Corporate Venture Building

Unter dem Begriff „Corporate Venture Building“ versteht man den Aufbau eines neuen Unternehmens innerhalb einer Muttergesellschaft: den Auftrag, unter dem es agiert, das Team und die Einheit, die es tragen, die ersten Kunden, die es gewinnen muss, sowie die Führungsstruktur, die darüber entscheidet, ob es skaliert, ausgegliedert oder eingestellt wird. „ Vivaldi “ ist eine Strategieberatung. Wir inkubieren keine Start-ups, stellen keine Fachkräfte oder Ingenieure zur Verfügung, investieren kein Kapital und erwerben keine Anteile. Wir arbeiten auf der Seite der Muttergesellschaft an der Lösung des Problems, gemeinsam mit den Verantwortlichen des Start-ups – und wenn man das gleich zu Beginn klarstellt, erspart man sich unnötige Besprechungen.

Wenn Sie auf der Suche nach einem Venture-Studio sind, das Personal bereitstellt und das Unternehmen gegen eine Beteiligung finanziert, dann handelt es sich dabei um eine andere Art von Unternehmen, und das werden wir Ihnen bereits beim ersten Gespräch mitteilen. Wir werden genau deshalb engagiert, weil dies der Grund ist, warum Unternehmensbeteiligungen meist scheitern – und das liegt weder am Markt noch an der Produktentwicklung.

• Seit 1999Wachstum, Innovation und neue Geschäftsstrategie
• Über 200veröffentlichte Fallstudien
• 10 Niederlassungenauf vier Kontinenten
• 5xWirtschaftsWoche: Das Beste aus den Bereichen Beratung, Strategie und Innovation
• Keine BeteiligungWir beraten Sie, beteiligen uns jedoch nicht an Ihrem Unternehmen

Wenn Unternehmen uns beauftragen

Beratungsleistungen zum Aufbau von Unternehmensbeteiligungen werden in der Regel von einem Chief Strategy Officer, einem Leiter des Bereichs Corporate Venturing oder einem für den Bereich Venture zuständigen Geschäftsführer in Anspruch genommen, der dem Vorstand der Muttergesellschaft unterstellt ist. Der Auslöser ist selten die Idee selbst, sondern vielmehr die Organisation, die dahinter steht.

• Das Projekt ist finanziert und läuft, und jede Entscheidung wird nach wie vor über die Zentrale abgewickelt. Ein Signal, das im Januar eintrifft, wird in der nächsten Planungsrunde berücksichtigt – zu diesem Zeitpunkt ist es jedoch bereits hinfällig.
• Das Projekt wird anhand der Kennzahlen des Kerngeschäfts bewertet: Marge und Prognosegenauigkeit – und das bei einem Unternehmen, dessen einzige Aufgabe in diesem Jahr darin besteht, herauszufinden, ob es überhaupt Kunden hat.
• Niemand kann sagen, wer die Zustimmung erteilen darf. Weder wer das Projekt finanziert, noch wer die nächste Tranche genehmigt, ab welchem Schwellenwert und auf Grundlage welcher Nachweise.
• Ein Projekt war erfolgreich, aber die Muttergesellschaft kann es nicht integrieren. Es gibt keine zuständige Einheit, keine passende Gewinn- und Verlustrechnung und keinen Anschluss an das Kerngeschäft – also bleibt es in der Schwebe, bis der Sponsor sich anderweitig orientiert.
• Aus dem ersten Projekt hat das Unternehmen nichts gelernt, was es wiederverwenden könnte. Das zweite Projekt beginnt am selben Punkt, mit denselben Argumenten und vor demselben Gremium.

Warum sich das Venture-Studio-Modell nicht auf eine Muttergesellschaft übertragen lässt

Das Venture-Studio-Modell ist ein gutes Modell. Es geht von einem Team aus, das dem Studio unterstellt ist, von Kapital, das von Anlegern bereitgestellt wird, die sich für diese Anlageklasse entschieden haben, und von einem Portfolio, bei dem davon ausgegangen wird, dass die meisten Investitionen scheitern werden. Eine Muttergesellschaft widerlegt alle drei Annahmen auf einmal.

Die Mitarbeiter des Unternehmens sind im Kerngeschäft tätig und kennen sich dort bestens aus. Das Kapital gehört einem Budgetverantwortlichen, der gefragt wird, warum es nicht in das bestehende Geschäft geflossen ist. Und ein Misserfolg wird nicht als Teil der Portfolio-Rechnung abgerechnet, sondern bei der vierteljährlichen Überprüfung einem namentlich genannten Führungskraft angelastet. Die Übernahme von Studio-Strukturen in dieses Umfeld führt dazu, dass zwar die Strukturen vorhanden sind, aber die Voraussetzungen fehlen, unter denen sie funktionieren können.

Die Unterscheidung, die es zu beachten gilt, ist die zwischen einem Projekt, das sich als falsch erwiesen hat, und einem, dem die Mittel entzogen wurden. Ein Projekt, das sich als falsch erwiesen hat, ist eine kostengünstige Lösung: Es wurde durchgeführt, es lieferte Erkenntnisse, die Erkenntnisse sprachen dagegen, und das Unternehmen ist besser dran, dies zu wissen. Ein Projekt, dem die Mittel entzogen wurden, liefert überhaupt keine Informationen. Es wurde nach und nach finanziell ausgehungert, umfunktioniert oder aufgefordert, sich gegenüber einem zwanzig Jahre älteren Unternehmen zu rechtfertigen. Das ist hier das einzige Ergebnis, bei dem es sich um echte Geldverschwendung handelt, und es ist ein Ergebnis der Unternehmensführung, nicht des Marktes.

Was unsere Dienstleistungen im Bereich Corporate Venture Building umfassen

Fünf Arbeitsbereiche. Bei den meisten Projekten kommen zwei oder drei davon zum Einsatz, wobei der erste selten optional ist.

1. Spielfeld und die tatsächliche Erlaubnis der Eltern zum Bauen

Die Nachfragemärkte, auf denen dieses Unternehmen ein glaubwürdiges Recht auf Marktzugang hat – eine Liste, die enger gefasst ist, als es die Strategiepräsentation vermuten lässt. Was die Muttermarke dem Start-up zum Verkauf freigibt und welche Kundengruppen es gibt, bei denen der Name der Muttermarke eher eine Belastung als ein Vorteil darstellt. Welche Ressourcen der Muttermarke das Start-up tatsächlich nutzen darf – im Gegensatz zu denen, die ihm im Business Case zugesagt wurden.

2. Governance, Entscheidungsbefugnisse und Finanzierungsgrenzen

Wer kann Ausgaben genehmigen, ab welchem Schwellenwert und ohne Rückmeldung an die Zentrale? Welche Anhaltspunkte führen zu einer Entscheidung zur Skalierung und welche zu einem Stopp – beides sollte bereits vor dem Start schriftlich festgelegt werden, anstatt im Nachhinein diskutiert zu werden. Eine Berichtslinie, die kurz genug ist, damit ein Signal noch im selben Quartal, in dem es auftritt, den Entscheidungsträger erreicht. Der jeweiligen Entwicklungsphase angemessene Kennzahlen, damit vom Start-up keine Vorhersehbarkeit erwartet wird, bevor es überhaupt etwas gibt, worüber man Vorhersagen treffen könnte.

3. Das Betriebsmodell für das Projektteam

Von welchen Unternehmensvorschriften das Projekt ausgenommen ist, sollte einzeln aufgeführt und nicht nur allgemein zugesichert werden: Personalbeschaffung, Vergütung, Beschaffung, rechtliche Prüfung, Bedingungen für Shared Services, Sicherheitsfreigabe. Ausnahmen, die nicht schriftlich festgehalten sind, werden stillschweigend zurückgezogen – meist von jemandem, der bei ihrer Gewährung nicht anwesend war.

4. Auslösekriterien und die schriftlich festgelegte Stoppbedingung

Jedes Vorhaben enthält eine schriftlich festgelegte Bedingung, unter der es als Fehlschlag gelten würde, sowie die entsprechenden Nachweise, die dies belegen würden – beides wird vor der ersten Geldüberweisung vereinbart. Ein Vorhaben, das aufgrund dieser Bedingung gestoppt wird, ist eine erfolgreich und kostengünstig ausgeübte Option. Ein Vorhaben, das nur deshalb weiterläuft, weil niemand das Gespräch darüber führen wollte, ist ein Kostenfaktor ohne Verantwortlichen.

5. Integration, Ausgliederung und der Weg zurück zum Kerngeschäft

Wie die Integration aussieht, wenn das Joint Venture erfolgreich ist – einschließlich der Frage, welcher Geschäftsbereich dafür zuständig ist und was mit dem Team geschieht. Wann ein Spin-off die ehrliche Antwort ist, weil die Muttermarke nicht zu den Kunden beiträgt, die das Joint Venture benötigt, oder weil die Fachkräfte nicht bereit sind, bei einer Tochtergesellschaft einzusteigen. Und die Weitergabe der gewonnenen Erkenntnisse, damit das Unternehmen eine echte Venture-Kompetenz aufbaut und nicht nur eine Abfolge von unzusammenhängenden Versuchen durchführt.

So funktioniert ein Corporate-Venture-Building-Projekt

1. Diagnose. Gespräche mit dem Projektteam, dem Sponsor und den Führungskräften, auf deren Zusammenarbeit das Projekt angewiesen ist. Wir prüfen den Business Case anhand der tatsächlich geltenden Genehmigungsschwellen, Berichtswege und Kennzahlen, denen das Projekt unterliegt. Das Ergebnis ist ein Überblick darüber, wo dieses Projekt Risiken ausgesetzt ist – meist an anderen Stellen als vom Team angenommen.
2. Entscheiden. Spielfeld und Einverständnis der Eltern werden mit dem Vorstand geklärt und nicht einfach vorausgesetzt. Entscheidungsbefugnisse, Finanzierungsgrenzen und Stoppbedingungen werden schriftlich festgehalten und von den Personen unterzeichnet, die diese auch unter Druck einhalten müssen.
3. Aufbau. Die Governance-Instrumente selbst: die Gate-Kriterien, der für die jeweilige Phase geeignete Kennzahlensatz, die ausdrücklich festgelegten Ausnahmen vom Unternehmensprozess sowie das Konzept für die Integration oder Ausgliederung. Die Umsetzung erfolgt in Zusammenarbeit mit der Führungsmannschaft des Start-ups, die das Projekt leitet.
4. Einbetten. Ein Überprüfungsrhythmus, der auch einen Wechsel des Sponsors übersteht, und der Wissenstransfer, der es dem nächsten Projekt ermöglicht, an einem weiter fortgeschrittenen Punkt zu starten als dieses hier. Wir sind hier für eine gewisse Zeit von Nutzen, danach sollten wir nicht mehr benötigt werden.

Warum sich Unternehmen für „ Vivaldi “ entscheiden, wenn es um den Aufbau von Unternehmensbeteiligungen geht

Seit 1999 beschäftigen wir uns mit Wachstum, Innovation und neuen Geschäftsstrategien – von zehn Standorten auf vier Kontinenten aus. Die veröffentlichten Arbeiten unseres Unternehmens befassen sich eher mit Marken-, Nachfrage- und Geschäftsmodellstrategien als mit dem operativen Geschäft von Unternehmen. Das bestimmt, worin unsere Stärken liegen.

• Wir konzentrieren uns auf die Muttergesellschaft, nicht nur auf das Start-up. Ein Unternehmen, das sich ausschließlich auf das Start-up konzentriert, behandelt nur die Symptome. Die Genehmigungsschwellen, Kennzahlen und Berichtswege sind in der Regel die eigentliche Problemquelle.
• Wir haben kein Interesse daran, dass Ihr Vorhaben weitergeführt wird. Keine Kapitalbeteiligung, keine Betreibergebühren, kein Team, das dafür abgestellt wird. Eine Empfehlung, das Vorhaben einzustellen, kostet uns nichts – und nur unter dieser Voraussetzung ist diese Empfehlung überhaupt etwas wert.
• Zunächst die Nachfrage. Unsere Ausgangsfrage lautet, in welchen Nachfragemarkt ein Start-up eintritt und ob der Mutterkonzern einen glaubwürdigen Anspruch darauf hat – dies ist der Test, der die meisten kostspieligen Fehlschläge verhindert.
• Wir sagen ganz offen, was wir nicht tun. Wir werden weder Personal für Ihr Projekt bereitstellen, noch den Code dafür schreiben, noch es betreiben. Wenn Sie genau das benötigen, ist die ehrliche Antwort: ein Venture-Studio oder ein Entwicklungspartner – und das sagen wir Ihnen schon beim ersten Gespräch und nicht erst beim dritten.

So bewerten Sie einen Berater für Corporate Venture Building

Das sollten Sie bei jedem Unternehmen auf Ihrer Auswahlliste erfragen – auch bei uns.

• Fragen Sie, was sie an der Muttergesellschaft ändern wollen. Wenn sich der gesamte Vorschlag ausschließlich auf das Joint Venture bezieht, handelt es sich um ein Beratungsmandat für ein Start-up, das lediglich mit einem Firmenlogo versehen ist.
• Fragen Sie, ob sie eine Beteiligung erwerben oder das Team stellen. Beides sind legitime Modelle, und beide beeinflussen die Empfehlung. Ein Unternehmen, das ein Interesse daran hat, dass das Projekt fortgeführt wird, ist nicht der richtige Ansprechpartner, um zu fragen, ob dies sinnvoll ist.
• Fragen Sie nach einem Projekt, dessen Einstellung sie empfohlen haben. Jeder, der diese Arbeit in großem Umfang geleistet hat, kennt ein solches Beispiel, und die Konkretheit der Antwort verrät Ihnen, ob der Ratschlag jemals unabhängig war.
• Fragen Sie nach der schriftlich festgelegten Ausstiegsbedingung. Wenn die Vereinbarung keine Bedingung vorsieht, unter der das Vorhaben beendet wird, hat sie keine einzige Entscheidung erleichtert.
• Fragen Sie, wer das zweite Projekt leitet. Wenn die Antwort lautet, dass es sich um dieselbe Beratungsfirma handelt, haben Sie ein Projekt gekauft und keine Projektkompetenz.

Strategieberater, Venture-Studio oder Unternehmensberatung?

Verwandte Arbeiten

Diese Seite befasst sich mit der operativen Seite des Corporate Venturing. Vier benachbarte Seiten beantworten verschiedene Fragen, wobei die Reihenfolge wichtiger ist als die Überschriften.

• Venture Design steht an erster Stelle. Dabei wird das Unternehmen auf dem Papier entworfen: das Angebot, das Geschäftsmodell und die Wirtschaftlichkeit sowie die Frage, ob das Konzept überhaupt tragfähig ist. Auf dieser Seite geht es um den nächsten Schritt, nämlich wenn das Unternehmen als operatives Geschäft existieren muss. Die Unternehmensführung eines Unternehmens, das nicht funktioniert, ist ein teurer Weg, sich langsam zu irren.
• „Experimentation & Ventures“ ist die übergeordnete Frage, die uns beide betrifft. Wie viel gibt ein Unternehmen für die Erforschung neuer Ideen aus, welche Projekte werden finanziert, in welchen Phasen und mit welchen Ausschlusskriterien für das gesamte Portfolio? Wenn Ihre Frage lautet, welche Projekte Sie unterstützen sollten, anstatt wie man ein Projekt auf die Beine stellt, fangen Sie dort an.
• Unter„Business Experimentation“ versteht man die Konzeption und Abfolge von Tests, die nicht nur auf Start-ups, sondern auf jede geschäftliche Fragestellung angewendet werden.
• Bei der Entwicklung eines neuen Geschäftsmodells wird die Art und Weise neu gestaltet, wie das bestehende Unternehmen Geld verdient. Diese Arbeit findet innerhalb des bereits bestehenden Unternehmens statt. Beim Venture Building wird hingegen ein eigenständiges Unternehmen außerhalb des bestehenden Unternehmens aufgebaut, mit eigener Rechtsform, eigenem Team und eigener Wirtschaftlichkeit. Die Wahl des falschen Ansatzes aus diesen beiden ist ein häufiger und kostspieliger Fehler.
• „Geschäftsmodellinnovation“ sowie „Wachstumsstrategie und Innovation“ bilden den übergeordneten Rahmen für diesen Bereich – für Unternehmen, deren Wachstumsfrage sich noch gar nicht in ein konkretes Vorhaben konkretisiert hat.

Ein Vorhaben lässt sich am besten als Option verstehen: als das Recht – nicht die Verpflichtung –, zu heute festgelegten Kosten an einem zukünftigen Nachfrageräum teilzuhaben. Der Einstieg muss kostengünstig sein, das Halten der Position darf nur geringe Kosten verursachen, und die Entscheidung, die Option auszuüben oder aufzugeben, muss bewusst getroffen werden und darf nicht durch Ausdünnung erfolgen. Das ist auch der Grund, warum die Kapitalallokation allein keinen Wert schafft, die zukünftige Nachfrage hingegen schon.

Unternehmensinteresiertes Venture Building in den USA und weltweit

Wir arbeiten mit Muttergesellschaften aus zehn Niederlassungen auf vier Kontinenten zusammen, und der Großteil dieser Arbeit erfolgt zwischen einem Venture-Team in einem Land und einem Vorstand in einem anderen. Die Fragen der Unternehmensführung lassen sich gut übertragen. Die Einzelheiten hingegen nicht: Was als glaubwürdige Ausstiegsbedingung gilt, unterscheidet sich zwischen einem US-Vorstand, der Optionswerte berücksichtigt, und einer europäischen Muttergesellschaft, bei der die Mitarbeiterzahl des Ventures unter eine Betriebsvereinbarung fällt; zudem kann ein Venture-Unternehmen in einem Markt Verpflichtungen haben, die eine spätere Integration erschweren, als im Business Case angenommen.

Sollte das Projekt eine juristische Person, ein Entwicklungsteam oder Kapital benötigen, werden wir dies offen ansprechen und mit dem jeweiligen Anbieter zusammenarbeiten, anstatt den Umfang eines Strategieraums stillschweigend auf Aufgaben auszuweiten, für die wir nicht die richtige Firma sind.