Das CX-Paradoxon: Warum die meisten Strategien zur Kundenerfahrung scheitern
Hier ist die unbequeme Wahrheit über die Strategie zur Kundenerfahrung: Die Unternehmen, die am meisten dafür ausgeben, profitieren oft am wenigsten davon. Unternehmen investieren Milliarden in CX-Plattformen, stellen Chief Experience Officers ein und tapezieren ihre Wände mit Journey Maps. Dennoch stagnieren die Kundenzufriedenheitswerte. Die Loyalitätskennzahlen sind rückläufig. Und die Kluft zwischen dem, was Unternehmen zu bieten glauben, und dem, was Kunden tatsächlich erleben, war noch nie so groß wie heute.
Das Problem ist nicht der Aufwand. Es ist die Architektur.
Die meisten Unternehmen betrachten das Kundenerlebnis als eine Reihe von Kontaktpunkten, die optimiert werden müssen, als eine Ansammlung von Momenten, die gesteuert werden müssen, und als eine Feedbackschleife, die überwacht werden muss. Sie entwickeln aufwendige Systeme, um zu messen, was nach dem Kundenerlebnis geschehen ist, und fragen sich dann, warum es ihnen nicht gelingt, die Erwartungen der Kunden vorwegzunehmen.
Das ist so, als würde man versuchen, eine Schachpartie zu gewinnen, indem man den letzten Zug des Gegners analysiert. Man ist immer einen Schritt im Rückstand.
Was wäre, wenn die gesamte Prämisse falsch wäre? Was wäre, wenn das Kundenerlebnis keine Funktion wäre, die es zu verwalten gilt, sondern ein Feld, das es zu pflegen gilt – ein Feld, in dem Kunden, Partner, Daten und Marke zusammenkommen, um einen Mehrwert zu schaffen, den kein einzelner Kontaktpunkt jemals allein bieten könnte?
Dieser Wandel – von der Optimierung einzelner Kontaktpunkte hin zur Koordination des gesamten Ökosystems – ist es, der Unternehmen, die ihre Kunden lediglich zufriedenstellen, von denen unterscheidet, die durch das Kundenerlebnis einen unüberwindbaren Wettbewerbsvorteil aufbauen.
Dieser Artikel stellt einen strategischen Rahmen für die Entwicklung einer Customer-Experience-Strategie vor, die über das reine Touchpoint-Management hinausgeht und auf Ökosystemdenken, Markenarchitektur sowie den sich verstärkenden Dynamiken des sogenannten „ Interaction Field “ basiert. Er richtet sich an Führungskräfte der obersten Ebene und leitende Strategen, die vermuten, dass ihr derzeitiger CX-Ansatz nur noch abnehmende Erträge bringt, und die bereit sind für eine grundlegend andere Architektur.
Was ist eine Strategie für das Kundenerlebnis? Jenseits der Lehrbuchdefinition
Eine Strategie für das Kundenerlebnis ist die bewusste Gestaltung jeder Interaktion, die ein Kunde mit Ihrem Unternehmen hat, mit dem Ziel, einen einzigartigen Mehrwert zu bieten, der sowohl die Kundenbindung als auch das Wachstum fördert. Diese Definition ist zwar zutreffend, aber gefährlich unvollständig.
Das herkömmliche Rahmenkonzept für die CX-Strategie betrachtet das Kundenerlebnis als linearen Ablauf: Bekanntheit, Kaufüberlegung, Kauf, Onboarding, Kundenbindung, Weiterempfehlung. Jede Phase verfügt über eigene Kennzahlen, ein eigenes Team und einen eigenen Technologie-Stack. Das Ergebnis ist ein „Frankenstein-Monster“ aus optimierten Fragmenten, die niemals zu einem Ganzen verschmelzen, das mehr ist als die Summe seiner Teile.
Eine moderne Strategie für das Kundenerlebnis muss der Tatsache Rechnung tragen, dass Kunden Ihre Marke nicht in einzelnen Phasen erleben. Sie erleben sie als ein kontinuierliches, allgegenwärtiges Feld von Interaktionen: Sie scrollen auf LinkedIn durch Ihre Thought-Leadership-Beiträge, während sie gleichzeitig Ihrem Support-Team eine Nachricht senden; sie begegnen Ihrer Marke über ein Partner-Ökosystem; sie bilden sich eine Meinung darüber, was Ihre Mitarbeiter in den sozialen Medien posten, was KI-Assistenten über Sie sagen und was Ihre Nutzergemeinschaft ohne Ihr Zutun schafft.
Beim Customer Experience Management in seiner wirkungsvollsten Form geht es nicht darum, diese Interaktionen zu kontrollieren. Es geht vielmehr darum, die Rahmenbedingungen zu schaffen, unter denen sie auf natürliche Weise einen Mehrwert für alle Beteiligten schaffen.
„ Interaction Field “: Ein neues Rahmenkonzept für das Kundenerlebnis
Bei Vivaldi haben wir einen grundlegend anderen Ansatz zum Verständnis und zur Gestaltung des Kundenerlebnisses entwickelt. Wir nennen ihn den Interaction Fieldund sie steht für einen Paradigmenwechsel: weg vom Management einzelner Kundenreisen hin zur Gestaltung dynamischer Ökosysteme der Teilhabe.
Das von den meisten Beratungsunternehmen angebotene Rahmenkonzept für das Kundenerlebnis sieht in etwa so aus: die Customer Journey abbilden, Schwachstellen identifizieren, Lücken schließen, Zufriedenheit messen. Das ist nützlich. Es reicht aber nicht aus.
Das „ Interaction Field “-Framework geht von einer anderen Frage aus. Anstatt zu fragen: „Wie können wir jeden Kontaktpunkt verbessern?“, lautet die Frage: „Wie schaffen wir eine Anziehungskraft, die Kunden, Partner und Gemeinschaften zu einem kontinuierlichen Werteaustausch hinzieht?“
Drei architektonische Ebenen prägen diesen Ansatz:
1. Der Kern: Ihr Austausch von Kernwerten
Jedes großartige Kundenerlebnis beginnt mit einer Transaktion, die für beide Seiten einen echten Mehrwert schafft. Der Kern besteht jedoch nicht nur aus dem Produkt oder der Dienstleistung. Es ist das grundlegende Versprechen Ihrer Marke und die Art und Weise, wie das Erlebnis dieses Versprechen auf eine Weise einlöst, die Wettbewerber strukturell nicht nachahmen können.
Hier treffen Markenstrategie und Experience Design aufeinander. Das Erlebnis ist die Marke. Die Marke prägt das Erlebnis. Man kann das eine nicht optimieren, ohne das andere neu zu gestalten – und genau deshalb erzielen reine CX-Beratungsunternehmen, die die Markenstrategie außer Acht lassen, bestenfalls inkrementelle Verbesserungen.
2. Das Ökosystem: Akteure über den Kunden hinaus
Die eindrucksvollsten Kundenerlebnisse entstehen nicht allein durch Ihr Unternehmen. Sie entstehen in Ökosystemen der Mitwirkung. Denken Sie daran, wie das Erlebnis-Ökosystem von Nike Sportler, Trainer, App-Entwickler und Fitness-Communities umfasst. Denken Sie daran, wie sich das Erlebnis von Salesforce über die Trailblazer-Community, das Partnernetzwerk und den AppExchange-Marktplatz erstreckt.
Ihre CX-Strategie muss diese Akteure des Ökosystems berücksichtigen, da sie die Wahrnehmung der Kunden und die Qualität des Kundenerlebnisses weitaus stärker beeinflussen, als dies durch die Optimierung Ihrer internen Kontaktpunkte jemals möglich wäre.
3. Die Marktgestalter: Daten, KI und Netzwerkeffekte
Die dritte Ebene ist es, die den „ Interaction Field “ selbstverstärkend macht. Je mehr Teilnehmer sich beteiligen, desto größer wird der Datenfluss. Mit zunehmendem Datenfluss verbessert sich die KI-gesteuerte Personalisierung. Mit zunehmender Personalisierung wird das Erlebnis wertvoller. Mit steigendem Wert werden mehr Teilnehmer angezogen.
Dies ist der Motor, der das Kundenerlebnis von einer Kostenstelle in einen Wachstumsmotor verwandelt. Es ist der strukturelle Unterschied zwischen Unternehmen, die jedes Jahr mehr für das Kundenerlebnis ausgeben und dabei immer geringere Erträge erzielen, und solchen, bei denen sich die Qualität des Kundenerlebnisses im Laufe der Zeit immer weiter verbessert.
Warum traditionelle CX-Kennzahlen zwar notwendig, aber nicht ausreichend sind
Sprechen wir das offensichtliche Problem im Sitzungssaal an. NPS, CSAT, CES – diese Kennzahlen dominieren seit zwei Jahrzehnten das Customer-Experience-Management. Sie sind nützlich. Sie sind aber auch grundsätzlich rückwärtsgerichtet. (Einen tieferen Einblick in die Auswahl des richtigen Partners für diese Aufgabe finden Sie in unserem Leitfaden zur Auswahl einer Beratungsfirma für Customer Experience.)
Der Net Promoter Score (NPS) gibt Aufschluss darüber, ob Kunden Sie nach einer bereits stattgefundenen Erfahrung weiterempfehlen würden. Es handelt sich um einen nachlaufenden Indikator, der als vorlaufender Indikator getarnt ist. Unternehmen mit hohen NPS-Werten verlieren dennoch Marktanteile. Unternehmen mit mittelmäßigen NPS-Werten wachsen dennoch explosionsartig. Die Kennzahl erfasst die Stimmung, nicht die Wertschöpfung.
Der Kundenzufriedenheitsindex (CSAT) misst die Zufriedenheit im Vergleich zu den Erwartungen. Diese Erwartungen werden jedoch von Ihren Mitbewerbern, von benachbarten Branchen und von der letzten positiven Erfahrung geprägt, die Ihr Kunde mit einem anderen Anbieter gemacht hat. Der CSAT ist ein bewegliches Ziel, das Ihnen Aufschluss darüber gibt, wo Sie im Vergleich zu einem Maßstab stehen, den Sie nicht selbst bestimmen können.
Der Customer Effort Score (CES) misst Reibungsverluste. Diese zu reduzieren ist wichtig. Doch reibungslos ist nicht gleichbedeutend mit wertvoll. Die beliebtesten Kundenerlebnisse sind oft mit Aufwand verbunden: Denken Sie nur an die Zeit, die Kunden investieren, um sich mit Notion vertraut zu machen, Salesforce anzupassen oder auf Shopify etwas aufzubauen. Der Aufwand ist das Erlebnis.
Was man stattdessen messen sollte
Ein umfassendes Rahmenkonzept für das Kundenerlebnis ergänzt den herkömmlichen Satz von Kennzahlen um drei weitere Kategorien:
Beteiligungskennzahlen: Wie aktiv tragen Kunden, Partner und Communities zum Erlebnis-Ökosystem bei? Dazu gehören Co-Creation-Aktivitäten, das Engagement in Communities, nutzergenerierte Inhalte, die Nutzung von APIs und Partnerintegrationen.
Geschwindigkeitskennzahlen: Wie schnell fließt der Mehrwert durch das „ Interaction Field “? Hiermit werden die Zeit bis zur Wertschöpfung, die Geschwindigkeit der Umsetzung von Feedback, das Tempo des Ausbaus des Ökosystems und die Rate der Verbesserung der datengesteuerten Personalisierung gemessen.
Zinseszinseffekts-Kennzahlen: Verbessert sich das Kundenerlebnis im Laufe der Zeit, ohne dass die Investitionen proportional steigen? Dies ist der entscheidende Test dafür, ob Ihre CX-Architektur eine Kostenstelle oder ein Wachstumsmotor ist. Achten Sie auf einen steigenden Customer Lifetime Value, sinkende Servicekosten, steigende organische Weiterempfehlungsraten und eine Ausweitung der Anwendungsfälle, die eher von der Community als von Ihrem Produktteam vorangetrieben werden.
Entwicklung Ihrer Strategie für das Kundenerlebnis: Ein Leitfaden für die Umsetzung im Unternehmen
Die Kluft zwischen den CX-Zielen und der CX-Realität ist der Punkt, an dem die meisten Unternehmen ins Stocken geraten. Hier ist ein vierstufiger Fahrplan, der zeigt, wie die digitale Transformation in der Praxis tatsächlich in großem Maßstab funktioniert – nicht in einer Präsentationsfolie einer CX-Beratungsfirma, sondern in der komplexen, von politischen Faktoren geprägten und ressourcenbeschränkten Realität globaler Unternehmen.
Phase 1: Strategische Diagnose (Wochen 1–6)
Die meisten CX-Transformationen beginnen mit der Auswahl der Technologie. Das ist ein Fehler, der strukturelle Einschränkungen mit sich bringt, noch bevor die Strategie überhaupt Gestalt annimmt.
Bevor Sie etwas entwerfen, müssen Sie die aktuelle Architektur Ihres Kundenerlebnisses verstehen – und vor allem die Überzeugungen und Strukturen innerhalb der Organisation, die dazu geführt haben.
Erfassen Sie die tatsächliche Erfahrung, nicht die beabsichtigte. Nutzen Sie ethnografische Forschung, nicht nur Umfragen. Begleiten Sie Kunden bei ihren Aktivitäten. Zeichnen Sie tatsächliche Interaktionen auf. Analysieren Sie Support-Tickets, Erwähnungen in sozialen Medien und Community-Foren. Die Lücke zwischen dem, was Ihre Journey Map zeigt, und dem, was Kunden tatsächlich erleben, birgt die strategische Chance.
Überprüfen Sie die Organisationsstruktur. Wer ist für das Kundenerlebnis (CX) verantwortlich? Wenn die Antwort mehr als drei Funktionsbereiche umfasst, haben Sie ein Koordinationsproblem. Lautet die Antwort „jeder“, besteht ein Verantwortungsvakuum. Eine Strategie für das Kundenerlebnis scheitert meist nicht aufgrund schlechter Konzeption, sondern aufgrund organisatorischer Zersplitterung.
Vergleichen Sie sich nicht nur mit direkten Wettbewerbern, sondern auch mit Wettbewerbern aus dem gesamten Ökosystem. Ihre Kunden vergleichen Ihr Kundenerlebnis nicht mit dem Ihrer Branchenkollegen, sondern mit dem besten Erlebnis, das sie jemals hatten. Amazon, Apple und Spotify setzen die Maßstäbe für B2B-Erlebnisse – ob die führenden B2B-Unternehmen dies nun anerkennen oder nicht.
Ermitteln Sie die Wertverluste. Wo geht in Ihrem aktuellen Modell Kundennutzen verloren? Dies geschieht häufig an den Schnittstellen zwischen digitaler und physischer Welt, zwischen Marketingversprechen und Leistungserbringung sowie zwischen der Erfahrung bei der Neukundengewinnung und der bei der Kundenbindung. Diese Schnittstellen offenbaren strukturelle Probleme, die durch eine Optimierung einzelner Kanäle allein nicht gelöst werden können.
Phase 2: Experience Architecture (Wochen 6–14)
An dieser Stelle kommt das „ Interaction Field “-Framework zum Einsatz.
Definieren Sie Ihren Kern. Was ist der unverzichtbare Kern des Mehrwerts, den Sie für Ihre Kunden schaffen? Lassen Sie die Funktionen, die Benutzeroberflächen und die Serviceebenen einmal außer Acht. Was bleibt übrig? Das ist die Grundlage Ihres Kundenerlebnisses, und jede Designentscheidung muss diese stärken.
Identifizieren Sie die Akteure Ihres Ökosystems. Wer schafft noch Mehrwert in der Welt Ihrer Kunden? Partner, Communities, Entwickler, Influencer, Anbieter verwandter Dienstleistungen. Das sind keine Kanäle, die es zu verwalten gilt. Sie sind Mitgestalter des Kundenerlebnisses.
Entwerfen Sie die Datenarchitektur. Das „ Interaction Field “ basiert auf Daten, jedoch nicht auf solchen, wie sie im Überwachungskapitalismus verwendet werden. Entwerfen Sie ein System, in dem Daten in beide Richtungen fließen und in dem Kunden durch die Weitergabe ihrer Daten einen Mehrwert erhalten (bessere Personalisierung, intelligentere Empfehlungen, vorausschauende Dienstleistungen), anstatt dass diese lediglich von ihnen abgezogen werden.
Marke und Kundenerlebnis aufeinander abstimmen. Dies ist der Schritt, den die meisten CX-Frameworks überspringen, und er ist der wichtigste. Ihr Markenversprechen und die Umsetzung des Kundenerlebnisses müssen strukturell miteinander verknüpft sein. Wenn Ihre Marke Innovation verspricht, das Kundenerlebnis sich aber wie im Jahr 2015 anfühlt, kann keine noch so umfassende Optimierung der Kontaktpunkte diese Lücke schließen.
Phase 3: Aktivierung und Koordination (Wochen 14–30)
Starten Sie mit Ihrem Kern, nicht mit Ihrem gesamten Ökosystem. Der häufigste Fehler bei der CX-Transformation ist der Versuch, alles auf einmal zu erledigen. Beginnen Sie mit dem Kern-Erlebnis. Perfektionieren Sie den Kern. Erweitern Sie dann auf die Aktivierung des Ökosystems.
Schaffen Sie Feedback-Schleifen, keine Feedback-Formulare. Der Unterschied ist entscheidend. Feedback-Formulare sammeln Daten, die in Dashboards landen. Feedback-Schleifen verbinden Kundenrückmeldungen direkt mit Veränderungen im Kundenerlebnis, die die Kunden sehen und spüren können. Wenn ein Kunde ein Problem meldet und sieht, dass es innerhalb von Tagen und nicht erst nach Quartalen gelöst wird, schafft diese Schleife mehr Kundenbindung als jedes Treueprogramm.
Investieren Sie in die „Enablement“-Ebene: Technologie, Schulungen, Unternehmenskultur, Anreize. Das Kundenerlebnis spiegelt direkt das Erlebnis Ihrer Mitarbeiter wider. Die Transformation des Unternehmens ist kein von der CX-Transformation getrennter Arbeitsbereich. Es handelt sich um ein und denselben Arbeitsbereich.
Phase 4: Skalierung und Zinseszinseffekt (laufend)
Messen Sie die kumulative Wirkung, nicht nur die Leistung. Wie im obigen Abschnitt zur Messung beschrieben, lautet die entscheidende Frage bei großem Maßstab: Bringt Ihre Investition in die Kundenerfahrung (CX) steigende Erträge? Wenn Sie jedes Jahr mehr ausgeben, um die gleichen Zufriedenheitswerte aufrechtzuerhalten, ist Ihre Architektur falsch.
Lassen Sie das Ökosystem sich weiterentwickeln. Die besten Kundenerlebnisse sind teils geplant, teils spontan entstanden. Schaffen Sie die Voraussetzungen dafür, dass Kunden und Partner auf Ihrer Plattform innovativ sein können. Die Anwendungsmöglichkeiten von Salesforce, Shopify und AWS, die heute den größten Mehrwert schaffen, wurden von ihren Entwicklern ursprünglich nicht vorhergesehen. Diese spontane Entwicklung ist ein Vorteil, kein Fehler.
Verbinden Sie das Kundenerlebnis mit dem Umsatz, nicht nur mit der Zufriedenheit. Letztendlich muss die Strategie für das Kundenerlebnis eine Wachstumsstrategie sein. Wenn Ihre Investitionen in das Kundenerlebnis keinen klaren Zusammenhang zu Umsatzwachstum, Marktanteilsausbau und Steigerung des Customer Lifetime Value nachweisen können, werden sie stets von Budgetkürzungen bedroht sein.
Das Lernen institutionalisieren. Das „ Interaction Field “ liefert eine enorme Menge an Informationen darüber, was Kunden schätzen, wie sie sich verhalten und wohin sich der Markt entwickelt. Die Unternehmen, die ihren CX-Vorteil weiter ausbauen, sind diejenigen, die systematische Prozesse etablieren, um diese Informationen in strategische Erkenntnisse, Input für die Produktroadmap und die Weiterentwicklung der Marke umzuwandeln. Dies ist kein Datenanalyseprojekt. Es handelt sich um eine organisatorische Kompetenz.
Die KI-Dimension: Wie künstliche Intelligenz die Strategie für das Kundenerlebnis neu gestaltet
Keine Diskussion über moderne Strategien zur Kundenerfahrung ist vollständig, ohne die transformative Rolle der KI anzusprechen. Doch der Blickwinkel ist entscheidend. KI ist kein weiterer Kanal, den es zu optimieren gilt, und kein weiteres Tool, das es einzusetzen gilt. Sie ist ein struktureller Wandel in der Art und Weise, wie Erfahrungen geschaffen, personalisiert und skaliert werden. Generative KI ermöglicht Erfahrungen, die sich in Echtzeit an den individuellen Kontext anpassen. Vorausschauende Modelle antizipieren Kundenbedürfnisse, noch bevor diese artikuliert werden. Große Sprachmodelle treiben dialogorientierte Schnittstellen an, die die Grenze zwischen Service und Beziehung verwischen. Die Unternehmen, die mit KI-gestützter Kundenerfahrung erfolgreich sind, sind nicht diejenigen, die Chatbots auf ihren Support-Seiten einsetzen. Es sind diejenigen, die KI in die Architektur der „ Interaction Field “ selbst einbetten und sie nutzen, um das Schwungrad aus Beteiligung, Daten, Personalisierung und Wertschöpfung anzukurbeln. Die Frage für jede Führungskraft auf C-Level lautet nicht: „Wo sollten wir KI in unserer Kundenerfahrung einsetzen?“, sondern: „Wie gestaltet KI die grundlegende Architektur der Wertschöpfung zwischen unserer Marke und unseren Kunden neu?“
Warum eine integrierte Marken- und Kundenerlebnisstrategie zum Erfolg führt
An dieser Stelle müssen wir ganz offen auf einen strukturellen Mangel eingehen, der sich in der Herangehensweise der meisten Unternehmen an das Kundenerlebnis zeigt.
Die CX-Branche wurde größtenteils von Technologieunternehmen und Forschungsfirmen aufgebaut. Qualtrics, Medallia und Forrester haben hervorragende Arbeit beim Aufbau der Infrastruktur zur Messung von Kundenerlebnissen geleistet. Doch Messung ist keine Strategie. Daten sind kein Design. Feedback ist keine Vision.
Die Zutat, die in den meisten Strategien zur Kundenerfahrung fehlt, ist die Marke. Nicht die Marke als Logo oder Slogan, sondern die Marke als strategische Architektur, die prägt, wie sich die Erfahrung anfühlen soll, wofür sie stehen soll und wie sie sich auf eine Weise von der Konkurrenz abheben soll, die diese nicht ohne Weiteres nachahmen kann.
Betrachten wir zwei hypothetische Luxus-Einzelhändler mit identischen NPS-Werten. Der eine bietet ein reibungsloses, effizientes Einkaufserlebnis. Der andere bietet ein immersives, sorgfältig zusammengestelltes Erlebnis, bei dem sich die Kunden wie Insider in einer exklusiven Welt fühlen. Gleiche Zufriedenheitsbewertung. Radikal unterschiedlicher strategischer Wert. Der Unterschied liegt in der Markenarchitektur, die in das Erlebnisdesign eingebettet ist.
Diese Verknüpfung von Markenstrategie und Erlebnisgestaltung prägt den Ansatz von „ Vivaldi“ und unterscheidet das Unternehmen sowohl von reinen CX-Beratungsfirmen als auch von traditionellen Markenagenturen. Wir sind der Überzeugung, dass sich kein nachhaltiges Kundenerlebnis ohne eine differenzierte Marke aufbauen lässt – und ebenso wenig eine starke Marke ohne ein durchdachtes Erlebnis. Beide sind strukturell untrennbar miteinander verbunden.
Aus diesem Grund arbeiten wir an der Schnittstelle zwischen Marke, Innovation und Kundenerlebnis einerseits sowie Geschäftsstrategie und Transformation andererseits. CX ist keine Abteilung. Es handelt sich um eine unternehmensweite strategische Architektur, die eine Integration von Marke, Technologie, Daten, Organisation und Kultur erfordert. Unternehmen, die dies nicht in vollem Umfang berücksichtigen, werden weiterhin nur ihre Kontaktpunkte optimieren, während ihre Wettbewerber die Spielregeln neu definieren.
Der Wettbewerbsvorteil der Kundenerfahrung: Vom Kostenfaktor zum Wachstumsmotor
Die Frage der Führungsetage zum Thema Kundenerlebnis hat sich gewandelt. Es geht nicht mehr um die Frage: „Sollten wir in das Kundenerlebnis investieren?“ Diese Debatte ist entschieden. Die Frage lautet nun: „Wie stellen wir sicher, dass unsere Investitionen in das Kundenerlebnis einen Wettbewerbsvorteil schaffen und nicht nur eine Grundvoraussetzung sind?“
Die Antwort liegt in der Architektur, nicht in der Optimierung. Unternehmen, die das Kundenerlebnis als eine Reihe von Verbesserungen bestehender Kontaktpunkte betrachten, werden nur schrittweise Fortschritte erzielen, die von Wettbewerbern leicht nachgeahmt werden können. Unternehmen hingegen, die die Architektur ihres Kundenerlebnisses neu gestalten und dabei „Interaktionsfelder“ schaffen, die Teilnehmer anziehen, sich gegenseitig verstärkende Daten generieren und einen Wert schaffen, der mit der Zeit zunimmt, bauen Vorteile auf, die strukturell nur schwer nachzuahmen sind.
Das ist der Unterschied zwischen der Verteidigung von Marktanteilen und deren Gewinnung.
Die Unternehmen, die im nächsten Jahrzehnt im Bereich Kundenerlebnis die Nase vorn haben werden, sind nicht diejenigen mit den besten Feedback-Dashboards oder den höchsten NPS-Werten. Es sind diejenigen, die das Kundenerlebnis als strategisches System begreifen, das Marke, Technologie, Daten und die Einbindung des Ökosystems in eine schlüssige Architektur für Wachstum integriert.
Die Frage ist nicht, ob sich Ihr Unternehmen den Aufbau dieser Architektur leisten kann. Die Frage ist vielmehr, ob Sie es sich leisten können, darauf zu verzichten.