Creación de empresas

La creación de empresas corporativas consiste en poner en marcha un nuevo negocio dentro de una empresa matriz: el mandato bajo el que opera, el equipo y la entidad que lo llevan a cabo, los primeros clientes que debe captar y la estructura de gobierno que decide si se expande, se escinde o se cierra. Vivaldi es una consultora estratégica. No incubamos empresas, ni proporcionamos personal operativo o ingenieros, ni aportamos capital, ni adquirimos participaciones. Trabajamos desde el punto de vista de la empresa matriz, junto con las personas que dirigen la empresa emergente, y dejarlo claro desde el principio evita reuniones inútiles.

Si buscas un estudio de emprendimiento que dote de personal y financie el negocio a cambio de una participación en el mismo, se trata de un tipo de empresa diferente y te lo diremos desde la primera llamada. Nos contratan precisamente por la razón por la que fracasan la mayoría de las iniciativas de emprendimiento corporativo, que no tiene que ver ni con el mercado ni con el desarrollo del producto.

• Desde 1999crecimiento, innovación y nueva estrategia empresarial
• Más de 200estudios de caso publicados
• 10 oficinasen cuatro continentes
• 5x«Best of Consulting, Strategy and Innovation» de WirtschaftsWoche
• Sin participación en el capital: no exigimos participación en el capital de tu empresa

Cuando las empresas nos contratan

El asesoramiento sobre la creación de empresas de capital riesgo corporativo suele ser contratado por un director de estrategia, un responsable de capital riesgo corporativo o un director general de capital riesgo que depende del consejo de administración de la empresa matriz. El motivo rara vez es la idea en sí, sino la organización que la rodea.

• La iniciativa cuenta con financiación y está en marcha, y todas las decisiones siguen pasando por el núcleo. Una señal que llega en enero se tiene en cuenta en la siguiente ronda de planificación, momento en el que ya ha caducado.
• La iniciativa se está evaluando según los indicadores clave del núcleo. El margen y la precisión de las previsiones, aplicados a una empresa cuya única tarea este año es averiguar si tiene algún cliente.
• Nadie puede decir quién tiene autoridad para dar el visto bueno. Ni quién lo patrocina, ni quién aprueba el siguiente tramo, ni a partir de qué umbral, ni basándose en qué pruebas.
• Una iniciativa ha tenido éxito, pero la empresa matriz no puede integrarla. No hay una unidad responsable, no hay una cuenta de resultados en la que encaje ni una vía para incorporarla a la oferta principal, por lo que queda en el limbo hasta que el promotor pase página.
• La primera iniciativa no aportó a la empresa nada que pudiera volver a utilizar. La segunda parte desde el mismo punto de partida, con los mismos argumentos y ante el mismo consejo de administración.

Por qué el modelo de «venture studio» no es aplicable a una empresa matriz

El modelo de «venture studio» es un buen modelo. Se basa en un equipo que depende del estudio, en capital aportado por personas que han optado por esta clase de activos y en una cartera en la que se prevé que la mayoría de las inversiones fracasen. Una empresa matriz rompe estas tres premisas a la vez.

El personal de la empresa tiene experiencia en el negocio principal y lo conoce bien. El capital pertenece a un responsable de presupuesto al que se le preguntará por qué no se destinó al negocio ya existente. Y el fracaso no se contabiliza como una simple cuestión matemática de la cartera, sino que se atribuye a un ejecutivo concreto en la revisión trimestral. Introducir los mecanismos propios de un estudio en ese entorno da lugar a que se apliquen dichos mecanismos sin las condiciones necesarias para que funcionen.

La distinción que conviene tener presente es la que existe entre una iniciativa que ha sido refutada y otra a la que se le ha retirado la financiación. Una iniciativa refutada es una solución económica: se puso en marcha, generó datos, los datos indicaron que no funcionaba y la empresa sale ganando al saberlo. Una iniciativa a la que se le ha retirado la financiación no aporta información alguna. Se le retiró la financiación poco a poco, se le reasignó o se le pidió que se justificara frente a un negocio veinte años más antiguo. Ese es el único resultado en el que realmente se ha malgastado el dinero, y se trata de un resultado de gobernanza, no del mercado.

Qué incluyen nuestros servicios de creación de empresas para corporaciones

Cinco conjuntos de tareas. En la mayoría de los proyectos se utilizan dos o tres de ellos, y el primero rara vez es opcional.

1. El terreno de juego y el permiso real de los padres para construir

Los segmentos de mercado a los que esta empresa tiene un derecho legítimo a acceder, cuya lista es más reducida de lo que sugiere el documento estratégico. Lo que la marca matriz autoriza a la empresa a vender, y los clientes para los que el nombre de la matriz supone un lastre en lugar de un activo. Qué activos de la matriz se le permitirá realmente utilizar a la empresa, frente a los que se le prometieron en el estudio de viabilidad.

2. Gobernanza, derechos de decisión y controles de financiación

¿Quién puede aprobar los gastos, a partir de qué umbral, sin tener que pasar por el sistema central? ¿Qué indicios justifican una decisión de ampliación y cuáles justifican una suspensión, todo ello establecido por escrito antes del lanzamiento y no discutido a posteriori? Una línea jerárquica lo suficientemente corta como para que cualquier indicio llegue al responsable de la toma de decisiones en el mismo trimestre en que se produzca. Indicadores adecuados a cada fase, de modo que no se exija a la empresa que sea predecible antes de que haya elementos sobre los que basar dicha previsibilidad.

3. El modelo operativo del equipo de la empresa emergente

De qué normas corporativas está exenta la empresa, especificadas una por una en lugar de prometerse de forma general: contratación, retribución, compras, revisión jurídica, condiciones de los servicios compartidos y autorización de seguridad. Las exenciones que no se plasman por escrito se retiran discretamente, normalmente por alguien que no estaba presente cuando se concedieron.

4. Criterios de cierre y condición de parada por escrito

Cada proyecto conlleva una condición por escrito que lo invalidaría, así como las pruebas que lo demostrarían, acordadas antes de que se realice la primera transferencia de fondos. Un proyecto que se detiene por esa condición es una opción ejercida a bajo coste. Un proyecto que sobrevive porque nadie quiso abordar el tema es un coste sin dueño.

5. Integración, escisión y el camino de vuelta al negocio principal

Cómo sería la integración si la iniciativa tuviera éxito, incluyendo qué unidad se haría cargo de ella y qué pasaría con el equipo. Cuando la respuesta más sensata es una escisión, porque la marca matriz no aporta los clientes que la iniciativa necesita o porque el talento no se incorporaría a una filial. Y la transferencia de lo aprendido, para que la empresa desarrolle una capacidad de creación de iniciativas en lugar de una sucesión de intentos inconexos.

Cómo funciona un proyecto de creación de empresas por parte de una corporación

1. Diagnóstico. Entrevistas con el equipo del proyecto, el promotor y los principales directivos de cuya colaboración depende el proyecto. Analizamos el estudio de viabilidad en función de los umbrales de aprobación reales, las líneas jerárquicas y los indicadores a los que está sujeto el proyecto. El resultado es una visión de los riesgos a los que se enfrenta este proyecto, que suelen diferir de lo que piensa el equipo.
2. Decidir. El ámbito de actuación y el permiso de los padres deben acordarse con la junta directiva, en lugar de darse por sentados. Los derechos de decisión, los límites de financiación y las condiciones de suspensión deben quedar por escrito y ser firmados por las personas que tendrán que cumplirlos incluso bajo presión.
3. Creación. Los propios instrumentos de gobernanza: los criterios de selección, el conjunto de indicadores adecuados a cada fase, las exenciones específicas de los procesos corporativos y el diseño de la integración o la escisión. Todo ello se implementa junto con el propio equipo directivo de la empresa, que se encarga de su gestión.
4. Incorporar. Un ritmo de revisión que se mantenga tras un cambio de patrocinador, y la transferencia de conocimientos que permita que la próxima iniciativa parta de un punto más avanzado que este. Aquí somos útiles durante un tiempo, pero después ya no deberíamos ser necesarios.

Por qué las empresas eligen « Vivaldi » para la creación de empresas de capital riesgo corporativo

Llevamos trabajando en el crecimiento, la innovación y las nuevas estrategias empresariales desde 1999, desde diez oficinas repartidas por cuatro continentes, y los trabajos publicados por la empresa se centran en la estrategia de marca, de demanda y de modelos de negocio, más que en la gestión operativa de empresas. Eso define cuáles son nuestros puntos fuertes.

• Trabajamos con la empresa matriz, no solo con la filial. Una empresa que se centra únicamente en la filial se limita a tratar los síntomas. Los umbrales de aprobación, los indicadores y las líneas jerárquicas suelen ser el origen del problema.
• No tenemos ningún interés en que tu proyecto siga adelante. Ni participación en el capital, ni comisiones de gestión, ni personal asignado al proyecto. Recomendarte que lo abandones no nos cuesta nada, y esa es la única condición bajo la cual esa recomendación tiene algún valor.
• La demanda es lo primero. Nuestra pregunta inicial es: ¿en qué segmento de demanda se está introduciendo la empresa y tiene la empresa matriz un derecho legítimo sobre él? Esa es la prueba que evita la mayoría de los costosos fracasos.
• Decimos lo que no hacemos. No nos encargaremos de contratar personal para tu proyecto, ni de escribir su código, ni de gestionarlo. Si eso es lo que necesitas, la respuesta sincera es que lo que te conviene es un «venture studio» o un socio de desarrollo, y te lo diremos en la primera llamada, en lugar de en la tercera.

Cómo evaluar a un consultor especializado en la creación de empresas de capital riesgo corporativo

Vale la pena preguntárselo a cualquier empresa de tu lista de finalistas, incluida la nuestra.

• Pregunta qué van a cambiar en la empresa matriz. Si toda la propuesta gira en torno a la empresa emergente, se trata de un encargo de asesoramiento para una startup con el logotipo de la empresa.
• Pregunta si aceptan una participación en el capital o si aportan personal al equipo. Ambos son modelos válidos y ambos influyen en el consejo que se pueda dar. Una empresa que tiene interés en que la iniciativa siga adelante no es la más indicada para decidir si debe hacerlo.
• Pregunta por un proyecto que te hayan recomendado descartar. Cualquiera que haya realizado este tipo de trabajo a gran escala tiene uno, y el grado de detalle de la respuesta te indicará si el consejo fue realmente independiente.
• Pregunta cuál es la condición de finalización establecida por escrito. Si el acuerdo no establece ninguna condición bajo la cual finalice la iniciativa, no ha facilitado ni una sola decisión.
• Pregunta quién dirige la segunda empresa. Si la respuesta es la misma consultora, lo que has comprado es una empresa en sí, en lugar de una capacidad para crear empresas.

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Si la iniciativa necesita una entidad, un equipo de desarrollo o capital, lo diremos claramente y colaboraremos con quienquiera que los proporcione, en lugar de ampliar discretamente el alcance de un proyecto estratégico hacia tareas para las que no somos la empresa adecuada.