Previendo el futuro del pensamiento de plataforma, con Sangeet Paul Choudary

En el último episodio de "El negocio de las plataformas", estamos encantados de contar con la presencia de uno de los principales líderes de opinión y consultores sobre plataformas del mundo, Sangeet Paul Choudary. En conversación con el fundador de Vivaldi y CEO Erich JoachimsthalerSangeet reflexiona sobre los principales temas de su libro, La revolución de las plataformasen los últimos cinco años, analiza el panorama actual y examina el futuro de las empresas de plataformas. Cree que las industrias que avanzan hacia una economía de plataformas digitalizadas tienen un enorme potencial, ya que desbloquean nuevos valores mediante la creación de modelos de negocio que gestionan los datos como un activo. Sangeet no solo aplica el pensamiento de plataforma a las industrias, sino que también confía en que una estrategia de plataforma puede ayudar a los países a atraer flujos de datos y ser competitivos en un mundo conectado.

Vea a continuación lo más destacado de su conversación:

P: En 2013, escribió un artículo titulado "Pipelines vs. Platforms", ¿puede explicar qué son los pipelines y las plataformas y qué ha ocurrido en estos últimos 5 años?

R: Se me ocurrió la metáfora de las tuberías para explicar el cambio fundamental que suponía la economía de plataformas. Las empresas tradicionales solían funcionar con un modelo lineal basado en tuberías, en el que había fábricas o empresas de servicios que creaban bienes y servicios, los introducían en una tubería y los llevaban al consumidor final, que pagaba con dinero. Lo que ha cambiado es que, a medida que el mundo está más conectado, somos más los que participamos en Internet, creando datos. Así, empezamos a ver un nuevo modelo de negocio, en el que la empresa ya no crea el producto o el servicio y se limita a enviarlo al consumidor final. La empresa conecta ahora a productores y consumidores externos entre sí, y proporciona la infraestructura común y el mecanismo de organización con el que los productores y consumidores pueden intercambiar valor entre sí. Y así, en lugar de ser el único creador de valor y propietario de los medios de producción, las plataformas poseen los medios de orquestación y organización del ecosistema de productores y consumidores. Esa es la diferencia entre lo que ocurría antes y hacia dónde nos dirigimos.

P: En su artículo de Harvard Business Review, habla de una "revolución". ¿En qué consiste ahora esa revolución?

R: En el mundo de las tuberías, la orquestación se realizaba contractualmente. Se orquestaba toda una red de valor, o una red informal de actores de la cadena de suministro, a través de diferentes formas de contratos. La otra forma de orquestación era el uso de normas. Por ejemplo, Sony creaba una norma y toda la industria electrónica trabajaba en torno a ella; Intel creaba las normas PCI y USB y la industria del software se organizaba en torno a ellas. Pero lo que estamos viendo con las plataformas es que utilizan otras formas de mecanismos de organización, como los datos. Por ejemplo, Uber orquesta a conductores y pasajeros utilizando datos de localización, datos de reputación, datos de optimización de rutas, etc.

Además, las industrias que se resistían a moverse en la dirección de las plataformas, también han comenzado a cambiar hacia las plataformas, y esto ha sido impulsado por algunos factores diferentes.

1. Las industrias intensivas en activos se han digitalizado cada vez más gracias a los censores, impulsando los datos que se han generado a medida que los procesos empresariales se trasladan a la nube. Las industrias B2B tradicionales intensivas en activos han empezado a entrar en las plataformas.
2. Los sectores altamente regulados, como el bancario, han empezado a desregularse. En el Reino Unido, Europa y Australia, los bancos están compartiendo datos con terceros, adoptando API, y cuando esto empieza a suceder, los productos bancarios empiezan a desvincularse del banco, creando oportunidades para que nuevas plataformas desorganicen estos productos y los sirvan a los consumidores.
3. La aparición de nuevas capas de interoperabilidad - Internet era la capa de interoperabilidad, pero no tenemos Internet para el comercio mundial o para compartir datos médicos a escala mundial. Sin embargo, con las tecnologías de cadena de bloques, puede crearse un marco de interoperabilidad con modelos de gobernanza compartidos, modelos de propiedad, etc., entre los diferentes actores de un determinado ecosistema industrial. Esto permite que surjan nuevas plataformas.

Es una combinación de estos tres factores lo que realmente ha cambiado las industrias en los últimos años.

P: ¿Hay algún ejemplo de modelo de negocio perfecto del que otros puedan aprender, o se trata de un trabajo en curso?

R: En las industrias de consumo, es mucho más rápido crear efectos de red porque hay menos barreras a la creación de redes y casos mucho más homogéneos en distintas geografías y paradigmas normativos. En las industrias tradicionales, es mucho más difícil conseguirlo. Es una combinación de la complejidad del efecto de red y del hecho de que el primer paso hacia la digitalización de estas industrias se ha dado en los últimos cinco años. En este momento hay más trabajo en curso, pero ya hemos visto que se ha desbloqueado mucho valor, lo que puede hacerse a muchos niveles. Se puede desbloquear valor mediante la pura digitalización, tanto si se crean plataformas como si no. Se puede desbloquear valor gestionando los datos como un activo y creando modelos de negocio en torno a ellos. O se pueden desbloquear nuevos valores creando un nivel de inteligencia y transparencia sobre los actores del ecosistema y sus acciones. Este último nivel es el que todavía está en fase de desarrollo en muchos de estos sectores.

P: En la Cumbre sobre la Economía de las Plataformas, usted dijo: "Hay nuevas formas de digitalización, consumo, identidad, localización, reputación, rendimiento de las máquinas y procesos empresariales". ¿Puede hablar más sobre esto?

R: El impacto o la medida en que se ha impuesto la economía de plataformas ha sido impulsado por la digitalización de elementos específicos necesarios para que estas plataformas sean útiles. Si nos remontamos en la historia, vemos la digitalización de los datos de los consumidores primero por empresas como Amazon y Netflix, que utilizaron estos datos para averiguar qué querían los consumidores. Esto creó diferentes oportunidades no solo en términos de personalización, sino también en términos de anticipación de lo que los consumidores querían, antes de que los consumidores supieran que lo necesitaban.

El siguiente elemento clave que se digitalizó fue la identidad, y esto ocurrió cuando Facebook empezó a insistir en que los usuarios tuvieran que empezar a utilizar direcciones de correo electrónico universitarias o corporativas para registrarse en una cuenta de Facebook. Tras la creación de Facebook Connect, empezamos a ver una explosión de plataformas que permitían interacciones en el mundo real entre personas, como Uber y Airbnb.

Después llegó la digitalización de la localización. A partir de 2007, los teléfonos inteligentes empezaron a ser omnipresentes. A partir de 2007, Google adquirió Keyhole y creó Google Maps. La combinación de unos sólidos datos cartográficos y la omnipresencia de los teléfonos inteligentes permitió la digitalización de la ubicación.

A medida que avanzamos hacia otras partes de la economía, empezamos a ver cómo la digitalización de la reputación de los trabajadores ayudó a crear plataformas laborales, cómo la digitalización del rendimiento de las máquinas ayudó a crear plataformas industriales. Por ejemplo, Maertz está digitalizando ahora sus procesos empresariales y ciclos de vida B2B, creando esencialmente la próxima generación de plataformas. El argumento es que, si se siguen las tecnologías que están impulsando la digitalización y extrayendo valor de la digitalización, se empieza a ver dónde van a surgir las próximas plataformas, en qué industria y en qué momento.

P: En uno de sus informes de fin de año sobre el futuro, habla de los países como plataformas. ¿Puede hablarnos más de ello?

R: Ese ha sido un tema importante en mi trabajo de los últimos años. Si nos fijamos en países como Suiza, siempre han estado en el centro de los flujos de capital, y países como Singapur han estado en el centro del comercio. A medida que el mundo está más conectado, también empezamos a ver flujos de datos. Es similar a lo que vemos en una industria, en la que pequeñas empresas emergentes perturban a los grandes operadores, que poseen muchos activos. Los países que sean capaces de atraer flujos de datos serán potencialmente más competitivos que los que tengan los recursos pero no los datos para hacer un uso inteligente de esos recursos. Hoy en día, más países se dan cuenta de esto, y los países más pequeños de todo el mundo están utilizando el arbitraje regulatorio para atraer tecnología y propiedad intelectual en su dirección.

P: ¿Hacia dónde se dirigen las cosas para usted y qué más le gustaría dejar al público?

R: Hay algunas cosas que creo que serán más importantes en el futuro. Me interesa ver cómo se desarrolla la regulación de las plataformas, porque muchas de ellas han proliferado en el salvaje oeste sin estar debidamente reguladas, y ahora los reguladores se están poniendo al día. Así que tenemos que ver qué modelos de negocio se debilitan y cuáles se fortalecen debido a esas regulaciones.

Otro tema importante es el de los países como plataformas. Estamos en un mundo conectado y rico en datos, y los países tienen que pensar en los datos para seguir siendo competitivos, en lugar de pensar únicamente en la posesión de recursos y de talento.

Por último, debemos observar cómo las industrias tradicionales verán la comoditización y la competencia. Cuando las plataformas entran en una industria determinada, aumentan la competencia en todas las demás capas de la cadena de valor, excepto en las capas en las que quieren jugar. Al hacerlo, empiezan a mercantilizar todas estas capas. Cuando aparecieron Facebook y Google, convirtieron los contenidos en productos básicos, lo que afectó gravemente a las empresas de medios de comunicación. Cuando Apple y Google entraron en el sector de las telecomunicaciones, mercantilizaron los servicios over-the-top, lo que provocó la pérdida de ingresos de las empresas de telecomunicaciones. Como vemos que esto ocurre en el comercio, las finanzas y la sanidad, tenemos que pensar dónde se producirá la próxima comoditización y hacia dónde se trasladarán los beneficios.

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