Die Zukunft des Plattformdenkens vorhersehen, mit Sangeet Paul Choudary

In der neuesten Folge von "The Business of Platforms" freuen wir uns, einen der weltweit führenden Vordenker und Berater für Plattformen zu Gast zu haben, Sangeet Paul Choudary. Im Gespräch mit Vivaldi Gründer und CEO Erich Joachimsthalerreflektiert Sangeet über die Hauptthemen seines Buches, Plattform-Revolutionüber den Wechsel von Pipelines zu Plattformen in den letzten fünf Jahren, analysiert die aktuelle Landschaft und wirft einen Blick in die Zukunft von Plattformunternehmen. Er ist der Ansicht, dass in den Branchen, die sich auf eine digitalisierte Plattformwirtschaft zubewegen, ein enormes Potenzial liegt, da sie durch den Aufbau von Geschäftsmodellen, die Daten als Vermögenswert verwalten, neue Werte freisetzen. Sangeet wendet das Plattformdenken nicht nur auf Branchen an, sondern ist auch davon überzeugt, dass eine Plattformstrategie Ländern helfen kann, Datenströme anzuziehen und in einer vernetzten Welt wettbewerbsfähig zu werden.

Nachfolgend finden Sie die Höhepunkte ihres Gesprächs:

F: 2013 schrieben Sie einen Artikel mit dem Titel "Pipelines vs. Plattformen". Können Sie erklären, was Pipelines und Plattformen sind und was sich in den letzten 5 Jahren getan hat?

A: Ich kam auf die Metapher der Pipelines, um den grundlegenden Wandel zu erklären, den die Plattformökonomie mit sich bringt. Traditionelle Unternehmen arbeiteten in einem linearen, auf Pipelines basierenden Modell, in dem Fabriken oder Dienstleistungsunternehmen Waren und Dienstleistungen herstellten, diese über eine Pipeline zum Endverbraucher brachten und der Verbraucher mit Geld bezahlte. Was sich geändert hat, ist, dass mit der zunehmenden Vernetzung der Welt immer mehr von uns im Internet aktiv sind und Daten erzeugen. So entsteht ein neues Geschäftsmodell, bei dem das Unternehmen nicht mehr das Produkt oder die Dienstleistung herstellt und einfach an den Endverbraucher liefert. Das Unternehmen verbindet nun externe Produzenten und Verbraucher miteinander und stellt die gemeinsame Infrastruktur und den Organisationsmechanismus bereit, über den Produzenten und Verbraucher Werte miteinander austauschen können. Anstatt also der alleinige Schöpfer von Werten und Eigentümer der Produktionsmittel zu sein, verfügen Plattformen über die Mittel zur Orchestrierung und Organisation des Ökosystems von Produzenten und Konsumenten. Das ist der Unterschied zwischen dem, was früher geschah, und dem, wohin wir uns bewegen.

F: In Ihrem Artikel in der Harvard Business Review sprechen Sie von einer "Revolution". Wie sieht diese Revolution jetzt aus?

A: In der Welt der Pipelines erfolgte die Orchestrierung auf vertraglicher Basis. Man würde ein ganzes Wertschöpfungsnetz oder ein loses Netz von Akteuren der Lieferkette durch verschiedene Formen von Verträgen orchestrieren. Die andere Form der Orchestrierung war die Verwendung von Standards. So schuf Sony beispielsweise einen Standard, um den sich die gesamte Elektronikindustrie kümmerte; Intel schuf den PCI- und USB-Standard, um den sich die Softwareindustrie organisierte. Bei den Plattformen sehen wir jedoch, dass sie andere Formen von Organisationsmechanismen nutzen, etwa Daten. Uber beispielsweise orchestriert Fahrer und Mitfahrer anhand von Standortdaten, Reputationsdaten, Daten zur Routenoptimierung usw.

Darüber hinaus haben auch Branchen, die sich gegen eine Umstellung auf Plattformen gesträubt haben, begonnen, sich auf Plattformen zu verlagern, und das ist auf verschiedene Faktoren zurückzuführen.

1. Die anlagenintensiven Branchen haben sich aufgrund von Zensoren zunehmend digitalisiert, und die Daten, die bei der Verlagerung der Geschäftsprozesse in die Cloud generiert werden, sind treibende Kraft. Traditionelle anlagenintensive B2B-Branchen haben begonnen, Plattformen zu nutzen.
2. Stark regulierte Branchen wie das Bankwesen werden allmählich dereguliert. Im Vereinigten Königreich, in Europa und in Australien tauschen die Banken Daten mit Dritten aus und nutzen APIs. Wenn dies geschieht, werden die Bankprodukte von der Bank entflochten, was neuen Plattformen die Möglichkeit gibt, diese Produkte zu deorganisieren und sie den Verbrauchern anzubieten.
3. Die Entstehung neuer Interoperabilitätsebenen - Das Internet war die Ebene der Interoperabilität, aber wir haben kein Internet für den globalen Handel oder den globalen Austausch medizinischer Daten. Mit Blockchain-Technologien kann jedoch ein Interoperabilitätsrahmen mit gemeinsamen Governance-Modellen, Eigentumsmodellen usw. zwischen verschiedenen Akteuren innerhalb eines bestimmten Branchenökosystems geschaffen werden. Dies ermöglicht dann die Entstehung neuer Plattformen.

Es ist die Kombination dieser drei Faktoren, die die Branche in den letzten Jahren wirklich verändert hat.

F: Gibt es ein Beispiel für ein perfektes Geschäftsmodell, von dem andere lernen können, oder ist das alles noch nicht ausgereift?

A: In der Konsumgüterindustrie lassen sich Netzwerkeffekte viel schneller erzielen, weil es weniger Hindernisse für die Schaffung von Netzwerken gibt und die Fälle über verschiedene geografische Gebiete und Regulierungsparadigmen hinweg viel homogener sind. In traditionellen Branchen ist es viel schwieriger, dies zu erreichen. Dies ist eine Kombination aus der Komplexität des Netzwerkeffekts und der Tatsache, dass der erste Schritt zur Digitalisierung dieser Branchen erst in den letzten fünf Jahren erfolgte. Es sind noch weitere Arbeiten im Gange, aber wir haben bereits gesehen, dass eine Menge Wert freigesetzt wurde, was auf vielen Ebenen geschehen kann. Man kann Werte durch reine Digitalisierung freisetzen, unabhängig davon, ob man Plattformen aufbaut oder nicht. Man kann Werte freisetzen, indem man Daten als Vermögenswert verwaltet und Geschäftsmodelle rund um diese Daten entwickelt. Oder man kann neue Werte erschließen, indem man ein gewisses Maß an Intelligenz und Transparenz über die Akteure des Ökosystems und ihre Handlungen schafft. Diese letzte Ebene ist das, was in vielen dieser Branchen noch im Entstehen begriffen ist.

F: Auf dem Platform Economy Summit sagten Sie: "Es gibt neue Formen der Digitalisierung, des Konsums, der Identität, des Standorts, der Reputation, der Maschinenleistung und der Geschäftsprozesse". Können Sie mehr dazu sagen?

A: Die Auswirkungen bzw. das Ausmaß, in dem sich die Plattformökonomie durchgesetzt hat, wurden durch die Digitalisierung bestimmter Elemente vorangetrieben, die erforderlich sind, um diese Plattformen nützlich zu machen. Wenn wir die Geschichte zurückverfolgen, sehen wir zuerst die Digitalisierung von Verbraucherdaten durch Unternehmen wie Amazon und Netflix, die diese Daten nutzten, um herauszufinden, was die Verbraucher wollten. Dies schuf verschiedene Möglichkeiten, nicht nur in Bezug auf die Personalisierung, sondern auch in Bezug auf die Vorwegnahme der Wünsche der Verbraucher, bevor diese wussten, dass sie es brauchten.

Das nächste Schlüsselelement, das digitalisiert wurde, war die Identität. Dies geschah, als Facebook begann, darauf zu bestehen, dass die Nutzer eine Universitäts- oder Firmen-E-Mail-Adresse verwenden müssen, um sich für ein Facebook-Konto zu registrieren. Nach der Einrichtung von Facebook Connect kam es zu einer explosionsartigen Zunahme von Plattformen, die Interaktionen zwischen Menschen in der realen Welt ermöglichten, wie Uber und Airbnb.

Dann kam die Digitalisierung des Standorts. Ab 2007 begannen Smartphones allgegenwärtig zu werden. Ab 2007 übernahm Google Keyhole und schuf Google Maps. Eine Kombination aus aussagekräftigen Kartendaten und dem allgegenwärtigen Smartphone ermöglichte die Digitalisierung des Standorts.

Wenn wir uns anderen Bereichen der Wirtschaft zuwenden, sehen wir, wie die Digitalisierung des Ansehens von Arbeitnehmern dazu beigetragen hat, Arbeitsplattformen zu schaffen, wie die Digitalisierung von Maschinenleistungen dazu beigetragen hat, industrielle Plattformen zu schaffen. Maertz zum Beispiel digitalisiert jetzt seine Geschäftsprozesse und B2B-Lebenszyklen und schafft damit im Wesentlichen die nächste Generation von Plattformen. Das Argument ist, dass man, wenn man die Technologien verfolgt, die die Digitalisierung vorantreiben und einen Mehrwert aus der Digitalisierung ziehen, erkennen kann, wo Plattformen als nächstes auftauchen werden, in welcher Branche und zu welchem Zeitpunkt.

F: In einem Ihrer Jahresrückblicke über die Zukunft sprechen Sie von Ländern als Plattformen. Können Sie mehr dazu sagen?

A: Das war in den letzten Jahren ein großes Thema in meiner Arbeit. Wenn man sich Länder wie die Schweiz anschaut, dann waren sie schon immer der Dreh- und Angelpunkt für Kapitalströme, und Länder wie Singapur waren der Dreh- und Angelpunkt für den Handel. Mit der zunehmenden Vernetzung der Welt werden auch die Datenströme immer stärker. Es ist ähnlich wie in der Industrie, wo kleine Start-ups die großen, anlagenintensiven etablierten Unternehmen verdrängen. Länder, die in der Lage sind, Datenströme anzuziehen, werden potenziell wettbewerbsfähiger sein als Länder, die zwar die Ressourcen haben, aber nicht über die Daten verfügen, um diese Ressourcen intelligent zu nutzen. Heute erkennen dies immer mehr Länder, und kleinere Länder auf der ganzen Welt nutzen regulatorische Arbitrage, um Technologie und geistiges Eigentum in ihre Richtung zu lenken.

F: Wohin geht die Reise für Sie und was möchten Sie dem Publikum noch mit auf den Weg geben?

A: Es gibt ein paar Dinge, die meiner Meinung nach in Zukunft noch wichtiger werden. Ich bin gespannt, wie sich die Regulierung der Plattformen entwickelt, denn viele Plattformen sind im Wilden Westen wie Pilze aus dem Boden geschossen, ohne richtig reguliert zu sein, und jetzt holen die Regulierungsbehörden auf. Wir müssen also sehen, welche Geschäftsmodelle durch diese Vorschriften geschwächt und welche gestärkt werden.

Ein weiteres wichtiges Thema sind Länder als Plattformen. Wir leben in einer vernetzten, datenreichen Welt, und die Länder müssen über Daten nachdenken, um wettbewerbsfähig zu bleiben, und nicht nur über das Halten von Ressourcen und Talenten.

Und schließlich sollten wir beobachten, wie traditionelle Industrien die Kommodifizierung und den Wettbewerb erleben werden. Wenn Plattformen in eine bestimmte Branche eintreten, verschärfen sie den Wettbewerb auf allen anderen Ebenen der Wertschöpfungskette, mit Ausnahme der Ebenen, auf denen sie selbst tätig werden wollen. Auf diese Weise beginnen sie, alle diese Ebenen zu Waren zu machen. Als Facebook und Google auf den Plan traten, machten sie Inhalte zur Ware, was sich stark auf die Medienunternehmen auswirkte. Als Apple und Google in die Telekommunikationsbranche eindrangen, wurden die Over-the-Top-Dienste zur Massenware, was zu Umsatzeinbußen bei den Telekommunikationsunternehmen führte. Da wir sehen, wie dies im Handel, im Finanzwesen und im Gesundheitswesen geschieht, müssen wir darüber nachdenken, wo die Kommodifizierung als Nächstes stattfindet und wohin sich der Gewinn verlagern wird.

Hören Sie hier weitere Folgen des Podcasts The Business of Platforms. Wenn Sie mehr über das Plattformstrategie-Angebot von Vivaldierfahren möchten, kontaktieren Sie uns unter hello@vivaldigroup.com.