Procter & Gamble erlitt erhebliche Wertverluste durch unverkäufliche Produkte – Artikel, die beschädigt, abgelaufen oder über das gesamte Einzelhandelsvertriebsnetz zurückgegeben wurden. Bei einem Portfolio von der Größe des P&G-Portfolios bedeutete bereits eine geringfügige Verbesserung der Unverkäuflichkeitsquote erhebliche Möglichkeiten zur Kosteneinsparung.
Vivaldi entwickelte eine technologiegestützte Vertriebsstrategie, die den Einzelhandelskunden-Teams von P&G die Daten und Werkzeuge an die Hand gab, um Probleme mit unverkäuflichen Produkten auf Einzelhandelsebene zu erkennen und zu beheben. Der Ansatz zielte auf die über 100 Einzelhandelskunden mit den größten Auswirkungen durch unverkäufliche Produkte ab und konzentrierte die Energie des Vertriebs dort, wo der finanzielle Ertrag am größten war.
Die Strategie führte zu jährlichen Einsparungen in Höhe von 2,7 Millionen US-Dollar, sicherte mehr als 75.000 zusätzliche Regalplätze im Einzelhandel und verbesserte die Leistung der Lieferkette bei mehr als 100 Einzelhandelskunden – ein Beleg dafür, wie eine datengestützte Geschäftsstrategie erheblichen operativen Mehrwert schaffen kann.
Procter & Gamble ging eine Partnerschaft mit Vivaldi ein, um die durch unverkäufliche Produkte in seinem gesamten Einzelhandelsvertriebsnetz entstandenen Wertverluste auszugleichen. Dazu setzte das Unternehmen eine technologiegestützte Vertriebsstrategie um, die sich auf die über 100 Kunden konzentrierte, die den größten Anteil an den Verlusten durch unverkäufliche Produkte hatten. Die Strategie führte zu jährlichen Einsparungen in Höhe von 2,7 Millionen US-Dollar, sicherte mehr als 75.000 zusätzliche Regalplätze im Einzelhandel und verbesserte die Leistung der Lieferkette bei diesen Kunden.
Vivaldi Es wurde ein technologiegestütztes Vertriebsprogramm entwickelt, das den Einzelhandelskundenbetreuungsteams von P&G Daten auf Kundenebene zu beschädigten, abgelaufenen und zurückgesandten Produkten lieferte; anschließend konzentrierte man sich bei der Umsetzung auf die über 100 Kunden, bei denen die finanziellen Auswirkungen am größten waren. Die Maßnahme führte zu jährlichen Einsparungen in Höhe von 2,7 Millionen US-Dollar und zu über 75.000 zusätzlichen Regalplätzen im Einzelhandel, ohne dass eine neue Lieferketteninfrastruktur erforderlich war.
Das Team analysierte die Ausschussquoten und das Rückgewinnungspotenzial im gesamten Einzelhandelsnetz von P&G und ermittelte diejenigen Kunden, bei denen die Kombination aus Absatzvolumen und Ausschussquote die größten finanziellen Auswirkungen hatte. Diese Rangliste diente als Grundlage dafür, wo der Außendienst seine Diagnosetools einsetzte und Abhilfemaßnahmen ergriff, sodass das Programm seine Ressourcen nicht auf Kunden mit geringem absolutem Gewinnpotenzial verschwendete.
Die meisten unverkäuflichen Waren sind darauf zurückzuführen, wie sich das Produkt durch den Einzelhandel bewegt, wie es im Geschäft gehandhabt wird, auf Planogrammänderungen, das Verfallsdatenmanagement und Rückgabeprozesse. Daher sind die Kundenbetreuer, die für die Beziehung zum Einzelhändler verantwortlich sind, diejenigen, die den größten Einfluss darauf haben, die Ursache zu beheben – und nicht die zentrale Logistik. Wenn man das Problem als ein Problem der Lieferkette betrachtet, wird es an eine Funktion weitergeleitet, die keinen Einfluss auf die Verhaltensweisen hat, die es verursachen.
Die daraus zu ziehende Lehre lautet: Operative Probleme im Zusammenhang mit der Umsetzung im Einzelhandel lassen sich in der Regel schneller lösen, indem man den Vertriebsteams Daten auf Kundenebene zur Verfügung stellt, als durch die Umsetzung von Supply-Chain-Initiativen in nachgelagerten Bereichen. Die Konzentration der Anstrengungen auf die 100 Kunden, die den größten Einfluss haben, ist zudem effektiver als einheitliche Programme, die Hunderte von Kunden umfassen, da die Wertsteigerung sehr ungleichmäßig verteilt ist und breit angelegte Maßnahmen die Rendite pro investiertem Dollar an Vertriebszeit verwässern.