Hace apenas unas semanas, todos estábamos pegados a la tele viendo cómo Usain Bolt ganaba tres medallas de oro en los Juegos Olímpicos. La imagen que dio la vuelta al mundo mostraba a Bolt sonriendo a la cámara mientras se adelantaba a los corredores más rápidos del mundo, aparentemente relajado y divirtiéndose.
La imagen es en realidad una buena metáfora de lo que ocurre hoy en las empresas de todo el mundo, en todos los sectores y categorías; una nueva generación emergente de líderes no se conforma con competir.
Estos líderes se distinguen por reimaginar el futuro de las empresas, los sectores y las categorías. Redefinen lo que significa el valor para los consumidores y transforman las expectativas de los clientes. Estos líderes se replantean cómo deben cambiar las organizaciones, como un abejorro en una colmena, dando paso al término economía del abejorro.
Parecen sentirse a gusto y divertirse cuando desafían a los titulares, cuestionan el statu quo y logran cambios drásticos. Rechazan las nociones tradicionales de empresa, como el modelo industrial y las tradiciones de mejoras incrementales y optimización. Estos líderes aspiran a construir empresas con escala y alcance a una velocidad exponencial sin precedentes.
Basta con mirar a la industria automovilística mundial como ejemplo ilustrativo de lo que está ocurriendo:
En la esquina superior derecha del gráfico anterior, puede ver algunas de las empresas tecnológicas más populares de la actualidad. Estas empresas son las fuerzas letales inesperadas de la industria automovilística mundial en la actualidad. Cada una tiene una visión diferente del futuro de la movilidad. Cada una de estas empresas está en un camino único para cambiar la industria del automóvil tal y como la conocemos.
Aunque Apple y Google no tienen intención de fabricar coches, cada una tiene una visión de cómo se irá de A a B en el futuro. Apple se caracteriza por mantener en secreto su "Proyecto Titán", mientras que Google apuesta por coches totalmente autónomos sin conductor. El conocido modelo de negocio de Uber compite con taxis y limusinas, pero no posee ningún coche, no emplea a ningún conductor y ya lanzó la primera tanda de coches autónomos en mayo. Tesla aspira a fabricar coches en masa, pero lo hace con un enfoque revolucionario: combina coches eléctricos, estaciones de carga y baterías, al tiempo que rechaza las nociones tradicionales de marketing o la venta a través de concesionarios (contrarios a la ley en la mayor parte de Estados Unidos, cabe recordar). Aunque es probable que estas empresas tecnológicas den un giro de 180 grados, es igualmente probable que encuentren la forma de destrozar la cadena de suministro del sector y hacerse con una parte significativa de los beneficios futuros.
Como Usain Bolt, estos aspirantes marchan -es decir, esprintan- al ritmo de un tambor completamente diferente.
Apple y Google tienen tanto efectivo en el balance que podrían comprar los tres mayores fabricantes de automóviles estadounidenses en un abrir y cerrar de ojos, y obtener otro como parte de un paquete de bonificaciones. La capitalización bursátil de Uber pasó de 13.000 millones de dólares a casi 70.000 millones en sólo tres años. Por la misma cantidad, Uber podría comprar BMW, que acaba de celebrar su centenario, y aún le sobrarían 20.000 millones de dólares.
Quizá le parezca un caso extremo de cambio drástico, pero podría describir la misma situación con casi todas las demás industrias importantes. ¿Por qué ocurre esto?
Pensamiento lineal frente a pensamiento exponencial
El problema es que muchos de los líderes actuales se centran únicamente en mejorar la experiencia del cliente o en impulsar iniciativas centradas en el cliente en toda la organización. Trazan el recorrido del cliente, los puntos de contacto y las rutas del comprador. Pasan de canales únicos a multicanales y a omnicanales. Lanzan nuevas marcas, a veces incluso en competencia con su actividad principal, o las reposicionan y renuevan. Los profesionales del marketing, siempre temerosos de perderse la próxima gran novedad, hablan de todo lo relacionado con lo digital, la programación, los contenidos, las aplicaciones nativas, los macrodatos, la realidad aumentada y la realidad virtual, pero con demasiada frecuencia se quedan estancados en las tácticas de lo digital marketing, la publicidad o la gestión de las relaciones con los clientes. En el mejor de los casos, persiguen estrategias incrementales para convertir o retener a más clientes de forma más eficiente.
En el otro extremo de la C-suite, los ejecutivos lanzan iniciativas de transformación digital y despliegan tecnologías empresariales basadas en la nube para actualizar la infraestructura de TI. Los altos ejecutivos proclaman su intención estratégica de convertirse en una empresa de software o tecnología. Se apresuran a crear fondos de riesgo e invierten en prometedoras startups; visitan Silicon Valley para admirar y aprender del ecosistema de empresas a lo largo y ancho de la costa californiana. Lanzan transformaciones empresariales para ser más ágiles y flexibles, más ágiles y receptivos. Y el tiempo pasa volando mientras los ejecutivos llenan sus días gestionando estos proyectos para mejorar, optimizar y potenciar.
Todos estos esfuerzos son iniciativas meritorias, pero ninguna de ellas es realmente estratégica, disruptiva, revolucionaria o lo suficientemente audaz como para crear el futuro, para cambiar realmente las expectativas de los clientes y crear nuevo valor, o para luchar contra los disruptores que parecen surgir como los azafranes en primavera, miremos donde miremos.
El reto de la economía de los abejorros
El problema con tantas de estas grandes iniciativas y proyectos (o llámense "esfuerzos de transformación empresarial y digital") es que son francamente inútiles en la economía actual. Nosotros la llamamos la economía del abejorro.
La economía de los abejorros está impulsada por un consumidor más capacitado, más conectado y más proactivo que nunca. La tecnología no sólo está cambiando a los consumidores, sino también la forma en que llevan a cabo su vida cotidiana. Los consumidores viven en un mundo rico en información y disponen de tecnologías y herramientas para resolver sus problemas cotidianos. Contratan un producto o servicio (o lo alquilan, lo toman prestado o lo comparten) para hacer un trabajo, alcanzar un objetivo concreto o satisfacer una necesidad o un deseo, y luego siguen con su vida. Cuatro dimensiones conforman esta economía de abejorros:
- Los consumidores adoptan la tecnología a un ritmo exponencial. Hicieron falta 38 años para que 50 millones de consumidores adoptaran la radio; 13 años, la televisión; 9 meses, Twitter; y solo 80 días, el iPad[1]. Y aunque los consumidores adoptan estas nuevas innovaciones a un ritmo acelerado, también las descartan con la misma rapidez.
- Los consumidores se han convertido en solucionadores activos de problemas. Fijan objetivos, persiguen una serie de tareas para alcanzarlos y toman decisiones a pesar de limitaciones como el tiempo y el dinero. Contratan tecnologías, recurren a amigos y buscan ayuda para realizar el trabajo diario. Buscan optimizar y convertirse en responsables eficientes y eficaces que buscan el valor y la utilidad de los productos y servicios para gestionar sus vidas. Ya no son los consumidores crédulos del mundo de Mad Men.
- Los consumidores buscan, evalúan, compran y utilizan productos y servicios de forma errática, zigzagueante, esporádica y peripatética, saltando de una marca a otra, de un canal a otro y de un dispositivo a otro, todo ello mientras se ocupan de lo que realmente les importa, como un abejorro hace con su vida. Customer Journey se ha convertido en un sprint con mil vueltas.
- Los consumidores de hoy están distraídos. Su atención se ha convertido en la más valiosa y escasa de las monedas. La capacidad de atención ha disminuido de 12 segundos en 2010 a 8,25 segundos en la actualidad -por debajo de la de un pez de colores (o un abejorro, de hecho)-, mientras que una cantidad cada vez mayor de información crea aún más un cuello de botella en el tiempo y la deliberación de los consumidores.
En la economía de los abejorros, cabe preguntarse qué valor tienen los esfuerzos típicos de las empresas:
- ¿Qué pasaría si los taxistas de Nueva York pusieran en marcha una gran iniciativa para mejorar la experiencia del cliente, por ejemplo, con conductores más amables? Frente a la competencia de empresas de viajes a domicilio como Uber, Lyft y Gett, está claro que mejorar la calidad del servicio no serviría de mucho. Los consumidores simplemente seguirían pidiendo sus coches a través de sus smartphones en lugar de intentar llamar a un taxi desde la acera.
- ¿Qué valor tenía Blockbuster frente al servicio de entrega a domicilio de Netflix, que enviaba películas según las preferencias de los clientes facilitadas en línea (y la consiguiente posibilidad de verlas en streaming)? Blockbuster alcanzó un enorme éxito al convertir los locales de alquiler de vídeos, antes poco iluminados, en una red nacional de 9.000 establecimientos con un ambiente bien organizado, una amplia selección de vídeos y la ayuda de 60.000 empleados. Y, sin embargo, Blockbuster se declaró en quiebra en septiembre de 2010.
- Nokia era el líder mundial del mercado de telefonía móvil, con unos ingresos de casi 75.000 millones de dólares y una capitalización bursátil de unos 245.000 millones de dólares. No sólo era la marca más fuerte en telefonía móvil, sino también la empresa tecnológica más innovadora de toda Europa. Incluso había inventado y lanzado todas las principales tecnologías móviles antes de que Apple lanzara el iPhone en 2007, incluidas las funciones de navegador, las gafas Nokia (como las Google Glass), una tienda de aplicaciones y una tableta de Internet (más tarde conocida como iPad). Tenía una funcionalidad de vídeo comparable a FaceTime de Apple, y contaba con un sistema operativo de bajo consumo llamado Symbian. Incluso lanzó el N9 Communicator, un smartphone, mucho antes de que Apple presentara el iPhone. Aun así, ¿qué valor tenía Nokia como marca, a pesar de su gran base de usuarios y cuota de mercado, una vez que el iPhone entró en escena?
Tres pasos para ganar en el nuevo contexto
Los líderes de las empresas, negocios y marcas que están triunfando en este nuevo contexto se centran en tres grandes esfuerzos:
- Replantan y reimaginan radicalmente el futuro de su sector, y no solo su propia posición en el mercado. Estos líderes no se limitan a analizar las tendencias y extrapolarlas hacia el futuro. Tampoco se limitan a desarrollar una visión sobre el futuro de su propia empresa. En cambio, conciben el futuro de todos los mercados en esta economía «abeja».
El proceso comienza con un mapa de los objetivos, las actividades y la vida cotidiana de los consumidores, tal y como la viven minuto a minuto, o incluso momento a momento. El objetivo de esta primera parte del proceso es crear un paisaje de lo que los consumidores resuelven, las tareas que necesitan realizar y el contexto en el que toman decisiones, creando mapas de vida realistas y actuales.
En un segundo paso, exploran el impacto de tecnologías clave y otros factores que potencialmente alteran la vida cotidiana de estos consumidores. Utilizamos un proceso de imaginación que incluye la pregunta clave "¿Qué pasará cuando?". Invitando a los expertos a imaginar ese futuro a partir de mapas realistas de la vida actual, podemos hacernos una idea bastante precisa de cómo se crean valor y utilidad en el futuro.
¿Qué ocurre cuando hay 24.000 millones de dispositivos conectados y sólo 7.800 millones de seres humanos? O, hablando directamente de la situación actual en la industria del automóvil: ¿Qué pasará cuando el coste de la tecnología de sensores LiDAR que hay detrás de los coches sin conductor baje de 70.000 dólares hace cinco años a solo 10 dólares en 2020?
¿Cómo valorarán los consumidores los posibles beneficios y el ahorro de costes que supone tener un coche autónomo? Los costes medios anuales del coche se reducirán de 9.000 a 2.000 dólares. ¿Y si un consumidor pudiera reducir en 26 minutos el trayecto diario en coche de ida y vuelta al trabajo? Si se tiene en cuenta este nuevo trayecto —cinco días a la semana, 50 semanas al año, para 139 millones de trabajadores—, los estadounidenses dedicarán un total de 1,8 billones de minutos a desplazarse al trabajo. Eso supone 29 600 millones de horas o 1 200 millones de días. Si pudiéramos hacer que esos minutos fueran más productivos para los consumidores, ¿cuánto valorarían el tiempo ahorrado?
Además de todas estas ventajas, los coches sin conductor pueden evitar un millón de muertes al año, 15 millones de heridos en todo el mundo y daños económicos por valor de 500.000 millones de dólares anuales, por no hablar de la ventaja medioambiental de las cero emisiones de los coches eléctricos y otros beneficios para el planeta.
Reimaginar los mercados implicará crear una visión completa y clara de los beneficios y utilidades tangibles para los consumidores en su vida cotidiana. Reimaginar los mercados no consistirá en crear visiones grandiosas u objetivos audaces ni en crear un nuevo propósito de marca.
- Los líderes reevalúan su negocio, su estrategia, sus procesos y su cultura, no solo el modelo de negocio. Tienen en cuenta las tecnologías que permiten ampliar el alcance y la escala de sus operaciones a una velocidad exponencial, no solo las tecnologías empresariales que facilitan un crecimiento lineal. La tecnología LiDAR es una de esas tecnologías exponenciales; otra es la plataforma social que ayuda a materializar y aprovechar los conocidos efectos de red.
Una de las principales razones por las que estos líderes consideran las tecnologías exponenciales es que estas tecnologías no se limitan a permitir organizaciones más ágiles y rápidas. Las evalúan por su impacto en el valor y la utilidad entregados al cliente, como se muestra en el ejemplo de la reducción de costes de propiedad de automóviles.
Estos líderes saben bien que no basta con permitir que la organización sea digital con mejoras incrementales en la orientación al cliente, la retención y la captación.
- Los líderes de éxito encuentran la manera de plasmar el impacto en el mercado que buscan lograr entre los consumidores (paso n.º 1 anterior), junto con las capacidades de su organización (paso n.º 2 anterior), en una forma de transformar las expectativas de los clientes a su favor y crear una nueva promesa de marca verdaderamente potente.
Esto no se consigue simplemente encargando una iniciativa de mapeo de Customer Journey o de los puntos de contacto con el consumidor, o creando una nueva experiencia de cliente guiada por el pensamiento de diseño. En su lugar, los líderes aprovechan esa tecnología exponencial para crear una propuesta de valor y una promesa totalmente nuevas para sus clientes. Si Uber consigue lanzar una flota de coches sin conductor, ahorrará casi el 80% del coste de las operaciones que paga actualmente a sus conductores. Reducirá el coste medio por milla de un taxi en San Francisco de 6,84 dólares a unos 0,35 dólares: una creación de valor exponencial a través del ahorro de costes.
En resumen, reimaginar el futuro desde la perspectiva de la economía de los abejorros puede desencadenar una creación de valor y una prosperidad económica enormemente potentes para las empresas, al tiempo que crea un nuevo valor exponencial para los consumidores y las marcas.