Desarrollo de liderazgo

La consultoría en desarrollo del liderazgo consiste en asesorar sobre qué decisiones deben tomar de forma diferente los líderes de una empresa y sobre si la organización que los rodea permitiría que eso ocurriera. Somos una consultora estratégica, no un proveedor de formación. No vendemos programas de liderazgo, no concedemos licencias para instrumentos de evaluación ni proporcionamos coaches. Lo que hacemos es determinar de qué decisiones depende realmente la estrategia, quién las toma en la actualidad, qué es lo que premia el sistema actual en su lugar y qué debe cambiar para que ambos aspectos estén en consonancia.

• Desde 1999cliente, demanda y estrategia comercial
• Más de 200estudios de caso publicados
• 10 oficinasen cuatro continentes
• 5x«Best of Consulting, Strategy and Innovation» de WirtschaftsWoche
• El campo de interacciónescrito por nuestro fundador

Cuando las empresas nos contratan

El desarrollo del liderazgo suele contratarse cuando ya se ha acordado una estrategia y los responsables siguen aplicando la anterior. El motivo casi nunca es la falta de personas capacitadas. Se trata de una discrepancia entre las decisiones que prevé el plan y las que realmente se toman.

• Tras un cambio de estrategia, nadie está tomando decisiones diferentes. Se aprobó la línea de actuación, el ritmo operativo no ha variado y las mismas concesiones siguen resolviéndose tal y como se resolvieron el año pasado.
• Cuando se formó el equipo directivo de la empresa que vas a dejar, las personas que fueron ascendidas destacaban en aquello por lo que la empresa solía premiar, que suele ser la fiabilidad operativa, pero ahora la estrategia exige también otras cualidades.
• Cuando ya se ha llevado a cabo un programa de liderazgo y nada ha cambiado. La asistencia fue elevada, las opiniones fueron positivas y nadie puede citar ninguna decisión que se haya tomado de forma diferente a partir de entonces.
• Antes de una reorganización o un programa de transformación. Una nueva estructura fracasa rápidamente si las personas que la integran siguen tomando decisiones tal y como les enseñó la estructura anterior, un patrón sobre el que hemos escrito en nuestro marco de gestión del cambio organizativo.
• Cuando las personas que cuestionan las cosas se van una tras otra. Las entrevistas de salida reflejan la misma experiencia, y la empresa lo interpreta como un problema de retención en lugar de como información sobre lo que valora.

Por qué la mayoría de los programas de liderazgo no cambian la forma de actuar de los líderes

Un programa de liderazgo típico se basa en un marco de competencias, se imparte como un plan de estudios y se evalúa en función de la valoración que le dan los participantes. Cada una de esas tres decisiones va en contra, de forma imperceptible, del resultado que deseaba el promotor.

• El modelo de competencias describe a los líderes con los que ya cuentas. Los marcos de referencia suelen elaborarse a partir del estudio de los empleados que actualmente obtienen mejores resultados, por lo que recogen los comportamientos que dan buenos resultados en el sistema actual. Si la estrategia requiere algo diferente, el modelo se convierte en una especificación errónea.
• El programa se desarrolla en paralelo al trabajo. El criterio se forja a través de decisiones con consecuencias. Un programa que se desarrolla en paralelo al trabajo y que nunca interviene en una decisión real forma a personas capaces de hablar con precisión sobre el liderazgo.
• La organización penaliza lo que enseña el programa. A los participantes se les enseña a cuestionar las suposiciones y a asumir riesgos meditados, para luego volver a un sistema en el que los ascensos premian la fiabilidad y en el que un fracaso evidente marca el rumbo de la carrera profesional. No es que estén confundidos. Es que interpretan correctamente los incentivos.
• El éxito se mide en cada sesión. La satisfacción al finalizar un módulo te indica cómo se ha vivido la experiencia. No te dice nada sobre si, tres meses después, se ha resuelto de otra forma una disyuntiva.

El resultado habitual es una plantilla de operadores competentes que dominan un lenguaje que la empresa no les permite poner en práctica. Eso es peor que no tener ningún programa, porque además les transmite la idea de que la empresa no se lo toma en serio.

Qué abarca nuestra consultoría de desarrollo del liderazgo

Cuatro líneas de trabajo. La mayoría de los clientes necesitan las dos primeras antes de saber si necesitan el resto, y algunos se quedan ahí porque la respuesta resulta ser de carácter estructural.

1. Aclarar qué papel desempeña el liderazgo en este contexto

Antes de que nadie se ponga a diseñar un programa de desarrollo, identificamos las decisiones concretas que esta organización necesita que sus líderes tomen de forma diferente, basadas en su propia estrategia y no en un modelo genérico de buen liderazgo.

• Las pocas decisiones recurrentes de las que depende realmente el plan, con los responsables identificadas por su nombre
• En los casos en que el equipo directivo actual ya es sólido, conviene protegerlo en lugar de volver a formarlo
• ¿Cuáles de esas decisiones las toma una sola persona y cuáles las decide un grupo, ya que ambas requieren un trabajo diferente?

2. Analizar qué es lo que la organización valora actualmente

Este es el paso que la mayoría de los proveedores se saltan, y es el que determina si todo el conjunto se mantiene en pie. Analizamos el sistema en el que operan los líderes antes de fijarnos en ellos mismos.

• Para qué se seleccionaron realmente las dos últimas rondas de promoción, en contraposición a lo que establecen los criterios
• ¿Qué le ocurre a alguien que cuestiona un cargo de alto nivel, basado en ejemplos recientes más que en una política?
• Cuando se han asignado responsabilidades sin los correspondientes derechos de decisión, lo que parece un fallo de liderazgo, pero no lo es

3. Desarrollar ambos modos de forma deliberada

Los altos directivos de la mayoría de nuestros clientes deben hacer dos cosas a la vez: gestionar el negocio actual de forma fiable y cuestionar los supuestos en los que se basa. Ambas tareas requieren distintos niveles de tolerancia al error, y las empresas casi siempre desarrollan la primera a fondo, mientras que, sin darse cuenta, descartan la segunda.

• Funcionar bien, algo que la mayoría de las organizaciones ya han logrado y deberían seguir desarrollando
• El cuestionamiento, que requiere practicar cómo trabajar con información incompleta, hacer apuestas reversibles y equivocarse en público sin que eso se utilice en tu contra
• La capacidad de discernir qué enfoque requiere cada situación; esa es la diferencia entre el liderazgo de alto nivel y la alta dirección.

4. Diseñar el desarrollo de tal forma que resista el trabajo

Todo lo que se cree tiene que funcionar dentro de la organización tal y como está el día en que la gente vuelva a sus puestos de trabajo. Eso es una limitación de diseño, no una idea de última hora.

• Decisiones reales con consecuencias reales, en las que el vehículo es real y no simulado
• Grupos de iguales que persisten una vez finalizada la parte formal, ya sea porque los hábitos de liderazgo se mantienen en el ámbito social o porque no se mantienen en absoluto
• Un patrocinador designado que se responsabilice de que los participantes puedan utilizar efectivamente lo que han desarrollado
• Una medida basada en las decisiones y la permanencia a los seis y doce meses, acordada antes de que comience nada.

Cómo funciona un proyecto de desarrollo del liderazgo

1. Diagnóstico. Entrevistas con los directivos y con el personal del nivel jerárquico inmediatamente inferior, además de un análisis de cómo se tomaron realmente las decisiones importantes más recientes. El resultado es una breve lista de decisiones que deben abordarse de forma diferente en el marco de la estrategia y una descripción clara de lo que el sistema premia actualmente.
2. Especifica. Qué debe ser capaz de hacer el liderazgo en este contexto, expresado en términos de decisiones en lugar de competencias, y diferenciando entre lo que puede modificarse mediante el desarrollo y lo que solo puede modificarse mediante la estructura o los incentivos.
3. Crear. El propio proceso de desarrollo, diseñado en función de tus decisiones en el día a día y llevado a cabo junto con las personas responsables de las mismas. Cuando un plan de formación fijo o un programa de coaching formal sea la herramienta adecuada, lo especificamos y te ayudamos a seleccionar un proveedor, en lugar de fingir que nosotros mismos lo somos.
4. Espera. Exigir la rendición de cuentas de los patrocinadores, mantener un grupo de compañeros y realizar una revisión a los seis y doce meses en función de las decisiones mencionadas en el paso dos, en lugar de basarse en los índices de satisfacción.

Por qué las empresas eligen « Vivaldi » para el desarrollo del liderazgo

Hay tres razones que hay que tener en cuenta, y conviene señalar una limitación antes de que nos incluyáis en vuestra lista de candidatos.

• Partimos de la estrategia, no de un catálogo de competencias. Las especificaciones sobre lo que debe hacer el liderazgo en este caso se derivan de vuestro propio plan, lo que significa que pueden ser erróneas, pero de una forma útil, en lugar de ser genéricamente correctas.
• Consideramos que el sistema de incentivos forma parte del encargo. Cualquier desarrollo que contradiga los valores que promueve la empresa saldrá perdiendo, siempre. Definir esto desde el principio suele ser lo más valioso de todo el proyecto.
• Te diremos cuándo la solución no pasa por el desarrollo. Gran parte de lo que se presenta como un problema de liderazgo es, en realidad, un problema de capacidad de decisión o un problema cultural, y preferimos orientarte antes que venderte un programa que no puede funcionar.

El límite, dicho sin rodeos. No dirigimos una academia de liderazgo, no concedemos licencias para instrumentos de evaluación psicométrica o conductual, y no proporcionamos coaches ejecutivos. Nada de eso aparece en ninguno de nuestros casos prácticos publicados, y no vamos a dar a entender lo contrario. Nuestro trabajo de formación publicado se centra en temas específicos, más que en el liderazgo en general: formación centrada en el cliente y formación y talleres sobre IA empresarial. Si lo que necesitas es un plan de estudios de liderazgo fijo impartido a gran escala, o coaching acreditado para un colectivo concreto, un especialista te atenderá mejor y te lo diremos desde la primera conversación.

Cómo evaluar a un consultor especializado en desarrollo del liderazgo

Vale la pena preguntárselo a cualquiera de los candidatos que tengas en tu lista, incluidos nosotros.

• Pregunta de dónde procede el modelo de competencias. Si se ha elaborado a partir de tus empleados con mejor rendimiento actual, reproducirá ese perfil. En ocasiones, ese es el objetivo. Pero, con mayor frecuencia, es justo lo contrario de lo que requiere la estrategia.
• Pregunta qué decisiones reales abordarán los participantes. Un proceso de desarrollo que nunca llega a una decisión trascendental genera vocabulario en lugar de juicio, y ambos son difíciles de distinguir en un informe.
• Pregunta qué le ocurre a un participante que cuestiona a un superior. Si la respuesta sincera es que no acabaría bien, el programa está enseñando un comportamiento que la organización castiga, y los participantes se darán cuenta de ello antes que el responsable del programa.
• Pregunta cómo gestionan el equilibrio entre fiabilidad y innovación. El funcionamiento y la reinvención requieren distintos niveles de tolerancia al fallo. Un proveedor que no haya reflexionado sobre cómo un líder puede compaginar ambos aspectos solo está enseñando uno de ellos.
• Pregunta qué se evalúa seis meses después. No cómo se valoró el programa. Qué decisiones se tomaron de forma diferente, quién las tomó y si esas personas siguen contigo.

¿Una consultora de estrategia, una empresa de formación en liderazgo o una empresa de coaching ejecutivo?

Se trata más bien de complementos que de alternativas. La secuencia que suele funcionar es la siguiente: primero la definición de objetivos y luego la herramienta; es decir, decidir qué debe hacer el equipo directivo en este ámbito y, a continuación, adquirir el plan de formación o el servicio de coaching que se adapte a ello. Si se adquiere primero la herramienta, las empresas acaban teniendo un programa bien gestionado pero orientado hacia el objetivo equivocado.

Servicios relacionados

El desarrollo del liderazgo rara vez es la solución definitiva, y en este ámbito los límites cobran más importancia de lo habitual.

• Desarrollo de capacidades si la cuestión es qué puede hacer la organización de forma repetida, más que quién la dirige. El desarrollo del liderazgo se centra en quién toma las decisiones; el desarrollo de capacidades se centra en lo que perdura una vez que las personas que lo pusieron en marcha han dejado la organización.
• Diseño organizativo si a los líderes se les ha otorgado responsabilidad sin los correspondientes poderes de decisión. Ningún tipo de formación puede solucionar eso.
• Asesoramiento en transformación cultural si los líderes son competentes, pero la cultura que les rodea les impide actuar, un tema que abordamos en nuestra conversación con Ella F. Washington sobre cómo crear culturas laborales más sólidas.
• Gestión del cambio si se produce un cambio concreto en el terreno y la cuestión es cómo lo llevan a cabo los líderes.
• La transformación de la plantilla y la IA si lo que ha cambiado es el trabajo en sí mismo, que es cada vez más el punto de partida de este debate. Hemos escrito sobre la reinvención del liderazgo en la era de la IA y el dilema al que esto somete a los líderes.

Esta labor se enmarca dentro de nuestro grupo de capacitación organizativa, que forma parte de la práctica de «Personas, Cultura y Capacidades» de Vivaldi, la consultora estratégica responsable de «Demand Landscape» y «Interaction Field».

Consultoría en desarrollo del liderazgo en EE. UU. y en todo el mundo

Trabajamos desde diez oficinas repartidas por cuatro continentes, y el equipo de EE. UU. tiene su sede en Nueva York. Lo que se considera un buen comportamiento de liderazgo se interpreta de forma diferente según el mercado, y unas directrices elaboradas en una sede central y aplicadas sin modificaciones en todas las regiones tienden a generar un mero cumplimiento de las normas en lugar de un ejercicio del criterio propio. Cuando el equipo directivo abarca varios mercados, llevamos a cabo el diagnóstico en cada uno de ellos y dejamos claro qué partes de las directrices responden a la estrategia y cuáles a la cultura de gestión de un mercado concreto.