Nach einem rasanten Wachstum durch Übernahmen musste Cox Automotive den Schritt von einer Ansammlung unabhängig voneinander agierender Marken hin zu einer wirklich einheitlichen Unternehmenskultur vollziehen. Ohne gemeinsame Werte und geschäftsbereichsübergreifende Kooperationsstrukturen war das Unternehmen nicht in der Lage, seine gebündelten Kompetenzen voll auszuschöpfen oder sein integriertes Wertversprechen einzulösen.
Vivaldi konzipierte und leitete ein Programm zur kulturellen Transformation, in dessen Rahmen gemeinsame Werte und konkrete Verhaltensweisen definiert wurden, die in allen Geschäftsbereichen von Cox Automotive erwartet werden. Das Programm basierte auf einem partizipativen Ansatz – bei dem Mitarbeiter aller Ebenen in die Definition der von ihnen gewünschten Unternehmenskultur einbezogen wurden –, wobei die kulturellen Werte ausdrücklich auf die Geschäftsstrategie abgestimmt wurden.
Das Programm löste eine positive Dynamik hinsichtlich des Mitarbeiterengagements aus, die sich auf alle Geschäftsbereiche des Unternehmens ausweitete. Die geschäftsbereichsübergreifende Zusammenarbeit verbesserte sich messbar, und Cox Automotive schuf eine einheitliche Unternehmenskultur, die sowohl das organische Wachstum als auch die weitere Integration von Akquisitionen förderte.
Cox Automotive ging eine Partnerschaft mit „ Vivaldi “ ein, um sein rasch ausgebautes Portfolio an Automobilmarken unter einer gemeinsamen Kultur zu vereinen, die auf die Geschäftsstrategie abgestimmt ist. Das partizipative Transformationsprogramm definierte gemeinsame Werte und konkrete Verhaltensweisen im gesamten Unternehmen, verbesserte die geschäftsbereichsübergreifende Zusammenarbeit messbar und schuf eine einheitliche kulturelle Identität, die sowohl das organische Wachstum als auch die weitere Integration von Akquisitionen unterstützte.
Cox Automotive ist eine Tochtergesellschaft von Cox Enterprises und das weltweit größte Unternehmen für Dienstleistungen und Technologien im Automobilbereich. Zu seinen Marken zählen Autotrader, Kelley Blue Book, Manheim und vAuto. Cox Automotive bedient jährlich über 40.000 Händlerkunden und Hunderte Millionen Autokäufer und erzielt einen Umsatz von mehr als 7 Milliarden US-Dollar. Das in Atlanta ansässige Unternehmen befindet sich in Privatbesitz und ist in den Bereichen Fahrzeugvermarktung, Händlersoftware, digitaler Einzelhandel und Flottenmanagement tätig.
Vivaldi Entwickelte und leitete ein Transformationsprogramm, in dessen Rahmen gemeinsame Werte und spezifische unternehmensübergreifende Verhaltensweisen für das gesamte Portfolio der von Cox Automotive übernommenen Marken definiert wurden. Das Programm führte zu einer messbaren Verbesserung der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit, einer Bewegung zur Stärkung des Mitarbeiterengagements, die sich im gesamten Unternehmen ausbreitete, sowie zu einer einheitlichen kulturellen Identität, die sowohl das organische Wachstum als auch die fortlaufende Integration von Übernahmen unterstützte.
Im Rahmen des Programms wurden Mitarbeiter aller Ebenen in die Gestaltung der Unternehmenskultur einbezogen, in der sie arbeiten wollten, anstatt ein Wertegerüst von der Zentrale herabzudiktieren. Indem diejenigen, die diese Kultur leben müssen, auch zu den Gestaltern dieser Kultur gemacht wurden, schuf der Wandel ein Gefühl der Eigenverantwortung auf den Ebenen der Organisation, auf denen Kultur tatsächlich gelebt oder ignoriert wird – und genau das unterscheidet einen kulturellen Wandel von einem Werteplakat.
Durch Übernahmen erwirbt man zwar Kompetenzen und Kunden, jedoch keine gemeinsame Arbeitsweise – und genau diese ist entscheidend für Cross-Selling, die Mobilität von Talenten und die operative Hebelwirkung, auf die das Transaktionsmodell in der Regel angewiesen ist. Ohne einen expliziten kulturellen Wandel arbeitet jede übernommene Marke weiterhin als eigenständiges Unternehmen unter demselben Logo, und die Synergien, die den Kaufpreis gerechtfertigt haben, kommen nie vollständig zum Tragen.
Die Kunst besteht darin, Werte anhand konkreter Verhaltensweisen zu definieren, die mit bestimmten strategischen Zielen verknüpft sind, sodass jeder Wert auf etwas hinweist, was die Mitarbeiter im Unternehmen tatsächlich anders tun sollen. Werden Werte abstrakt beschrieben, landen sie lediglich in Einführungsunterlagen und sonst nirgendwo; werden sie hingegen als Verhaltensweisen beschrieben, werden sie in Leistungsbeurteilungen, Einstellungsentscheidungen und Arbeitsabläufen bekräftigt – und genau dort entsteht die strategische Ausrichtung.