Wie man ein Interaction Field Geschäftsmodell erkennt
Geschäftsmodelle, die auf der Wertschöpfungskette basieren, gehören der Vergangenheit an, und Plattformunternehmen oder digitale Ökosysteme sind nicht ausreichend. Es wird ein neues Modell benötigt, das für alle Beteiligten in der Branche und in der Gesellschaft insgesamt einen Mehrwert schafft.
Ich glaube, dieses Geschäftsmodell ist das interaction field Modell. Es gibt drei Merkmale, die interaction field Modelle von Plattformen oder digitalen Ökosystemen unterscheiden.
Erstens: Interaktionsfelder sind interaktiv und nicht nur transaktional. Plattformen sind bekanntlich ein starker Wettbewerbsfaktor. Sie bauen eine Infrastruktur auf, um Transaktionen zwischen Anbietern und Verbrauchern, zwischen Fahrern und Fahrern (Uber oder Lyft sind Beispiele), zwischen Gastgebern und Reisenden (Airbnb), zwischen Käufern und Verkäufern von Büchern usw. zu orchestrieren.
Plattformen lernen sehr viel von der Häufigkeit und Anzahl der Transaktionen, weshalb sie geradezu besessen von Frequenzzahlen wie MAU oder DAU sind. Sie machen die Märkte effizienter, beseitigen Reibungsverluste und schaffen Mehrwert für Kunden und Verbraucher. Sie sind so erfolgreich im Wettbewerb mit etablierten Unternehmen, dass sie ganze Kategorien und Branchen umwälzen.
In New York City, wo ich lebe, war das Taxifahren für viele Einwanderer eine Möglichkeit, Geld zu verdienen. Es war eine Möglichkeit, sich ein neues Leben aufzubauen und als Unternehmer seinen Lebensunterhalt zu verdienen. Man musste lange arbeiten, um genügend Fahrgäste zu bekommen, aber es gab auch den Wert der Lizenz, des so genannten "Taxi-Medaillons", das im Wert steigen würde. Ein Fahrer konnte diese Lizenz am Ende seiner Karriere verkaufen, ähnlich wie ein Unternehmer sein Restaurant, sein Einzelhandelsgeschäft oder sein kleines Unternehmen nach vielen Jahren der Arbeit verkaufen konnte.
Wer Anfang der 1960er Jahre anfing, konnte eine Taxilizenz für 25.000 Dollar erwerben. Bis 2005 kostete die Lizenz 325.000 Dollar. Fünf Jahre später waren es 600.000 Dollar und 2013 lag der Wert bei über einer Million Dollar. Dann sank der Wert der Lizenz plötzlich innerhalb von zwei Jahren um 45 %. Im Jahr 2019 war eine Medallion-Lizenz fast nichts mehr wert. Bei einer Auktion wurden sechzehn Medaillons angeboten, drei wurden für weniger als 140.000 Dollar verkauft und für 13 Medaillons gab es keine Bieter.[i]
Was war geschehen? Uber, Lyft und andere Ridesharing-Plattformen waren in die Stadt gekommen. Heute sind etwa 80.000 Mietwagen auf den Straßen unterwegs. Zwei Drittel davon sind von Ridesharing-Plattformen. 13.500 sind traditionelle Taxis.[ii] In der Innenstadt von New York City gibt es jetzt viel mehr Staus, und die meisten Fahrer verdienen nicht mehr genug, weil es einfach nicht genug Fahrpreise gibt. Wirtschaftswissenschaftler bezeichnen dieses Phänomen als "negative externe Effekte", d. h. als Kosten, die einem Dritten durch eine wirtschaftliche Transaktion entstehen. Die Taxifahrer haben ihre Investitionen verloren. Wer jetzt in der Stadt seinen Lebensunterhalt mit dem Fahren eines Leihwagens bestreiten muss, wird Teil der Gig-Economy. Das bedeutet: Mindestlohn, wenn überhaupt, und keine Sozialleistungen. Wie Douglas Rushkoff schreibt, verwandeln sie lebenslange Jobs in Zeitarbeitsjobs für die Gig-Wirtschaft.[iii]
Uber und die anderen Mitfahrzentralen haben sich natürlich weiterentwickelt und sind zu digitalen Ökosystemen geworden. Es gibt jetzt zum Beispiel Uber Eats, das Essen von Restaurants und Dutzenden von anderen Unternehmen liefert. Was ist Ihre beste Vermutung, was mit vielen Restaurants passieren wird?
Bei Plattformen geht es um Disruption. Sie sehen Chancen in Reibungen und Ineffizienzen oder mangelnder Innovation. Es wird oft gesagt, dass Taxis nicht innovativ waren. Die letzte Innovation im Taxigewerbe war das Taxameter, das kurz nach dem Zweiten Weltkrieg eingeführt wurde.
Plattformen tun zwei Dinge, wenn sie mit einer Branche fertig sind. Zum einen entwickeln sie sich zu Ökosystemen wie Uber und suchen entweder nach einer Unterbrechung in angrenzenden Märkten oder sie gehen zu einem anderen Markt über. Ich könnte die gleiche Geschichte über Amazon erzählen, das mit dem Buchhandel anfing, und als diese Branche kaputt war, zog es in andere Kategorien um, eine nach der anderen. Manche Leute sagen, das sei die Natur des Geschäfts. Pech gehabt.
Aber ich glaube nicht, dass das richtig ist. Plattformen und digitale Ökosysteme können gut sein, wenn sie interaction field Modelle sind. Interaction field Modelle bauen auf Zusammenarbeit und Beteiligung auf. Sie sind nicht nur transaktional, sondern interaktional. Ein Beispiel ist Alibaba. Die Mission von Alibaba lautet: "Unsere Mission ist es, es einfach zu machen, überall Geschäfte zu machen. Mit unserem Plattformmodell bringen wir Käufer und Verkäufer aus der ganzen Welt zusammen und sind am besten in der Lage, mit ihnen zusammenzuarbeiten, um die Bedürfnisse der fast 700 Millionen Nutzer unserer Plattform zu erfüllen"[iv ] Alibaba ist nicht darauf aus, kleine Einzelhändler zu stören, sondern sie effizienter zu machen, Reibungsverluste zu beseitigen und ihnen zu ermöglichen, mehr zu verkaufen. In China gibt es 6 Millionen kleine Einzelhändler, Mom-and-Pop-Shops, die lokal verkaufen und auf einem relativ einfachen Niveau arbeiten. Alibaba bietet ihnen eine kostenlose Einzelhandelsverwaltungssoftware, Ling Shou Tong, an. Diese Software hilft den Geschäften, effizienter zu werden, das Sortiment zu optimieren und mehr in viel mehr Teilen Chinas zu verkaufen.
Alle profitieren davon: Alibaba erhält wertvolle Daten von Millionen kleiner Geschäfte und erhält eine Gebühr für jeden Online-Verkauf. Hunderttausende von Händlern können nun auch ihre Millionen von Produkten lokal verkaufen. Alibaba baut auf Zusammenarbeit, nicht auf Störung, es ist interaktiv und kommt allen zugute.
Interaktionsbereiche lösen neue Probleme, bei denen es sich oft um unlösbare Herausforderungen oder um Schmerzpunkte handelt, für die es bisher keine Lösung gab. Plattform- und digitale Ökosysteme tun dies auch, aber sie konzentrieren sich in der Regel auf enge, oft bereits bestehende Probleme. GM hat dies mit Maven versucht, einem Abonnementdienst, der mit Zipcar konkurrieren soll. Das Unternehmen startete 2016 mit der Lösung für mehr Flexibilität bei Transport und Mobilität. Es schloss das Geschäft im Jahr 2020. GM ist kein Einzelfall; ich könnte jetzt den Rest meines Tages damit verbringen, die Versuche anderer Autokonzerne zu beschreiben, das Gleiche zu tun. Es gibt Hunderte von Food-Kit-Lösungen wie Blue Apron und über 175 Matratzenhersteller wie Casper, von denen viele das gleiche Problem lösen.[v]
Tesla ist meiner Meinung nach ein Unternehmen, dem es nicht um eine Plattform oder ein digitales Ökosystem geht. Es will ein interaction field Unternehmen sein. Es löst viel mehr als nur Elektroautos, wie Sie wissen. Außerdem ist es nicht einmal nur ein Autohersteller. Es bietet Lösungen für ein gewisses Maß an autonomem Fahren; es bietet Lösungen für einen geringeren CO2-Ausstoß. Es ist bekannt, dass ein Auto zu 95 Prozent ungenutzt ist, und deshalb hat es das Tesla-Netzwerk aufgebaut, in dem man sein Auto abstellen kann, während man weltweit unterwegs ist. Andere können das Auto abholen und während dieser Zeit nutzen. Das sorgt für eine bessere Auslastung, niedrigere Betriebskosten für ein Auto und vieles mehr. Ich brauche nicht mehr viel zu sagen; die Geschichte wurde schon so oft erzählt. Einige Dinge sind noch Visionen, andere sind Realität, aber die Richtung ist klar. Wenn Tesla es schafft, wird es einen viel größeren Anteil an unserem Leben haben, indem es eine Vielzahl von Problemen und Herausforderungen löst, die wir täglich haben, anstatt uns nur alle drei Jahre ein neues Model 3 zu verkaufen.
Drittens: Interaktionsfelder sind Plattformen und digitale Ökosysteme, die offen sind und andere Teilnehmer willkommen heißen. Sie propagieren die Inklusion und nicht die Exklusion. In der heutigen Diskussion über digitale Ökosysteme ist der Begriff "Ökosystemwettbewerb" populär geworden.[vi] Ökosysteme konkurrieren jetzt mit anderen Ökosystemen, und Sie als Unternehmen müssen entscheiden, welchem Ökosystem Sie beitreten, wenn Sie kein eigenes aufbauen können.
Diese Idee ist genau das, was die alte Idee des Wettbewerbs zwischen Unternehmen war, und die Vorstellung, dass bestehende Unternehmen in Branchen und Kategorien gestört werden müssen. Mit anderen Worten: Bestehende wettbewerbsfähige Unternehmen müssen in den Konkurs oder eine andere Form des Untergangs getrieben werden, und die gleiche Logik gilt für Plattformen und digitale Ökosysteme.
Wir sollten klüger sein. Geht es wirklich um den Wettbewerb zwischen Ökosystemen? Geht es wirklich nur darum, wer gewinnt und wer verliert? Sollten wir in der heutigen Zeit wirklich nur darüber nachdenken, wie wir durch den Wettbewerb der Ökosysteme mehr Wert für die Aktionäre schaffen können? Marshall van Alystne, Geoffrey Parker und Sangeet Paul Choudary haben schon so oft darüber gesprochen, wie gut Plattformunternehmen darin sind, Werte zu schaffen und zu erfassen, aber nicht alle sind wirklich gut darin, Werte zu teilen oder unter den Teilnehmern aufzuteilen.
Ein interaction field Unternehmen gestaltet die Unternehmensführung so, dass eine faire Wertverteilung stattfindet. Wie Marshall van Alstyne sagt, eine Situation, in der man mehr Wert schafft als man nimmt.[vii]
Flatiron Health, ein Unternehmen von Roche Pharma, ermöglicht eine interaction field , die Patienten, Leistungserbringer und sogar konkurrierende Pharmaunternehmen und Aufsichtsbehörden wie die Food and Drug Administration (FDA) in kontinuierlichen Interaktionen zwischen Millionen von Patienten und Leistungserbringern zusammenbringt, die Daten über jeden einzelnen Fall von Krebsbehandlung austauschen. Diese Interaktionen sind ein reichhaltiger Austausch von Erkenntnissen mit einer Tiefe, die es einem größeren offenen Netzwerk von Unternehmen wie Pharmaunternehmen, konkurrierenden Arzneimittelherstellern und Biowissenschaftsunternehmen ermöglicht hat, mit der FDA zusammenzuarbeiten, um therapeutische Lösungen schneller zu genehmigen und Krebspatienten wirksamer zu behandeln.
Jeder auf interaction field profitiert davon - im Fall von Flatiron Health vor allem die Patienten, denn die Organisation hat es allen ermöglicht, aus den Interaktionen, die ihre Plattform erfasst, zu lernen. Dies hat zu einer schnelleren Zulassung von Medikamenten für bestimmte Krebserkrankungen durch die FDA geführt. Glauben Sie mir, wenn Sie zu den 1,8 Millionen Amerikanern gehören, bei denen im Jahr 2020 Krebs diagnostiziert wird, und wenn Sie wissen, dass über 600.000 Amerikaner in diesem Jahr und in jedem weiteren Jahr daran sterben (sechsmal mehr als an COVID-19), dann ist die schnellere Zulassung eines Krebsmedikaments eine enorm gute Nachricht für Sie.
Hören wir also auf, eigennützige Plattformen oder digitale Ökosysteme aufzubauen, die darauf abzielen, zu konkurrieren, zu stören und entfernte Aktionäre zu bereichern, und beginnen wir mit dem Aufbau von Interaktionsfeldern.
Für weitere Details zu interaction field Unternehmen und Geschäftsmodellen empfehle ich mein Buch: https://www.amazon.com/Interaction-Field-Revolutionary-Businesses-Customers/dp/1541730518
[i] Wikipedia-Eintrag: Taxi Medallion, abgerufen am 6. Juni 2020. https://en.wikipedia.org/wiki/Taxi_medallion#:~:text=Der%20Preis%20stieg%20stetig.,um%202013%20bei%20über%20241%2C000%2C000.
[ii] https://www.wired.com/story/new-york-city-flexes-extending-cap-uber-lyft/
[iii] Douglas Rushkoff, Team Human, W.W. Norton, New York, 2019.
[iv] Erklärung von Terry von Bitra, General Manager, Europe, Alibaba Group, Deutschland, Seite 9 dieses hervorragenden Berichts
[v] https://www.cnbc.com/2019/08/18/there-are-now-175-online-mattress-companiesand-you-cant-tell-them-apart.html
[vi] https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights/competing-in-a-world-of-digital-ecosystems
[vii] Sehen Sie sich das ausgezeichnete vierminütige Video von Marshall van Alstyne an. Dieser Punkt wurde hier um Minute 4:07 herum gemacht https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6674110820328243200/