Sangeet Paul Choudary: Las nuevas reglas de los negocios

Por el Grupo Vivaldi 6 de febrero de 2019 8 minutos de lectura

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La estrategia ya no consiste en construir una fortaleza, sino en diseñar una ciudad. Las empresas modernas más exitosas no solo venden productos, sino que crean ecosistemas dinámicos en los que otros pueden crear, conectarse y realizar transacciones. Esto requiere un nuevo tipo de liderazgo centrado en diseñar la «interacción central», es decir, el intercambio único y repetible de valor que impulsa toda la red. Como explica el pionero estratega Sangeet Paul Choudary, la labor fundamental consiste en establecer los «puntos de control» adecuados que regulen el sistema sin sofocarlo. En nuestro debate, nos proporciona los planos para los líderes que aspiran a construir las estructuras económicas resilientes y autosuficientes del futuro.

En el último episodio de«The Business of Platforms», tenemos el placer de contar con la presencia de uno de los principales líderes intelectuales y consultores del mundo en materia de plataformas, Sangeet Paul Choudary.En conversación con Vivaldi y director ejecutivo Vivaldi , Erich Joachimsthaler, Sangeet reflexiona sobre los temas principales de su libro, Platform Revolution, sobre el cambio de los canales de distribución a las plataformas en los últimos cinco años, analiza el panorama actual y examina el futuro de los negocios de plataformas. Él cree que existe un enorme potencial en las industrias que están avanzando hacia una economía de plataformas digitalizada, ya que estas desbloquean nuevos valores al crear modelos de negocio que gestionan los datos como un activo. Sangeet no solo aplica el pensamiento de plataforma a las industrias, sino que también confía en que una estrategia de plataforma puede ayudar a los países a atraer flujos de datos y ser competitivos en un mundo conectado. https://vimeo.com/315670282 A continuación se presentan los aspectos más destacados de su conversación:

¿Quién es Sangeet Paul Choudary?

Una base de excelencia académica y profesional

Educación y logros tempranos

Sangeet Paul Choudary es un experto en negocios y autor reconocido a nivel mundial, famoso por su trabajo pionero en economía de plataformas y los efectos de red que impulsan el crecimiento empresarial moderno. Sus conocimientos estratégicos se basan en una formidable formación académica, con estudios en instituciones de primer nivel como el IIT-Kanpur, el IIM-Bangalore y la Harvard Kennedy School. Esta base de excelencia fue reconocida oficialmente cuando recibió el Premio al Alumno Distinguido del IIM-Bangalore en 2020, convirtiéndose en el galardonado más joven en la historia de la institución. Este temprano reconocimiento supuso la llegada de una nueva voz dispuesta a redefinir nuestra forma de pensar sobre la creación de valor en un mundo conectado.

Funciones consultivas y cargos académicos

Tendiendo un puente entre la teoría y la práctica, Sangeet aplica activamente sus marcos de trabajo para resolver retos complejos para organizaciones líderes a nivel mundial. Asesora a grandes empresas como ING Bank y Standard Bank en sus procesos de transformación y forma parte de los consejos de administración de importantes minoristas y redes de innovación. Su influencia también se extiende al ámbito académico, donde ocupa los cargos de investigador sénior en la Universidad de California, Berkeley, y de investigador no residente en el Dartmouth College. Esta doble función le permite dar forma tanto a las estrategias corporativas de hoy como a los líderes empresariales del mañana.

Reconocimiento mundial y premios

Distinciones del Foro Económico Mundial y Thinkers50

El impacto de Sangeet en el discurso empresarial global ha sido ampliamente reconocido. En 2017, el Foro Económico Mundial lo nombró Joven Líder Global, una distinción que reconoció sus importantes contribuciones a la configuración de los principios de la economía de plataformas. Consolidando aún más su estatus como uno de los principales pensadores empresariales, Thinkers50 lo incluyó entre los 30 pensadores emergentes en gestión cuyas ideas están llamadas a remodelar el futuro de los negocios. Estos honores subrayan su papel no solo como analista de las tendencias actuales, sino también como arquitecto de los modelos de negocio del futuro.

Elogios por su obra escrita

Sus ideas han llegado a una audiencia global a través de sus libros superventas internacionales, Platform Revolution y Platform Scale. El trabajo de Sangeet es un elemento básico en los debates estratégicos, y sus artículos y marcos aparecen con frecuencia en Harvard Business Review. Sus escritos han sido seleccionados para las prestigiosas listas «Top 10 Must Reads on Strategy» y «Top 10 Must Reads on Business Model Innovation» de HBR, lo que convierte sus ideas en lectura obligatoria para cualquier líder que aspire a crear una organización competitiva y resiliente. Su capacidad para sintetizar conceptos complejos en estrategias viables es una de las razones clave por las que su trabajo sigue teniendo tanta repercusión.

P: En 2013, escribió un artículo titulado "Pipelines vs. Platforms", ¿puede explicar qué son los pipelines y las plataformas y qué ha ocurrido en estos últimos 5 años?

R: Se me ocurrió la metáfora de las tuberías para explicar el cambio fundamental que suponía la economía de plataformas. Las empresas tradicionales solían funcionar con un modelo lineal basado en tuberías, en el que había fábricas o empresas de servicios que creaban bienes y servicios, los introducían en una tubería y los llevaban al consumidor final, que pagaba con dinero. Lo que ha cambiado es que, a medida que el mundo está más conectado, somos más los que participamos en Internet, creando datos. Así, empezamos a ver un nuevo modelo de negocio, en el que la empresa ya no crea el producto o el servicio y se limita a enviarlo al consumidor final. La empresa conecta ahora a productores y consumidores externos entre sí, y proporciona la infraestructura común y el mecanismo de organización con el que los productores y consumidores pueden intercambiar valor entre sí. Y así, en lugar de ser el único creador de valor y propietario de los medios de producción, las plataformas poseen los medios de orquestación y organización del ecosistema de productores y consumidores. Esa es la diferencia entre lo que ocurría antes y hacia dónde nos dirigimos.

Comprender las teorías fundamentales de Choudary

La «interacción central»: el corazón de una plataforma

En el centro de toda plataforma exitosa se encuentra lo que Choudary denomina la «interacción central»: el intercambio primario de valor entre sus usuarios. No se trata del producto que crea la empresa, sino de la conexión que facilita. Piénsese en ello como el verbo esencial de la plataforma: Airbnb permite alojarse, Uber permite desplazarse y YouTube permite ver vídeos. Esta acción única y repetible es el motor de la creación de valor. Toda la estrategia de marca y experiencia de una plataforma debe construirse en torno a hacer que esta interacción central sea lo más fluida y valiosa posible. El enfoque pasa de perfeccionar un producto internamente a diseñar un entorno en el que otros puedan crear e intercambiar valor entre sí sin esfuerzo.

«Puntos de control»: gestión del ecosistema

Si la interacción central es el motor, los «puntos de control» son el volante y el salpicadero. Son las palancas estratégicas que utiliza una plataforma para gobernar su ecosistema, garantizando la calidad, la confianza y la obtención de un valor justo. Como explica Choudary, no se trata de un mando y control rígidos, sino de una coordinación inteligente. Los puntos de control pueden ser cualquier cosa, desde algoritmos de fijación de precios y políticas de datos hasta sistemas de reputación de los usuarios y reglas de acceso a las API. Son las decisiones arquitectónicas que dan forma al comportamiento de los usuarios, gestionan la oferta y la demanda y evitan que el ecosistema caiga en el caos. Para los líderes, diseñar los puntos de control adecuados es un acto fundamental de innovación del modelo de negocio, que determina quién detenta el poder y dónde se acumula el valor dentro de la red.

**P: En su artículo de Harvard Business Review, habla de una "revolución". ¿En qué consiste ahora esa revolución?**

R: En el mundo de las tuberías, la coordinación se realizaba de forma contractual. Se coordinaba toda una red de valor, o una red flexible de actores de la cadena de suministro, mediante diferentes tipos de contratos. La otra forma de coordinación era mediante el uso de estándares. Por ejemplo, Sony creaba un estándar y toda la industria electrónica trabajaba en torno a él; Intel creaba los estándares PCI y USB y la industria del software se organizaba en torno a ellos. Pero lo que estamos viendo con las plataformas es que utilizan otras formas de mecanismos de organización, como los datos. Por ejemplo, Uber coordina a los conductores y los pasajeros utilizando datos de ubicación, datos de reputación, datos de optimización de rutas, etc. Además, las industrias que se resistían a avanzar hacia las plataformas también han comenzado a cambiar hacia ellas, y eso ha sido impulsado por varios factores diferentes.

Las industrias intensivas en activos se han digitalizado cada vez más gracias a los censores, impulsando los datos que se han generado a medida que los procesos empresariales se trasladan a la nube. Las industrias B2B tradicionales intensivas en activos han empezado a entrar en las plataformas.
Los sectores altamente regulados, como el bancario, han empezado a desregularse. En el Reino Unido, Europa y Australia, los bancos están compartiendo datos con terceros, adoptando API, y cuando esto empieza a suceder, los productos bancarios empiezan a desvincularse del banco, creando oportunidades para que nuevas plataformas desorganicen estos productos y los sirvan a los consumidores.
La aparición de nuevas capas de interoperabilidad - Internet era la capa de interoperabilidad, pero no tenemos Internet para el comercio mundial o para compartir datos médicos a escala mundial. Sin embargo, con las tecnologías de cadena de bloques, puede crearse un marco de interoperabilidad con modelos de gobernanza compartidos, modelos de propiedad, etc., entre los diferentes actores de un determinado ecosistema industrial. Esto permite que surjan nuevas plataformas.

Es una combinación de estos tres factores lo que realmente ha cambiado las industrias en los últimos años.

P: ¿Hay algún ejemplo de modelo de negocio perfecto del que otros puedan aprender, o se trata de un trabajo en curso?

R: En las industrias de consumo, es mucho más rápido crear efectos de red porque hay menos barreras a la creación de redes y casos mucho más homogéneos en distintas geografías y paradigmas normativos. En las industrias tradicionales, es mucho más difícil conseguirlo. Es una combinación de la complejidad del efecto de red y del hecho de que el primer paso hacia la digitalización de estas industrias se ha dado en los últimos cinco años. En este momento hay más trabajo en curso, pero ya hemos visto que se ha desbloqueado mucho valor, lo que puede hacerse a muchos niveles. Se puede desbloquear valor mediante la pura digitalización, tanto si se crean plataformas como si no. Se puede desbloquear valor gestionando los datos como un activo y creando modelos de negocio en torno a ellos. O se pueden desbloquear nuevos valores creando un nivel de inteligencia y transparencia sobre los actores del ecosistema y sus acciones. Este último nivel es el que todavía está en fase de desarrollo en muchos de estos sectores.

P: En la Cumbre sobre la Economía de las Plataformas, usted dijo: "Hay nuevas formas de digitalización, consumo, identidad, localización, reputación, rendimiento de las máquinas y procesos empresariales". ¿Puede hablar más sobre esto?

R: El impacto o el alcance de la economía de plataformas ha venido impulsado por la digitalización de elementos específicos necesarios para que estas plataformas sean útiles. Si repasamos su historia, vemos que la digitalización de los datos de los consumidores comenzó con empresas como Amazon y Netflix, que utilizaron estos datos para averiguar qué querían los consumidores. Esto creó diferentes oportunidades, no solo en términos de personalización, sino también en términos de anticipación de lo que los consumidores querían, antes de que ellos mismos supieran que lo necesitaban. El siguiente elemento clave que se digitalizó fue la identidad, y esto ocurrió cuando Facebook empezó a insistir en que los usuarios tuvieran que utilizar direcciones de correo electrónico universitarias o corporativas para registrarse en una cuenta de Facebook. Tras la creación de Facebook Connect, empezamos a ver una explosión de plataformas que permitían interacciones en el mundo real entre personas, como Uber y Airbnb. Luego llegó la digitalización de la ubicación. A partir de 2007, los teléfonos inteligentes empezaron a generalizarse. A partir de 2007, Google adquirió Keyhole y creó Google Maps. La combinación de unos datos cartográficos sólidos y la omnipresencia de los teléfonos inteligentes permitió la digitalización de la ubicación. A medida que avanzamos hacia otras partes de la economía, empezamos a ver cómo la digitalización de la reputación de los trabajadores ayudó a crear plataformas laborales, y cómo la digitalización del rendimiento de las máquinas ayudó a crear plataformas industriales. Por ejemplo, Maertz está digitalizando sus procesos empresariales y sus ciclos de vida B2B, creando esencialmente la próxima generación de plataformas. El argumento es que, si se siguen las tecnologías que impulsan la digitalización y se extrae valor de ella, se empieza a ver dónde van a surgir las próximas plataformas, en qué sector y en qué momento.

P: En uno de sus informes de fin de año sobre el futuro, habla de los países como plataformas. ¿Puede hablarnos más de ello?

R: Ese ha sido un tema importante en mi trabajo de los últimos años. Si nos fijamos en países como Suiza, siempre han estado en el centro de los flujos de capital, y países como Singapur han estado en el centro del comercio. A medida que el mundo está más conectado, también empezamos a ver flujos de datos. Es similar a lo que vemos en una industria, en la que pequeñas empresas emergentes perturban a los grandes operadores, que poseen muchos activos. Los países que sean capaces de atraer flujos de datos serán potencialmente más competitivos que los que tengan los recursos pero no los datos para hacer un uso inteligente de esos recursos. Hoy en día, más países se dan cuenta de esto, y los países más pequeños de todo el mundo están utilizando el arbitraje regulatorio para atraer tecnología y propiedad intelectual en su dirección.

De la teoría a la política: el impacto en el mundo real

El trabajo de Sangeet va mucho más allá de los marcos estratégicos para líderes empresariales. Sus ideas están dando forma activamente a las reglas de la nueva economía, influyendo en cómo los gobiernos y las organizaciones globales abordan los profundos cambios sociales impulsados por las plataformas. Esta transición de la teoría a la práctica es donde se hace evidente el verdadero poder del pensamiento de plataforma, creando sistemas más equitativos y transparentes para todos los involucrados. Una cosa es identificar un problema y otra muy distinta es ayudar a construir la solución a nivel sistémico. Es precisamente aquí donde Sangeet centra gran parte de sus esfuerzos, pasando de la estrategia de la sala de juntas al complejo trabajo de las políticas públicas y el impacto social.

Informar sobre la regulación de las plataformas a nivel mundial

El auge de las plataformas digitales dominantes ha planteado retos complejos a los reguladores de todo el mundo. Sangeet se ha convertido en un asesor clave para los gobiernos que tratan de fomentar la innovación al tiempo que garantizan una competencia leal y protegen a los consumidores. Ha colaborado activamente con los gobiernos europeos para ayudarles a desarrollar regulaciones más inteligentes y eficaces para la era digital. Por ejemplo, sus recomendaciones fueron fundamentales para orientar el enfoque del gobierno danés respecto a plataformas como Airbnb, lo que dio lugar a políticas que exigen el intercambio de datos para aumentar la transparencia y la rendición de cuentas. Este trabajo demuestra cómo un profundo conocimiento de la mecánica de las plataformas puede conducir a políticas públicas mejores y más equilibradas.

Defensa de los derechos de los trabajadores y creadores

El impacto de la economía de plataformas en el trabajo es otra área crítica en la que se centra Sangeet. Si bien las plataformas crean nuevas oportunidades, también introducen nuevas vulnerabilidades para las personas que las impulsan. Consciente de ello, Sangeet ha investigado cómo los modelos de plataforma pueden, en ocasiones, explotar a los trabajadores y ha asesorado a organizaciones como la Organización Internacional del Trabajo (OIT) sobre cómo salvaguardar los derechos de los trabajadores en la economía gig. Su labor de defensa promueve políticas que garantizan que los creadores, conductores y autónomos que generan valor dentro de estos ecosistemas reciban una remuneración justa y la protección que merecen, reequilibrando la relación entre la plataforma y sus participantes.

P: ¿Hacia dónde se dirigen las cosas para usted y qué más le gustaría dejar al público?

R: Hay algunas cosas que creo que cobrarán mayor importancia en el futuro. Me interesa ver cómo se desarrolla la regulación de las plataformas, porque muchas de ellas han proliferado sin control, como en el salvaje oeste, y ahora los reguladores están poniéndose al día. Así que tendremos que ver qué modelos de negocio se debilitan y cuáles se fortalecen a causa de esas regulaciones. Otro tema importante es el de los países como plataformas. Vivimos en un mundo conectado y rico en datos, y los países deben pensar en los datos para seguir siendo competitivos, en lugar de pensar solo en la posesión de recursos y talento. Por último, debemos observar cómo las industrias tradicionales verán la mercantilización y la competencia. Cuando las plataformas entran en una industria determinada, aumentan la competencia en todas las demás capas de la cadena de valor, excepto en las capas en las que quieren participar. Al hacerlo, comienzan a mercantilizar todas estas capas. Cuando surgieron Facebook y Google, mercantilizaron los contenidos, lo que tuvo un gran impacto en las empresas de medios de comunicación. Cuando Apple y Google entraron en la industria de las telecomunicaciones, mercantilizaron los servicios over-the-top, lo que provocó la pérdida de ingresos de las empresas de telecomunicaciones. Al ver cómo esto ocurre en el comercio, las finanzas y la sanidad, debemos pensar dónde se producirá la mercantilización a continuación y hacia dónde se desplazarán los beneficios. Sintonice aquí más episodios del podcast The Business of Platforms. Si desea obtener más información sobre la oferta de estrategia de plataformas Vivaldi, póngase en contacto con nosotros en hello@vivaldigroup.com.

Explora los influyentes escritos de Choudary

Para comprender las fuerzas que están transformando los negocios modernos, los líderes deben colaborar con los pensadores que definen las nuevas reglas de la competencia. Sangeet Paul Choudary es una figura central en este panorama, ya que proporciona marcos esenciales para navegar por el cambio hacia economías basadas en plataformas e impulsadas por la inteligencia artificial. Su trabajo va más allá de la teoría académica y ofrece una perspectiva clara y práctica a través de la cual comprender y actuar sobre las transformaciones empresariales más significativas de nuestro tiempo. Para cualquier organización que desee crear valor duradero, sus escritos no solo son reveladores, sino que son una necesidad estratégica para trazar un rumbo en un mundo en el que las viejas estrategias ya no sirven.

Libros más vendidos

Los libros de Choudary proporcionan los conocimientos básicos para la reinvención estratégica, desglosando los principios fundamentales que rigen la economía moderna.

Báscula de plataforma y revolución de la plataforma

Su obra más vendida, *Platform Revolution*, escrita en colaboración con Geoffrey Parker y Marshall Van Alstyne, desentraña magistralmente el cambio monumental que ha supuesto la transición de los negocios lineales de «canalización» a los modelos de «plataforma» en red. No se trata de un simple cambio de táctica, sino de una reinvención completa de la creación de valor, en la que las empresas pasan de ser meros productores a convertirse en coordinadores de ecosistemas. El libro explica cómo este modelo invierte la empresa, permitiendo a los negocios escalar al facilitar las interacciones entre productores externos y consumidores. Para cualquier organización que emprenda una transformación de su estrategia empresarial, este texto es la guía definitiva para construir un motor de crecimiento moderno y resistente que prospere gracias a los efectos de red y la co-creación de la comunidad.

Reorganización: la IA y el futuro del trabajo

En su próximo libro, *Reshuffle*, Choudary aborda el próximo cambio radical: el impacto transformador de la inteligencia artificial en el trabajo, la competencia y la creación de valor. Sostiene que la IA no es solo una herramienta para la eficiencia, sino una fuerza que está remodelando fundamentalmente las industrias y la naturaleza misma de la ventaja competitiva. Esta obra destaca la urgente necesidad de que los líderes desarrollen estrategias sólidas de IA y datos que vayan más allá de la automatización para construir sistemas inteligentes y adaptables. Sirve como un manual fundamental para comprender cómo aprovechar la IA para crear nuevas formas de valor y diseñar organizaciones que puedan prosperar en un panorama en rápida evolución.

Publicaciones digitales y boletines informativos

Más allá de sus libros fundamentales, el análisis continuo de Choudary ofrece una visión en tiempo real de la economía digital, traduciendo tendencias complejas en orientación estratégica.

Columnas y artículos destacados

Sus contribuciones a publicaciones de primer nivel como *Harvard Business Review* y *MIT Sloan Management Review* sirven como informes estratégicos para altos directivos. En estos artículos, traduce complejas teorías sobre plataformas en marcos prácticos que pueden aplicarse en todos los sectores. Se centra constantemente en la importancia estratégica del pensamiento de plataforma, demostrando cómo puede impulsar tanto la innovación como la eficiencia. Estas obras son de lectura obligatoria para los líderes que desean aplicar estos poderosos conceptos a sus propias organizaciones y crear ventajas competitivas sostenibles en un mundo profundamente conectado, lo que las hace muy valiosas para dar forma a las estrategias modernas de marca e innovación.

El boletín informativo «Plataformas, IA y la economía de las grandes tecnológicas»

Para aquellos que desean mantenerse informados continuamente, el boletín informativo Substack de Choudary, «Platforms, AI, and the Economics of BigTech» (Plataformas, IA y la economía de las grandes tecnológicas), es un recurso indispensable. Ofrece información precisa y oportuna sobre cuestiones fundamentales en la intersección entre la tecnología, la economía y la estrategia empresarial. El boletín va más allá de los titulares para analizar las profundas fuerzas estructurales en juego, profundizando en cómo las empresas dominantes de hoy en día están aprovechando los datos y la IA. Ofrece una visión clara de los principios económicos que impulsan a las grandes tecnológicas, lo que lo convierte en una herramienta vital para los líderes que necesitan anticiparse a los cambios del mercado y tomar decisiones informadas en un entorno competitivo dinámico.

Preguntas frecuentes

¿Cuál es la forma más sencilla de entender la diferencia entre un negocio tradicional «en cadena» y un negocio «en plataforma»? Piénsalo de esta manera: un negocio tradicional en cadena funciona como una fábrica de automóviles. Obtiene los materiales, fabrica un producto y lo envía al cliente. El valor se crea dentro de la empresa y fluye en una sola dirección. Una plataforma, por otro lado, es como el sistema de carreteras de una ciudad. No fabrica los coches ni decide adónde va la gente, pero proporciona la infraestructura esencial que permite a los conductores y pasajeros conectarse e intercambiar valor entre sí. La función principal de la plataforma es facilitar y regular estas interacciones, no crear el producto final en sí.

Mi empresa pertenece a un sector tradicional, como el manufacturero o el bancario. ¿Podemos aplicar igualmente el pensamiento de plataforma? Por supuesto. Aplicar el pensamiento de plataforma no significa intentar convertirse en el próximo Airbnb de la noche a la mañana. Se trata de cambiar el enfoque estratégico de vender un producto a organizar un ecosistema. Para un fabricante, esto podría significar crear una plataforma que conecte a sus clientes industriales con proveedores de mantenimiento, desarrolladores de software y proveedores de piezas. Para un banco, podría significar ir más allá de la simple oferta de préstamos y crear un sistema que conecte a las pequeñas empresas con asesores financieros e inversores. El objetivo es encontrar una interacción central y valiosa que pueda facilitar a toda su red industrial.

La publicación menciona que los datos son un mecanismo organizativo clave. ¿Qué significa eso realmente para una empresa? En una empresa tradicional, los datos se utilizan para mejorar los procesos internos o los productos. En un modelo de plataforma, los datos son el ingrediente esencial que hace que todo el ecosistema funcione. Es lo que se utiliza para coordinar las conexiones entre los usuarios. Por ejemplo, una plataforma utiliza datos sobre la ubicación, la reputación y la disponibilidad para emparejar con éxito a un pasajero con un conductor. Para su empresa, esto significa utilizar los datos para comprender las relaciones dentro de su red, anticipar las necesidades y establecer las normas y estándares que hacen que las interacciones sean fiables y eficientes para todos los involucrados.

Crear una plataforma suena muy bien, pero ¿cuáles son los mayores riesgos que deben tener en cuenta los líderes? El reto más importante es de carácter cultural: pasar de una mentalidad de control total a otra de coordinación. Hay que estar dispuesto a ceder y empoderar a los usuarios externos para que creen valor, lo que puede resultar contrario a la intuición de los líderes consolidados. Otro riesgo importante es no lograr generar confianza. Si los productores o los consumidores no creen que tu plataforma es justa, segura y fiable, simplemente no participarán en ella. Por último, a medida que las plataformas tienen éxito, inevitablemente atraen el escrutinio de los reguladores, por lo que hay que estar preparado para abordar desde el principio cuestiones complejas relacionadas con la competencia, la privacidad de los datos y los derechos de los usuarios.

Con el auge de la IA, ¿cambia el modelo de plataforma o es solo otra herramienta más? La IA actúa como un acelerador masivo para el modelo de plataforma; es mucho más que una simple herramienta. Piensa en ella como la capa de inteligencia que hace que todo el ecosistema sea más inteligente, más rápido y más predictivo. La IA puede optimizar las interacciones básicas de tu plataforma haciendo que las coincidencias sean más precisas, personalizando las experiencias de los usuarios a gran escala y gestionando las reglas del sistema en tiempo real. Permite que una plataforma evolucione desde la simple conexión de los participantes hasta la anticipación activa de sus necesidades y la creación de nuevas formas de valor.

Principales conclusiones

Orquestar el valor, no solo producirlo: los modelos de crecimiento más potentes hoy en día son las plataformas, no los canales. Su enfoque estratégico debe pasar de crear y promocionar un producto a diseñar un ecosistema en el que los productores y consumidores externos puedan conectarse e intercambiar valor fácilmente.
Diseñar en torno a una interacción central: toda plataforma exitosa se basa en un intercambio de valor único y repetible. Identifique esta «interacción central» y utilice «puntos de control» estratégicos, como políticas de datos y sistemas de reputación, para gobernar el entorno y garantizar la calidad, en lugar de intentar controlarlo.
Los datos son la nueva ventaja competitiva: en un mundo conectado, la ventaja competitiva viene determinada por la capacidad de atraer y gestionar flujos de datos. Las organizaciones más innovadoras, e incluso los países, están desarrollando sus estrategias en torno a los datos como activo principal para crear modelos de negocio inteligentes y predictivos.