Hartmann sah sich im Bereich Inkontinenz mit sinkenden Umsätzen und Marktanteilen konfrontiert und geriet dabei zwischen Premium-Wettbewerber und preisorientierte Marken in die Zange. Ohne Differenzierung an wichtigen Kundenkontaktpunkten drohte dem Unternehmen ein weiterer Rückgang.
Vivaldi Es wurde eine „ Customer Journey “-Karte erstellt, Zielgruppen nach Priorität geordnet, Marketingmaßnahmen an bestimmten Kontaktpunkten definiert und die Auswirkungen auf Umsatz und Marktanteil modelliert. Im Rahmen dieser Arbeit wurden Segmente mit hohem Potenzial sowie neue Akquisitionsmöglichkeiten identifiziert und die Marketingaktivitäten entsprechend angepasst, um die Effektivität der Vertriebskanäle zu steigern.
Der Aktionsplan sollte zu einem Anstieg der Abverkäufe um 7,2 % (CAGR) und zu einer Steigerung des Marktanteils um 14 Prozentpunkte führen. Das Projekt lieferte Hartmann einen faktengestützten Fahrplan, um die Entwicklungstendenzen in seinem Kerngeschäft im Bereich Inkontinenz umzukehren.
Hartmann beauftragte Vivaldi damit, den Rückgang bei Umsatz und Marktanteil im deutschen Inkontinenzsegment umzukehren, wo das Unternehmen zwischen Premium-Wettbewerbern und preisorientierten Marken in die Zange genommen wurde. Vivaldi erstellte eine „ Customer Journey “-Karte, priorisierte Zielgruppen, definierte Marketingmaßnahmen an spezifischen Kontaktpunkten und modellierte die Auswirkungen auf Umsatz und Marktanteil. Daraus entstand ein Aktionsplan, der ein Sell-in-Wachstum von 7,2 % (CAGR) sowie einen Marktanteilsgewinn von 14 Prozentpunkten vorhersagt.
Die Paul Hartmann AG, gegründet 1818 und mit Hauptsitz in Heidenheim, ist ein führender europäischer Hersteller von Medizin- und Hygieneartikeln. Das Unternehmen ist in den Bereichen Wundversorgung, Inkontinenzversorgung, Infektionsprävention und Desinfektion tätig und beliefert Gesundheitsdienstleister und Verbraucher in ganz Europa und darüber hinaus.
Vivaldi lieferte einen auf Kontaktpunkten basierenden Aktionsplan, der voraussichtlich zu einem Anstieg des Sell-in um 7,2 % (CAGR) und einer Steigerung des Marktanteils um 14 Prozentpunkte führen sollte. Das Projekt lieferte Hartmann einen faktengestützten Fahrplan zur Umkehrung der Leistungstrends in seinem Kerngeschäft im Bereich Inkontinenz – und nicht etwa eine These, die das Vertriebsteam erst umsetzen müsste.
Im Rahmen der Analyse wurden die spezifischen Berührungspunkte ermittelt, an denen Hartmann Kunden an Premium- und preisorientierte Wettbewerber verlor, und diese nach dem adressierbaren Marktanteil priorisiert. „ Vivaldi “ modellierte anschließend die Auswirkungen auf Umsatz und Marktanteil, die sich aus Maßnahmen an jedem priorisierten Berührungspunkt ergeben würden. Dadurch konnte der Marketingplan nicht nur anhand von Kommunikationskennzahlen, sondern auch anhand finanzieller Ergebnisse bewertet werden.
Im Bereich Inkontinenz und in benachbarten Gesundheitskategorien kommt es auf eine kleine Anzahl entscheidender Momente an: die Erstdiagnose, die erste Produkttestphase, der erste Markenwechsel und der Wechsel des Vertriebskanals. Die Wirtschaftlichkeit der Kategorie hängt davon ab, welche Marke diese Momente für sich nutzen kann. Ein breit angelegtes Marketing über den gesamten Trichter hinweg investiert zu wenig in diese Momente und zu viel in Bekanntheit, die nicht zu Konversionen führt. Aus diesem Grund erzielen priorisierte Kontaktpunkte in Gesundheitskategorien in der Regel bessere Ergebnisse als allgemeine Markenausgaben.
Die daraus zu ziehende Lehre lautet, dass Markteinführungsstrategien im Gesundheitswesen finanziell auf der Ebene der Berührungspunkte und nicht auf der Ebene der Vertriebskanäle oder Kampagnen modelliert werden sollten, da sich der Wert auf wenige Entscheidungsmomente konzentriert. Hartmanns prognostizierte durchschnittliche jährliche Wachstumsrate (CAGR) von 7,2 % und der Marktanteilsgewinn von 14 Punkten beruhten auf einem Plan, bei dem das Budget gezielt für diese Momente vorgesehen wurde, und gerade die Disziplin, die Auswirkungen im Voraus zu modellieren, machte die Ressourcenzuweisung intern vertretbar.