Lecciones de un guerrero de la cartografía de viajes, Parte III
Dada la creciente popularidad del mapeo de viajes y los múltiples usos que la moderna marketing da a esta disciplina, es comprensible que los valientes ejecutivos que se encuentren al principio de un ejercicio de mapeo en Customer Journey tengan algunas preguntas. A continuación destacamos algunos consejos que esperamos les resulten útiles a la hora de enfrentarse a varias decisiones clave.
1. Decidir el calendario
Una de las primeras decisiones es elegir el marco temporal adecuado: ¿la experiencia del cliente durante una interacción con la marca? ¿A lo largo del ciclo de compra? ¿Durante un día en la vida de un cliente, una semana, un mes, un año? ¿O a lo largo de toda su vida? Esta será una decisión clave que determinará el nivel de granularidad del proyecto, así como los tipos de información generada. Dependerá en gran medida de los objetivos y del sector. Si el objetivo es optimizar la experiencia de usuario en un sitio web o la experiencia digital en una aplicación, el marco temporal puede ser una interacción, pero incluirá muchos detalles (la mecánica del proceso de búsqueda, la interacción con diversas funciones de la aplicación o el sitio web, la duración del proceso de compra). Para las marcas y empresas que buscan construir relaciones con los clientes y tener una visión más amplia de toda la cartera, un enfoque más longitudinal puede ser más útil. Para un mapeo de Customer Journey en el ámbito de la medicina, quedó claro rápidamente que un día, una semana o incluso un año no aportarían información suficiente, ya que los médicos tendían a tener una relación muy diferente con la marca como estudiantes de medicina, que como médicos jóvenes, que como médicos maduros y establecidos, posiblemente aspirantes a un papel en la enseñanza o la administración. Dado que el objetivo de la marca era construir una relación de por vida con los médicos, enmarcar la Customer Journey a lo largo de toda una vida permitió comprender cómo evolucionaban las necesidades y los puntos de dolor a lo largo de la carrera de un médico.
2. Definir el nivel de detalle adecuado
La segunda decisión importante es el nivel de resolución: Un mapa de Customer Journey puede ser extremadamente detallado (lo que a menudo va unido a un marco temporal más corto), exponiendo cada aspecto de una búsqueda de información o de una decisión de compra, u ofrecer una vista de pájaro. Una vez más, los objetivos y el sector dictan el resultado de esta decisión: mientras realizaba un mapa de viaje para una gran empresa de servicios públicos europea, quedó claro que más datos sobre cada momento no conducirían a una mejor toma de decisiones. En su lugar, se tomó la decisión de centrarse no en cada uno de los innumerables momentos a lo largo del viaje, sino en los "Momentos de la Verdad": momentos de interacciones clave con la marca, que a menudo traían consigo un cambio en la percepción y la relación. Centrarse en estos momentos clave permitió hacer más procesable la información sobre el viaje, ya que estos momentos eran una oportunidad clave para marcar la diferencia para el cliente. Otro cliente tuvo que elegir entre momentos individuales que presentaban multitud de datos a nivel granular, grupos de momentos ("metamomentos") en los que se agrupaban y analizaban momentos similares, y "categorías de momentos" que se centraban en las actividades principales sin subdivisiones. En última instancia, las "categorías de momentos" eran un nivel demasiado alto para proporcionar la profundidad de visión adecuada; los momentos individuales eran demasiado dispares y demasiado numerosos para crear una imagen completa. Los grupos de momentos proporcionaron el nivel de detalle adecuado para captar toda la riqueza de la experiencia de la vida real, sin perder el bosque detrás de los árboles.
3. Captar la información adecuada.
Demasiados mapas de viaje acaban siendo demasiado descriptivos y no lo bastante analíticos: hacen un buen trabajo ayudando a la organización a ponerse en la piel de los clientes, pero no consiguen ofrecer resultados procesables. La razón es que se centran demasiado en los detalles descriptivos y no lo suficiente en lo que falta: puntos de dolor, frustraciones, necesidades insatisfechas que representan una oportunidad. Este es uno de los beneficios clave del mapeo Customer Journey , que a menudo se pierde tras la descripción del momento. Por eso el mapeo del viaje es un proceso de 2 pasos: primero, como antropólogo, ayuda a sumergirse de lleno en la palabra de los clientes, sin lentes ni prejuicios. Otro paso del proceso consiste en trazar el mapa futuro o "ideal" Customer Journey, observando las mismas situaciones con la lente de "¿Qué podría ser?". Este paso presenta una serie de dilemas interesantes a la hora de enmarcar las ambiciones: ¿Qué alcance debe tener el "ideal" Customer Journey? ¿Debería ser el mejor escenario posible o un compromiso basado en la viabilidad y las limitaciones? Dependiendo del nivel de ambición de la organización (¿quiere ser la mejor de su clase? ¿abrir nuevos caminos? ¿O el objetivo es conseguir que la experiencia del cliente esté a la altura de la competencia y de las expectativas existentes? ), así como de los recursos disponibles, muchas organizaciones optan por un modelo de escenario. En primer lugar, se traza un itinerario "ideal" o el mejor de los casos; en segundo lugar, el modelo de los mejores de la clase se reduce a lo que puede lograrse de forma realista en el plazo establecido (por ejemplo, de 3 a 5 años). El planteamiento del escenario suele producir las mejores ideas, e incluso el "escenario moderado" ofrece soluciones más innovadoras de lo esperado; como siempre, una vez que los objetivos están claros, siempre es posible averiguar cómo llegar a ellos. Las organizaciones con una gran limitación de recursos o de tiempo, o que busquen cumplir en lugar de superar las normas existentes en el sector, pueden optar por renunciar al planteamiento del escenario y atajar directamente hacia un viaje más realista y altamente factible.
4. Visualizar el viaje
Desde el autosuficiente "vaquero solitario" hasta el abejorro, la vida real de Customer Journey ha cambiado tanto que sólo podía aportar cambios fundamentales a la propia habilidad de Customer Journey mapping. En este campo en evolución, estamos agradecidos a nuestros clientes de Vivaldi que emprendieron este viaje con nosotros. Aunque llegar al destino fue clave, en el camino se hicieron muchos descubrimientos que esperamos sean útiles en los años venideros. Esperamos con impaciencia los próximos pasos de nuestro viaje.