias de marca se quedan cortas. Ofrecen orientación sobre el mensaje, pero no sobre la interacción.
Una estrategia de marca renovada debe definir las interacciones que más importan. ¿Qué momentos debe hacer suyos la marca? ¿Qué debe aprender la marca? ¿Qué debe personalizar? ¿Qué debe facilitar? ¿En qué debe ayudar al cliente a decidir? ¿En qué aspectos debe generar confianza? ¿En qué aspectos debe crear un hábito? ¿En qué aspectos debe fomentar la participación?
La nueva estrategia de marca no es una plataforma de campaña. Es una arquitectura de interacción.
Deja de proponer actividades de « marketing ». Expone los argumentos a favor de la inversión de capital.
La última razón para replantear la estrategia de marca es la más importante. El gasto en marca se argumenta en un lenguaje propio de l marketing , pero se evalúa en términos financieros.¹⁶ Los profesionales del marketing hablan de notoriedad, relevancia, compromiso, impresiones, carácter distintivo, afecto y valor de marca.
Los directores financieros y los consejos de administración se centran en la asignación de capital, el flujo de caja, los márgenes, el riesgo, el poder de fijación de precios, la rentabilidad del capital invertido y el beneficio económico. Esta brecha se ha vuelto peligrosa.
Una estrategia de marca moderna debe demostrar cómo la marca genera valor económico. ¿Aumenta la disposición a pagar? ¿Reduce la sensibilidad al precio? ¿Mejora la conversión? ¿Aumenta la retención? ¿Favorece la premiumización? ¿Aumenta las probabilidades de éxito de la innovación? ¿Genera un efecto multiplicador en la cartera? ¿Facilita y abarata la generación de demanda futura?
LEGO es quizás el ejemplo más claro. La empresa no estuvo a punto de quebrar por falta de creatividad. Estuvo a punto de quebrar porque la creatividad se desvinculó de la disciplina financiera. A finales de la década de 1990 y principios de la de 2000, LEGO se expandió a demasiados sectores adyacentes, aumentó la complejidad de sus productos y apostó por una innovación que no siempre reforzaba los fundamentos económicos de la marca. En *Brick by Brick*, David Robertson y Bill Breen describen cómo LEGO evitó la quiebra al volver a centrarse en el sistema básico de los ladrillos, reducir la complejidad, recortar o abandonar las actividades que destruían valor, involucrar a la comunidad de aficionados y reconstruir su modelo de innovación en torno a un crecimiento disciplinado.¹⁷
Cuando Jørgen Vig Knudstorp asumió el cargo de director ejecutivo en 2004, aportó una lógica muy diferente. LEGO tenía que dejar de considerar que toda idea atractiva fuera una buena inversión. Tenía que preguntarse qué ideas reforzaban el sistema LEGO, cuáles generaban un crecimiento rentable y cuáles consumían capital sin mejorar el negocio principal. Él no lo denominó EVA, pero la lógica se acercaba al beneficio económico: el crecimiento solo tiene valor cuando los rendimientos superan el coste, la complejidad y el capital necesarios para generarlo.¹⁸
Por eso LEGO es un caso tan útil para la estrategia de marca moderna. El cambio de rumbo no supuso un alejamiento de la marca ni una mera reducción de costes o reestructuración. Fue una vuelta a la marca como sistema económico. LEGO volvió a centrarse en los ámbitos de demanda fundamentales en los que tenía verdadera autoridad: el juego, la creatividad, la construcción, el dominio, el fandom, la educación, el coleccionismo y la participación. A continuación, creó una cartera y un sistema de interacción en torno a esos ámbitos, incluyendo LEGO Ideas.¹³ ¹⁴
El resultado no fue solo una marca más sólida, sino también un mejor modelo de asignación de capital. LEGO aprendió a invertir en ampliaciones de marca, colaboraciones, comunidades y plataformas de innovación que reforzaron el sistema y generaron una demanda rentable. Eso es el «ciclo de beneficio económico» en la práctica.
Hermès es otro ejemplo. La marca no concibe el crecimiento como la maximización del volumen. Protege la exclusividad, la artesanía, el atractivo, la integridad de los precios y las relaciones a largo plazo con los clientes. Eso es lo que se entiende por estrategia de marca como disciplina de capital. El modelo de negocio está diseñado para mejorar la calidad de los flujos de caja, no solo su cantidad.¹⁹
Schneider Electric es un ejemplo de ello. Su marca está vinculada a ámbitos de demanda relevantes desde el punto de vista del capital: electrificación, eficiencia energética, automatización, centros de datos, resiliencia y sostenibilidad. La marca no es simplemente un envoltorio comunicativo que rodea a los productos. Ayuda a orientar la inversión hacia ámbitos de demanda de alto crecimiento en los que los clientes se enfrentan a decisiones reales relacionadas con el capital.²⁰ Este es el «ciclo del beneficio económico».
Invierte en los ámbitos de demanda adecuados. Define la lógica de la demanda. Crea marcas y carteras capaces de triunfar en esos ámbitos. Haz que la marca resulte comprensible tanto para las personas como para las máquinas. Diseña interacciones que generen demanda y reduzcan las fricciones. Aumenta la disposición a pagar y la calidad de los flujos de caja. Genera beneficio económico. Reinvierte ese beneficio en la siguiente serie de oportunidades de alta rentabilidad.
Así es como se construye una marca.
La antigua estrategia de marca justificaba la actividad de « marketing ». La nueva estrategia de marca debe justificar la asignación de capital.
La verdadera pregunta
El «Great Flattening» es una realidad. Pero no se trata principalmente de un problema de contenido. No se trata principalmente de un problema de GEO. No se trata principalmente de un problema de indicaciones.
Se trata de un problema estratégico. Si tu estrategia de marca parte de una categoría, es demasiado limitada. Si describe la demanda pero no la moldea, es demasiado pasiva. Si se dirige únicamente a las personas y no a las máquinas, es incompleta. Si orienta las campañas pero no las interacciones, es demasiado superficial. Si propone actividades pero no justifica la inversión necesaria, no tendrá éxito en la sala de juntas.
La antigua estrategia de marca respondía a la pregunta: «¿Qué queremos que la gente piense de nosotros?». La nueva estrategia de marca debe responder a la pregunta: «¿Cómo crea, capta y multiplica esta marca el valor económico en un mundo en el que la demanda viene determinada por las personas, las plataformas, los algoritmos, los agentes y el capital?».
Por eso hay que replantearse ahora la estrategia de marca. No porque la marca haya dejado de existir.
Porque la marca está cobrando una importancia que va más allá de lo que la antigua estrategia de marca estaba preparada para gestionar.
Notas a pie de página
- The State of Brand, «La gran nivelación de las marcas impulsada por la IA».
- Thomas Marzano, «Constituciones de marca: el criterio de “legible y entrañable” para generar valor de marca en una economía agencial», BrandingMag, 2025.
- BCG, «El futuro de la visibilidad en los buscadores: cómo el SEO, el AEO y el GEO están redefiniendo la visibilidad de las marcas en la era de la IA», 2025; actualizado en enero de 2026. BCG, «Cómo los motores generativos te acercan a la web», 2025.
- https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:7458162433623494656/
- Kevin Lane Keller, «Conceptualizing, Measuring, and Managing Customer-Based Brand Equity», Journal of Marketing, 1993; David A. Aaker, Building Strong Brands, 1996; David A. Aaker y Erich Joachimsthaler, Brand Leadership, 2000.
- Erich Joachimsthaler, «La economía de la atención está llegando a su fin. El crecimiento ahora se basa en la intención», Medium, 2026.
- Erich Joachimsthaler, «Lo que la IA nos enseña sobre estrategia y marcas», Medium, 2026.
- Nike Run Club y Nike Training Club, Nike.
- Sephora Smart Skin Scan y Color IQ, Sephora.
- Schneider Electric, materiales de la plataforma EcoStruxure.
- Materiales sobre Uber Marketplace y el sistema de emparejamiento, Uber.
- Caso de marca de Duolingo en TikTok, TikTok for Business.
- Erich Joachimsthaler, «The Interaction Field: La nueva forma revolucionaria de crear valor compartido para las empresas, los clientes y la sociedad», PublicAffairs, 2020.
- Materiales del Grupo LEGO, LEGO Ideas y sobre la participación de los aficionados.
- Siemens, materiales de Siemens Xcelerator.
- Erich Joachimsthaler, «El gasto en marca se debate en un lenguaje de « Marketing », pero se evalúa en un lenguaje financiero», Medium, 2026.
- David C. Robertson y Bill Breen, «Brick by Brick: Cómo LEGO reescribió las reglas de la innovación y conquistó la industria del juguete», Crown Business, 2013.
- BCG, «En LEGO, el crecimiento y la cultura no son cosa de niños», entrevista con Jørgen Vig Knudstorp, 2017.
- Hermès, Informe anual / Informe de actividades, 2025.
- Schneider Electric, Informe anual / Relaciones con los inversores y documentación sobre EcoStruxure.