Asesoramiento en gestión del cambio

La consultoría en gestión del cambio consiste en lograr que un cambio concreto se mantenga tras su puesta en marcha, una vez que la atención se ha desplazado a otros temas. Abarca qué aspectos se medirán de forma diferente, qué decisiones pueden tomar ahora los mandos intermedios y qué incentivos existentes contradicen de forma encubierta el cambio. La comunicación es la parte más pequeña del trabajo, aunque suele acaparar la mayor parte del presupuesto. Vivaldi lleva trabajando en estrategia, organización y cultura desde 1999, desde diez oficinas repartidas por cuatro continentes.

• Desde 1999trabajo en estrategia, organización y cultura
• Más de 200estudios de caso publicados
• 10 oficinasen cuatro continentes
• 5x«Best of Consulting, Strategy and Innovation» de WirtschaftsWoche

Cuando las empresas nos contratan

La gestión del cambio suele ser contratada por un director de operaciones, un responsable de transformación o el presidente de una unidad de negocio que ya ha tomado una decisión y ha anunciado una fecha, y que ve que la organización no avanza en esa dirección. El detonante rara vez es el calendario de planificación.

• Se llevó a cabo la puesta en marcha y nada cambió. Se celebró la reunión pública, se presentó la propuesta, se completó la formación y, seis semanas después, la gente sigue trabajando exactamente igual que antes.
• Se ha decidido un nuevo modelo operativo o una nueva estructura y ahora hay que ponerlo en práctica. El organigrama ya está firmado. Las funciones que desempeña un puesto concreto en una semana normal no han cambiado.
• Se va a poner en marcha un sistema y aún no se han redefinido las decisiones relacionadas con él. Una plataforma, un CRM o una herramienta de IA llega con un plan de formación, pero sin aclarar quién aprueba qué a partir de ahora.
• Se deshizo el último cambio. El equipo del programa se disolvió, nadie se hizo cargo del cambio y la organización volvió al comportamiento anterior en el plazo de dos trimestres.
• Los mandos intermedios se han convertido en el cuello de botella y nadie sabe explicar por qué. El nivel al que se culpa de la resistencia suele ser precisamente aquel que tiene menos libertad para actuar.

Por qué la mayoría de los programas de cambio no perduran

El cambio fracasa en los incentivos y en los niveles intermedios. Rara vez fracasa en la comunicación, que es donde se destina la mayor parte del presupuesto y donde se centran la mayoría de los análisis a posteriori.

La razón no es ningún misterio. Las personas actúan en función de cómo se les evalúa, se les financia y se les promociona. Si la nueva orientación exige un comportamiento que la estructura actual de bonificaciones, aprobaciones o rendición de cuentas penaliza, la estructura se impone, y nadie de los implicados está actuando de forma irracional. Simplemente están interpretando correctamente el funcionamiento de la organización.

• Los incentivos nunca se modificaron. Lo que se anunció fue un cambio a un sistema de recompensas que sigue premiando el comportamiento anterior. Esta es la causa más habitual y se aprecia antes incluso de que comience el programa.
• El nivel intermedio no tenía margen de maniobra. El nivel directivo intermedio es donde se absorbe o se bloquea el cambio, y suele ser el nivel con menor margen de decisión. Pedir a los directivos que lideren un cambio sobre el que no pueden tomar decisiones solo genera sumisión y estancamiento.
• No se ha eliminado nada. Los cambios casi siempre se suman a una carga de trabajo que no ha variado. Lo nuevo compite entonces con lo que ya es urgente y sale perdiendo.
• El éxito se medía en términos de actividad: asistencia, índices de finalización, puntuaciones de satisfacción. Ninguno de estos indicadores permite saber si una sola persona está trabajando de forma diferente.

La prueba práctica de cualquier programa de cambio es breve. Indica qué se medirá de forma diferente a partir del lunes y quién se dará cuenta si no es así. Si nadie tiene una respuesta, el programa no es más que un ejercicio de comunicación al que se le ha asignado un presupuesto para la transformación.

Qué incluyen nuestros servicios de consultoría en gestión del cambio

Cinco conjuntos de trabajos. Cada uno de ellos puede abordarse por separado, y la mayoría de las empresas necesitan tres.

1. Determinar qué es lo que realmente tiene que cambiar

Antes de planificar nada, definimos el cambio en función de lo que hace un puesto concreto en una semana normal, ya que ese es el único nivel en el que se puede determinar si se ha producido.

• Los comportamientos concretos que deben diferir según el puesto, expresados como acciones observables y no como valores o mentalidades
• Los incentivos, las medidas y los trámites de autorización actuales que hacen que esos comportamientos resulten irracionales hoy en día
• ¿Qué se eliminará para hacer sitio, dado que la capacidad suele ser el factor limitante con mucha más frecuencia que la voluntad?

2. Cambiar las condiciones, no el mensaje

Si el sistema de recompensas entra en conflicto con el cambio, prevalece el sistema de recompensas. Esta parte del trabajo consiste en una negociación con quien sea responsable de las retribuciones, los objetivos y los umbrales de aprobación, y suele ser la parte que se omite en un programa de cambio.

• ¿Qué medidas y objetivos se modifican, en qué plazo y quién da el visto bueno?
• ¿Qué aprobaciones se eliminan o se trasladan a un nivel inferior, indicando qué es lo que deja de aprobar cada nivel?
• Las contradicciones que no se pueden resolver este año, señaladas abiertamente para que el programa no dé a entender que han desaparecido

3. Trabajar con el centro en lugar de a través de él

A los mandos intermedios se les suele tratar como un público al que dirigir la comunicación. Son el mecanismo. La forma en que se les trata predice el resultado de manera más fiable que la calidad del plan.

• Qué decisiones pueden tomar de forma diferente los mandos intermedios una vez que comience el cambio, que se pongan por escrito y se respalden la primera vez que uno de ellos las aplique
• Las preguntas que sus equipos plantearán realmente, respondidas con sinceridad y sin recurrir al lenguaje publicitario
• Vías de escalado para los casos que el diseño no haya previsto, ya que siempre habrá algunos y su gestión marca la pauta para todo lo que venga después

4. Hacer que se mantenga después de que termine el programa

La reversión es el modo de fallo más habitual y el más predecible. Se produce cuando el equipo del programa se disuelve y ningún responsable de línea asume la responsabilidad del cambio.

• Un propietario designado en la empresa, no en la oficina del programa, desde el día en que comienza el programa y no desde el día en que finaliza.
• Evaluación basada en el comportamiento y la rapidez en la toma de decisiones, en lugar de en los hitos del programa
• Un canal de retroalimentación para que lo que aprende el personal de primera línea influya en el diseño del propio cambio, en lugar de que esa información se recopile y se archive.

5. Cambio cuando un sistema asume parte del trabajo

Cuando el software asume parte de una función, las cuestiones más espinosas tienen que ver con la responsabilidad y los umbrales de aprobación, más que con las herramientas. ¿Quién es responsable cuando el sistema falla?, ¿qué se espera ahora que compruebe una persona? y ¿qué decisiones dejan de necesitar aprobación alguna? Se trata de decisiones empresariales, y considerar la implantación como un simple ejercicio de formación pasa por alto todas ellas.

• ¿A quién corresponde la responsabilidad una vez que una parte de la sentencia se ha incorporado a un sistema?
• Para qué sirve realmente la fase de revisión humana y en qué casos se trata de una farsa
• Cómo se describen los puestos tras el cambio, para que las personas puedan ver en qué consiste su trabajo a partir de ahora, en lugar de solo lo que pierde

Cómo funciona un proyecto de gestión del cambio

1. Define el cambio de comportamiento. Qué hace de forma diferente un rol concreto durante una semana normal, en el caso de los tres o cuatro roles más importantes. El resultado es una breve lista de acciones observables, no una declaración de visión.
2. Busca lo que lo contradice. Las medidas, los objetivos, las autorizaciones y la carga de trabajo que hacen que el nuevo comportamiento resulte irracional hoy en día, y lo que hay que eliminar para dejar espacio. Identificamos tanto las contradicciones que no podemos resolver como aquellas que sí podemos resolver.
3. Modifica las condiciones y los permisos. Las medidas y las competencias para tomar decisiones cambian antes del lanzamiento, y no después, y los mandos intermedios reciben una competencia concreta sobre la que ahora pueden decidir.
4. Entrega y herramientas. Un responsable designado, un indicador sobre el comportamiento y la rapidez en la toma de decisiones, y una revisión al cabo de un trimestre y dos, que es cuando, si va a producirse, se manifiesta la reversión.

Por qué las empresas eligen « Vivaldi » para la gestión del cambio

Hay tres razones que se repiten constantemente en los escritos con los que ganamos.

• Nos centramos en los incentivos, no en el anuncio. Somos una consultora estratégica, por lo que estamos dispuestos a mantener una conversación sobre qué se mide y quién aprueba qué con las personas responsables de esos sistemas. Un plan de comunicación es el resultado de esa conversación, no un sustituto de la misma.
• Consideramos que el personal directivo intermedio es el mecanismo. La pregunta con la que partimos es qué se le permite decidir a ese nivel. Los programas que lo tratan como un público al que hay que convencer consiguen sistemáticamente el cumplimiento, pero sin generar ningún cambio.
• Diseñamos pensando en el día en que nos marchemos. Desde el principio se designa a un propietario concreto de la empresa y se establece un indicador de comportamiento. La recaída tras la disolución del equipo del programa es el resultado más habitual en esta categoría y es totalmente previsible.

Cómo evaluar a un consultor especializado en gestión del cambio

Vale la pena preguntárselo a cualquiera de los candidatos que tengas en tu lista, incluidos nosotros.

• Pregunta qué se medirá de forma diferente el lunes. Una empresa que responda mencionando planes de comunicación y mapas de partes interesadas no ha comprendido el funcionamiento del mecanismo.
• Pregunta qué se va a eliminar. Cada cambio supone más trabajo. Un programa que no cuente con un plan de recortes está pidiendo a la organización que lo asuma junto con todo lo demás, y eso no va a suceder.
• Pregunta cómo tratan a los mandos intermedios. ¿Como público o como mecanismo? La respuesta predice el resultado mejor que cualquier metodología concreta.
• Pregunta qué incentivos cambian y quién tiene que aprobarlo. Si nadie ha hablado con los responsables de las retribuciones, los objetivos y los criterios de promoción, el cambio es meramente cosmético.
• Pregunta quién será el responsable una vez que el equipo del programa se haya marchado. Un nombre, dentro de la empresa. Si no hay respuesta, lo que estás comprando es un lanzamiento.

¿Consultoría en gestión del cambio, PMO de transformación o comunicaciones internas y formación?

Estos tres conceptos suelen confundirse entre sí, pero no son lo mismo. Una oficina de programas coordinará la puesta en marcha de un cambio según lo previsto sin que, al final del proceso, nadie tenga que trabajar de forma diferente. Nuestra visión sobre lo que realmente implica la gestión del cambio organizativo y sobre el marco que sustenta el cambio empresarial establece dónde termina cada uno. Si estás elaborando una lista de candidatos, nuestra comparación de las consultoras de gestión del cambio que merece la pena tener en cuenta es un buen punto de partida, y una lectura honesta del modelo de Lewin explica por qué la secuencia clásica suele enseñarse sin incluir su paso más difícil.

Trabajos relacionados

La gestión del cambio es una de las cuatro capacidades de este grupo, y hay dos límites externos a él que hay que tener en cuenta a la hora de definir el alcance.

• Transformación cultural cuando la cuestión no es un cambio concreto, sino lo que la organización premia de forma habitual. La gestión del cambio establece un cambio con un estado final y una fecha. La transformación cultural cambia lo que se promueve, se financia y se perdona.
• Estrategia cultural cuando es necesario definir los propios valores, principios y comportamientos antes de poder llevar a cabo cualquier iniciativa.
• Cultura del crecimiento cuando el cambio que se busca es un interés constante por la experimentación y el riesgo comercial, en lugar de un simple cambio con una meta final.
• El compromiso de los empleados cuando la limitación radica en lo que los empleados están dispuestos a aportar, más que en lo que un cambio concreto les exige hacer de forma diferente.
• Diseño organizativo abarca la estructura, las líneas jerárquicas y dónde recaen formalmente las competencias decisorias. Partimos de un diseño ya establecido y lo adaptamos a la forma en que la gente trabaja realmente. Si el propio organigrama es el obstáculo, hay que empezar por ahí.
• Transformación de la plantilla y la IA determina qué cambia cuando la IA asume parte del trabajo: qué funciones se redefinen y qué capacidades necesitará la organización en el futuro. La gestión del cambio se encarga de implementar un cambio que ya se ha diseñado. Si aún nadie ha decidido en qué consistirá el trabajo, esa es la conversación que hay que mantener antes.

Este trabajo forma parte de nuestra práctica de «Personas, Cultura y Capacidades » en Vivaldi, la consultora estratégica responsable de «Demand Landscape» y «Interaction Field». Más información: los cuatro arquetipos que definen el futuro del trabajo.

Asesoramiento en gestión del cambio en EE. UU. y en todo el mundo

Nuestro trabajo en materia de cambio y organización se lleva a cabo desde diez oficinas repartidas por cuatro continentes, con el equipo estadounidense en Nueva York. El cambio en múltiples mercados conlleva una complicación específica: una autorización que está verdaderamente delegada en un país se considera provisional en otro, por lo que un único plan de cambio global da lugar a comportamientos que, aunque formalmente idénticos, son diferentes en la práctica en cada mercado. Especificamos qué cambia a nivel de la decisión y la medida, más que a nivel del mensaje, lo cual se transmite mejor que una narrativa traducida. Los proyectos en Alemania y Suiza se gestionan desde nuestras oficinas de Düsseldorf, Hamburgo, Múnich y Zúrich.