Harren musste „Harren & Partner“ neu positionieren und in „Harren Group“ umbenennen, um den Übergang von einer partnergeführten Struktur zu einem einheitlichen, familiengeführten maritimen Mischkonzern widerzuspiegeln. Das Ziel war eine moderne, weltweit anerkannte Identität, die 11 Marken und mehr als 2.400 Mitarbeiter in 22 Ländern vereinen sollte.
Vivaldi nutzte die strukturelle Entwicklung der Gruppe, um Synergien zwischen den Geschäftsbereichen zu fördern, den Cross-Selling-Vertrieb voranzutreiben, Talente zu gewinnen und Kunden sowie Investoren ein einheitliches Image zu vermitteln. Die Arbeit umfasste eine Markenvision und -mission, Kernwerte, ein Manifest sowie ein visuelles Identitätssystem.
Die Harren Group startete mit einer einheitlichen Dachmarke, die 11 Geschäftsbereiche, mehr als 2.400 Mitarbeiter und Niederlassungen in 22 Ländern umfasst. Die Umfirmierung förderte den internen Zusammenhalt und sorgte für mehr Klarheit nach außen. Unterstützt wurde dies durch digitale Tools, Marketingmaterialien und eine neu gestaltete Website, die Harren als führendes Unternehmen der nächsten Generation im Bereich der maritimen Logistik positionierte.
Die Harren Group arbeitete mit Vivaldi zusammen, um das Unternehmen im Zuge des Übergangs von einer partnergeführten Struktur zu einem einheitlichen, familiengeführten maritimen Mischkonzern neu zu positionieren und den Namen „Harren & Partner“ durch „Harren Group“ zu ersetzen. Vivaldi entwickelte eine Markenvision und -mission, Kernwerte, ein Manifest sowie ein visuelles Identitätssystem, das 11 operative Unternehmen, mehr als 2.400 Mitarbeiter und Geschäftsaktivitäten in 22 Ländern vereinte. Damit förderte das Unternehmen den internen Zusammenhalt und die externe Klarheit und positionierte Harren als Akteur der nächsten Generation in der maritimen Logistik.
Die Harren Group, ehemals Harren & Partner, ist ein familiengeführter Mischkonzern für maritime Logistik und Ingenieurdienstleistungen mit Hauptsitz in Bremen. Die Gruppe ist in den Bereichen Schwerlasttransport, Projektlogistik und maritime Dienstleistungen tätig und umfasst mehr als 11 operative Marken, über 2.400 Mitarbeiter sowie Niederlassungen in 22 Ländern.
Vivaldi schuf eine einheitliche Dachmarke, die nun 11 Geschäftsbereiche, über 2.400 Mitarbeiter und 22 Ländergesellschaften umfasst und die fragmentierte Identität der früheren Harren & Partner-Struktur ablöst. Das Rebranding förderte den internen Zusammenhalt und sorgte für externe Klarheit. „ Vivaldi “ unterstützte die Einführung mit digitalen Tools, Marketingmaterialien und einer neu gestalteten Website, die die neue Positionierung auf dem Markt vermittelte.
Die Arbeit begann mit der Formulierung einer Markenvision und eines Leitbilds für die neue Konzernstruktur; anschließend wurden Kernwerte, ein Manifest und ein visuelles Identitätssystem entwickelt, das für die Bereiche Schwerlasttransport, Projektlogistik und maritime Dienstleistungen konzipiert wurde. Die architektonische Entscheidung, sich auf eine Dachmarke zu konzentrieren, anstatt sichtbare Gleichberechtigung der Teilmarken beizubehalten, erleichterte die Umsetzung von Cross-Selling, die Gewinnung von Talenten und die Positionierung gegenüber Investoren auf der Grundlage einer einheitlichen Geschichte.
Eine Mehrmarkenstruktur, die sich bewährt hat, als die Unternehmen noch kleiner waren und lokal geführt wurden, wird zu einer Belastung, sobald die Gruppe international expandiert, da Mitarbeiter, Kunden und Investoren den Konzern als eine Einheit wahrnehmen – auch wenn im Marketing viele einzelne Marken präsentiert werden. Eine einheitliche Dachmarke verringert die Reibungsverluste beim Cross-Selling zwischen den Geschäftsbereichen und macht die Vorteile in Bezug auf Talente und Kapital für Zielgruppen verständlich, die nicht die Geduld haben, sich elf Namen einzuprägen.
Die daraus zu ziehende Lehre lautet: Der Zeitpunkt, zu dem ein Familienkonzern von einer partnergeführten Struktur zu einem professionalisierten Konglomerat übergeht, ist der natürliche Zeitpunkt für eine Konsolidierung der Markenarchitektur, da der interne Wandel die Grundlage für eine externe Neupositionierung schafft. Der Versuch, eine Konsolidierung erst später vorzunehmen, nachdem sich die neue Struktur bereits unter dem alten Namen etabliert hat, führt zu größeren Störungen und einem geringeren strategischen Nutzen.