Im Marketing gibt es eine neue Befürchtung: KI wird dazu führen, dass alle Marken gleich klingen.
Dieses Argument gewinnt zunehmend an Bedeutung. „The State of Brand“ bezeichnet es als „The Great AI Brand Flattening“. Die These ist einfach: Da Unternehmen dieselben KI-Tools, dieselben Eingabeaufforderungen, dieselben Markenpräsentationen und dieselbe allgemeine Sprache verwenden, gleichen sich ihre Stimmen zunehmend an. Jede Marke wird klar, ausgefeilt, flüssig – und vergessenswert.¹
Diese Diagnose ist hilfreich. Aber sie reicht nicht aus.
Ein Großteil der derzeitigen Maßnahmen ist taktischer Natur. Verbessern Sie Ihre Inhalte. Korrigieren Sie Ihre Metadaten. Machen Sie Ihre Marke besser auffindbar. Optimieren Sie Ihre Inhalte für generative Suchmaschinen. Erstellen Sie maschinenlesbare Inhalte. Stellen Sie sicher, dass KI-Systeme Sie finden, zitieren und zusammenfassen können.
All das spielt eine Rolle. Thomas Marzano hat argumentiert, dass Marken sowohl für Maschinen „lesbar“ als auch für Menschen „liebenswert“ sein müssen. Jochen Sengpiehl hat darüber geschrieben, dass die Sichtbarkeit von Marken im Zeitalter der KI zu einer Frage des Überlebens wird. BCG hat dargelegt, dass KI-gestützte Such- und Antwortmaschinen die Art und Weise verändern, wie Marken gefunden, verglichen und ausgewählt werden.² ³ ⁴
Aber hier liegt das Problem: Die Sichtbarkeit zeigt sich erst im weiteren Verlauf. Wenn die Markenstrategie schwach ist, wird KI das Problem nicht beheben. Sie wird diese Schwäche vielmehr noch verstärken.
Wenn die Marke keinen klaren Standpunkt vertritt, wird die KI einen Mittelwert aus dem Markt bilden. Wenn die Marke keine echte Autorität in Bezug auf die Nachfrage besitzt, wird die KI sie allgemein beschreiben. Wenn die Marke keine prägnanten Aussagen, Belege und Wertelogik aufweist, wird die KI sie langweilig zusammenfassen. Wenn die Marke kein unverwechselbares Interaktionssystem hat, wird die KI sie auf die Sprache der Produktkategorie reduzieren.
Die „Great Flattening“ beginnt nicht im Inneren der Maschine. Sie beginnt bereits davor.
Es beginnt damit, dass Marken Positionierung mit Strategie verwechseln. Wenn sie Kategorien definieren, aber keine Nachfrageräume. Wenn sie Richtlinien zum Tonfall verfassen, aber keine Markenlogik. Wenn sie Kampagnen planen, aber keine Interaktionen. Wenn sie Marketingmaßnahmen vorschlagen, aber nicht erklären können, wie diese Maßnahmen wirtschaftlichen Gewinn generieren.
Deshalb besteht die Lösung nicht einfach darin, die KI besser zu optimieren. Die Lösung besteht darin, die Markenstrategie neu zu gestalten.
Die Markenstrategie, wie wir sie kennen, wurde für eine andere Welt entwickelt. In den 1990er Jahren stellte Kevin Keller das kundenbasierte Markenwertmodell vor. David Aaker entwickelte das Markenidentitätssystem. Anschließend erweiterten Aaker und Joachimsthaler das Fachgebiet um die Bereiche Markenführung, Portfoliostrategie und Markenarchitektur. „Branded House“ und „House of Brands“ wurden zur gängigen Fachsprache des modernen Markenmanagements.⁵
Das war ein bedeutender Fortschritt. Der Fokus der Markenarbeit verlagerte sich von Identität und Kommunikation, Design und Kundenerlebnis hin zur Strategie. Unternehmen begannen, Marken als Vermögenswerte, Portfolios, Architekturen und Bedeutungssysteme zu verwalten.
Dieses Modell wurde jedoch für die Aufmerksamkeitsökonomie entwickelt. Die zentrale Frage lautete: Wie sorgen wir dafür, dass man uns wahrnimmt, sich an uns erinnert, uns bevorzugt und uns auswählt?
Heute reicht diese Frage nicht mehr aus. Wir treten in die „Intent Economy“ ein. Die Nachfrage wird nicht mehr nur durch Werbung, Regalpräsenz, Suchmaschinen, soziale Medien oder Vertriebskanäle geprägt. Sie wird zunehmend von Plattformen, Empfehlungssystemen, Algorithmen, großen Sprachmodellen, Shopping-Agenten, Creators, Communities und KI-gestützten Entscheidungshilfen interpretiert.⁶
Das verändert die Arbeit im Bereich der Markenstrategie. Es reicht nicht mehr aus, nur zu definieren, wofür die Marke steht. Die Markenstrategie muss definieren, wo sich Nachfrage bildet, wie Nachfrage gestaltet werden kann, wie die Marke für Menschen und Maschinen verständlich wird, wie Interaktionen Wert schaffen und wie sich Investitionen zu wirtschaftlichem Gewinn summieren.⁷
Die meisten Markenstrategie-Präsentationen sind dazu nicht in der Lage. Sie wurden als Positionierungsdokumente verfasst. Nun müssen sie zu operativen Leitfäden werden. Das habe ich bereits zuvor gesagt; siehe dazu meinen WARC-Artikel zum „Holistic Brand Model“ (2025).
Hören Sie auf, in Kategorien zu denken. Bauen Sie Autorität in der Nachfrage auf.
Die meisten Markenstrategien gehen nach wie vor von der Produktkategorie aus. In welcher Kategorie befinden wir uns? Wer sind die Wettbewerber? Was ist die Zielgruppe? Wie sieht die Positionierung aus? Was ist das Kaufargument? Das ist die alte Logik.
Verbraucher wachen morgens nicht auf und denken über Produktkategorien nach. Sie denken über Ziele, Konflikte, Aufgaben, Situationen, Ängste, Wünsche, Abkürzungen, Rituale und Ergebnisse nach. Sie wollen etwas erledigen. Sie wollen etwas fühlen. Sie wollen etwas vermeiden. Sie wollen jemand werden.⁶
Sephora ist nicht deshalb so erfolgreich, weil es sich ausschließlich auf den „Beauty-Einzelhandel“ konzentriert. Das Unternehmen versteht vielmehr die Bedürfnisse der Verbraucher in Bezug auf Entscheidungsschwierigkeiten, Selbstdarstellung, Selbstvertrauen, Experimentierfreude und individuelle Passgenauigkeit. Seine Tools „Smart Skin Scan“ und „Color IQ“ verringern Unsicherheiten und helfen den Verbrauchern, eine grundlegendere Frage zu beantworten: „Was passt zu mir?“⁹
Die gleiche Logik gilt auch im B2B-Bereich. Schneider Electric konkurriert nicht einfach nur in den Bereichen Elektroausrüstung, Automatisierung oder Energiemanagement. Sein übergeordneter strategischer Rahmen ist die Energietechnologie. Der Nachfragerahmen besteht in der dringenden geschäftlichen Herausforderung, Gebäude, Fabriken, Rechenzentren, Infrastruktur und Stromnetze effizienter, widerstandsfähiger, elektrifizierter und nachhaltiger zu gestalten. EcoStruxure setzt diese Strategie in eine operative Architektur um: vernetzte Produkte, Edge-Steuerung, Software, Analytik, Dienstleistungen, Partner und Kunden arbeiten gemeinsam daran, die Energie- und Betriebsleistung zu verbessern.¹⁰
Das ist Nachfrageautorität. Eine Marke erlangt Nachfrageautorität, wenn sie den Moment besser versteht als ihre Mitbewerber. Sie kennt die Sprache, die Reibungspunkte, die Alternativen, die Signale, die emotionale Spannung und die Entscheidungslogik.
Die alte Markenstrategie lautete: „Das ist die Kategorie, in der wir im Wettbewerb stehen.“ Die neue Markenstrategie muss lauten: „Das ist der Nachfrageräum, den wir maßgeblich mitgestalten können.“
Erklären Sie die Logik der Nachfrage nicht nur. Gestalten Sie sie.
Viele Strategien beschreiben die Nachfrage. Nur wenige gestalten sie. Sie erklären das Verbraucherverhalten. Sie stellen die Customer Journey dar. Sie gewinnen Erkenntnisse. Sie definieren den Anlass. Doch sie scheitern daran, die schwierigere Frage zu stellen: Wie verändern wir die Logik, nach der Nachfrage geschaffen, erfasst und monetarisiert wird? Das ist die strategische Frage.
Manche Marken wachsen, indem sie ihre Marktdurchdringung steigern. Manche, indem sie neue Anlässe schaffen. Manche, indem sie die Vergleichsgrundlage verändern. Manche, indem sie die Zahlungsbereitschaft erhöhen. Manche, indem sie Reibungsverluste verringern. Manche, indem sie Ökosysteme schaffen. Manche, indem sie ein Produkt zu einer Gewohnheit, einem Ritual oder einem Mitgliedersystem machen.⁷
Uber hat nicht nur im Taxigeschäft konkurriert. Es hat die Nachfragelogik der urbanen Mobilität verändert. Die Marke hat die Menschen nicht dazu aufgefordert, sich für ein anderes Taxiunternehmen zu entscheiden. Sie hat die Art und Weise verändert, wie Menschen ihre Absichten formulierten, den Service anforderten, den Fortschritt verfolgten, bezahlten, bewerteten und das Verhalten wiederholten.¹¹
Duolingo hat nicht einfach nur für das Sprachenlernen geworben. Es hat die Nachfragelogik neu gestaltet – durch tägliche Kurzübungen, Serien, Erinnerungen, Gamifizierung und einen ganz eigenen Markencharakter. Die Eule ist nicht nur ein Maskottchen. Sie ist Teil des Verhaltenssystems.¹²
Aus diesem Grund kann Markenstrategie nicht mehr nur eine Frage der Positionierung sein. Bei der Positionierung heißt es: „So möchten wir wahrgenommen werden.“ Die Nachfrage-Logik fragt hingegen: „Wie soll die Nachfrage funktionieren?“ Das ist eine weitaus wirkungsvollere Frage.
Machen Sie sich bewusst, dass Ihre Marke mittlerweile zwei Zielgruppen hat: Menschen und Maschinen.
Jahrzehntelang war die Markenstrategie auf die Interpretation durch Menschen ausgerichtet. Der Verbraucher sah die Werbung. Der Käufer sah die Verpackung. Der Kunde hörte das Verkaufsargument. Der Investor hörte die Geschichte. Der Mitarbeiter hörte den Zweck. Nun gibt es einen weiteren Interpreten: die Maschine.
Große Sprachmodelle, Suchmaschinen, Empfehlungssysteme, Einkaufsassistenten, Algorithmen für den Einzelhandel, Ranking-Systeme auf Marktplätzen und interne KI-Tools interpretieren zunehmend, was eine Marke ausmacht, was sie anbietet, für wen sie bestimmt ist, wie sie im Vergleich abschneidet und wann sie empfohlen werden sollte.³ ⁴ Das bedeutet, dass die Marke nun zwei Zielgruppen hat.
An erster Stelle steht der menschliche Verbraucher. Der menschliche Verbraucher braucht Sinn, Emotionen, Identität, Erinnerung, Vertrauen, Nützlichkeit und Begehrlichkeit. Dies ist der Verbraucher, für den Marken nach wie vor liebenswert, unverwechselbar, relevant und kulturell lebendig sein müssen.
Der zweite ist der maschinelle Nutzer. Der maschinelle Nutzer benötigt Klarheit, Struktur, Belege, Konsistenz, Vergleichbarkeit und berechenbare Bedeutung. Er „liebt“ die Marke nicht. Er analysiert sie. Er ruft sie ab. Er vergleicht sie. Er fasst sie zusammen. Er entscheidet, ob die Marke es verdient, in einer Antwort, einer Auswahlliste, einer Empfehlung oder einem agentenbasierten Entscheidungsablauf angezeigt zu werden.
Genau hier liegt der Kern der aktuellen Debatte um Sichtbarkeit und Auffindbarkeit – doch sie ist unvollständig. Ja, Marken müssen in der KI-Suche sichtbar werden. Ja, sie müssen von Antwortmaschinen gefunden werden können. Ja, sie müssen für Maschinen lesbar sein. Ja, sie müssen über saubere Daten, strukturierte Produktinformationen, glaubwürdige Quellen und klare Aussagen verfügen.
Maschinenlesbarkeit ist jedoch nicht gleichbedeutend mit Markenstrategie. Eine Marke kann sichtbar sein und dennoch generisch wirken. Eine Marke kann für KI leicht lesbar sein und dennoch nichts Unverwechselbares zu sagen haben. Eine Marke kann in einer Antwort auftauchen und dennoch keine Präferenz, kein Vertrauen und keine Zahlungsbereitschaft wecken.
Deshalb besteht die eigentliche Aufgabe nicht nur darin, die Marke für die KI zu optimieren. Vielmehr geht es darum, der KI eine bessere Marke an die Hand zu geben, mit der sie arbeiten kann.
Eine moderne Markenstrategie muss die Nachfrageräume, Aussagen, Belegpunkte, die Sprache, Ausschlüsse, Entscheidungsregeln, Vergleichsgruppen, Autoritätsquellen und die Wertelogik der Marke so definieren, dass sowohl Menschen als auch Maschinen damit arbeiten können.
Die alte Markenstrategie lautete: „Ist die Marke für Menschen unverwechselbar?“ Die neue Markenstrategie muss zusätzlich fragen: „Ist die Marke für Maschinen verständlich?“ Die besten Marken werden jedoch beides leisten. Sie werden für Maschinen verständlich genug sein, damit diese sie verstehen können. Und liebenswert genug, damit sie den Menschen am Herzen liegen.
Ersetzen Sie die Kampagnenplanung durch ein Interaktionssystem.
Das alte Planungsmodell war linear. Die Strategie festlegen. Die Agentur beauftragen. Die Kampagne entwickeln. Die Medien einkaufen. Die Ergebnisse messen. Im nächsten Jahr wiederholen. Dieses Modell reicht heute nicht mehr aus.
Die Nachfrage wird heute durch Interaktionen geprägt: Suchanfragen, Aufforderungen, Empfehlungen, Bewertungen, Inhalte von Influencern, Treueprogramme, Apps, Retail Media, Kundenservice, Communities, Produktnutzung, Marktplätze und KI-Assistenten.⁶ Eine Marke wird nicht mehr allein durch das aufgebaut, was sie sagt. Sie entsteht durch das, was sie immer wieder im Leben des Kunden tut.
Sephora zeigt, wie das aussieht. Die Marke ist nicht nur eine Plattform für Kampagnen oder ein Verkaufsumfeld. Sie ist ein Interaktionssystem: Entdeckung, Bewertungen, Empfehlungen, virtuelles Ausprobieren, Kundenbindung, Service im Geschäft, digitale Tools, Proben, Inhalte und Community. Jede Interaktion verringert Reibungsverluste, stärkt das Vertrauen und macht die Marke für das Beauty-Leben der Kundin nützlicher.⁹
LEGO veranschaulicht dieselbe Logik auf andere Weise. In „The Interaction Field “ habe ich über LEGO Ideas als frühes Beispiel für eine Marke geschrieben, die über die reine Kommunikation hinausgeht und Partizipation ermöglicht. LEGO Ideas ermöglicht es Fans, Konzepte einzureichen, über Ideen abzustimmen, Kommentare abzugeben, zusammenzuarbeiten und mitzugestalten, was das Unternehmen letztendlich produzieren könnte. Die Marke spricht nicht einfach nur zu den Verbrauchern. Sie schafft einen Raum, in dem Fans, Designer, Eltern, Sammler, Pädagogen und das Unternehmen selbst an der Wertschöpfung beteiligt sind.¹³
Genau das macht LEGO zu einem so eindrucksvollen Beispiel. LEGO Ideas ist eine weltweit zugängliche Open-Innovation-Community, in der Fans ihre eigenen Ideen für neue LEGO-Sets einreichen, für die Ideen anderer Mitglieder stimmen, an Challenges teilnehmen und sich an weiteren LEGO-Aktivitäten beteiligen können. Ideen, die 10.000 Stimmen erhalten, haben die Chance, in das LEGO-Produktportfolio aufgenommen zu werden.¹⁴
Siemens Xcelerator zeigt denselben Wandel. Siemens vermittelt nicht einfach nur ein Markenversprechen rund um das Thema Technik. Das Unternehmen baut eine offene digitale Geschäftsplattform auf, auf der Kunden, Siemens-Geschäftsbereiche, zertifizierte Partner, Entwickler, Software, Hardware und Dienstleistungen zusammenkommen, um industrielle Probleme zu lösen. Siemens beschreibt Xcelerator als eine Plattform, auf der Unternehmen die Technologien finden, testen und erwerben können, die sie benötigen, um besser zu arbeiten.¹⁵
Genau hier weisen viele Markenstrategien Lücken auf. Sie geben zwar Leitlinien für die Botschaft vor, bieten jedoch keine Leitlinien für die Interaktion.
Eine überarbeitete Markenstrategie muss die Interaktionen definieren, die am wichtigsten sind. Welche Momente sollte die Marke für sich beanspruchen? Was sollte die Marke lernen? Was sollte sie personalisieren? Was sollte sie vereinfachen? Bei welchen Entscheidungen sollte sie dem Kunden helfen? Wo sollte sie Vertrauen schaffen? Wo sollte sie Gewohnheiten etablieren? Wo sollte sie zur Teilnahme einladen?
Die neue Markenstrategie ist keine Kampagnenplattform. Sie ist eine Interaktionsarchitektur.
Hören Sie auf, Marketingmaßnahmen vorzuschlagen. Legen Sie die wirtschaftliche Notwendigkeit dar.
Der letzte Grund für die Neugestaltung der Markenstrategie ist der wichtigste. Über Markenausgaben wird zwar in der Sprache des Marketings diskutiert, aber in der Sprache der Finanzen beurteilt.¹⁶ Marketingfachleute sprechen von Bekanntheit, Auffälligkeit, Relevanz, Engagement, Impressionen, Unterscheidungskraft, Beliebtheit und Markenwert.
Finanzvorstände und Vorstände beschäftigen sich mit Kapitalallokation, Cashflow, Margen, Risiken, Preisgestaltungsmacht, Kapitalrendite und wirtschaftlichem Gewinn. Diese Kluft ist mittlerweile gefährlich geworden.
Eine moderne Markenstrategie muss aufzeigen, wie eine Marke wirtschaftlichen Wert schafft. Steigert sie die Zahlungsbereitschaft? Verringert sie die Preissensibilität? Verbessert sie die Konversionsrate? Erhöht sie die Kundenbindung? Unterstützt sie die Premiumisierung? Erhöht sie die Erfolgschancen von Innovationen? Schafft sie Synergieeffekte im Portfolio? Macht sie es einfacher und kostengünstiger, zukünftige Nachfrage zu generieren?
LEGO ist vielleicht das deutlichste Beispiel dafür. Das Unternehmen stand nicht deshalb kurz vor dem Zusammenbruch, weil es an Kreativität mangelte. Es stand kurz vor dem Zusammenbruch, weil die Kreativität von der Kapitaldisziplin abgekoppelt wurde. In den späten 1990er- und frühen 2000er-Jahren expandierte LEGO in zu viele angrenzende Bereiche, erhöhte die Produktkomplexität und verfolgte Innovationen, die die wirtschaftliche Kernkompetenz der Marke nicht immer stärkten. In „Brick by Brick“ beschreiben David Robertson und Bill Breen, wie LEGO eine drohende Insolvenz abwendete, indem es sich wieder auf das Kernsystem der Bausteine konzentrierte, die Komplexität reduzierte, wertvernichtende Aktivitäten einschränkte oder ganz einstellte, die Fan-Community einband und sein Innovationsmodell auf der Grundlage disziplinierten Wachstums neu aufbaute.¹⁷
Als Jørgen Vig Knudstorp 2004 Geschäftsführer wurde, brachte er eine ganz andere Denkweise mit. LEGO musste aufhören, jede attraktive Idee als gute Investition zu betrachten. Das Unternehmen musste sich fragen, welche Ideen das LEGO-System stärkten, welche profitables Wachstum schufen und welche Kapital verschlangen, ohne das Kerngeschäft zu verbessern. Er nannte dies zwar nicht EVA, doch die Logik kam dem wirtschaftlichen Gewinn nahe: Wachstum ist nur dann wertvoll, wenn die Erträge die Kosten, die Komplexität und das Kapital übersteigen, die zu seiner Erzielung erforderlich sind.¹⁸
Deshalb ist LEGO ein so aufschlussreiches Beispiel für moderne Markenstrategie. Der Turnaround war kein Rückzug von der Marke und keine bloße Kostensenkung oder Umstrukturierung. Es war eine Rückkehr zur Marke als wirtschaftliches System. LEGO konzentrierte sich wieder auf die zentralen Bedarfsbereiche, in denen das Unternehmen echte Kompetenz besaß: Spielen, Kreativität, Bauen, Meisterschaft, Fandom, Bildung, Sammeln und Teilhabe. Anschließend baute das Unternehmen ein Portfolio und ein Interaktionssystem rund um diese Bereiche auf, darunter auch LEGO Ideas.¹³ ¹⁴
Das Ergebnis war nicht nur eine stärkere Marke. Es war ein besseres Modell zur Kapitalallokation. LEGO lernte, in Markenerweiterungen, Partnerschaften, Communities und Innovationsplattformen zu investieren, die das System stärkten und eine profitable Nachfrage schufen. Das ist der „Economic Profit Loop“ in der Praxis.
Hermès ist ein weiteres Beispiel. Die Marke versteht Wachstum nicht als Maximierung des Absatzvolumens. Sie legt Wert auf Exklusivität, Handwerkskunst, Attraktivität, Preisintegrität und langfristige Kundenbeziehungen. Das ist Markenstrategie als Kapitaldisziplin. Das Geschäftsmodell ist darauf ausgelegt, die Qualität der Cashflows zu verbessern, nicht nur deren Quantität.¹⁹
Schneider Electric vertritt denselben Ansatz. Die Marke des Unternehmens ist mit kapitalrelevanten Nachfragebereichen verknüpft: Elektrifizierung, Energieeffizienz, Automatisierung, Rechenzentren, Ausfallsicherheit und Nachhaltigkeit. Die Marke ist nicht bloß eine kommunikative Hülle für Produkte. Sie hilft dabei, Investitionen auf wachstumsstarke Nachfragebereiche auszurichten, in denen Kunden vor konkreten Kapitalentscheidungen stehen.²⁰ Dies ist der „Economic Profit Loop“.
Investieren Sie in die richtigen Nachfragemärkte. Gestalten Sie die Nachfragelogik. Bauen Sie Marken und Portfolios auf, die dort erfolgreich sein können. Machen Sie die Marke für Menschen und Maschinen verständlich. Gestalten Sie Interaktionen, die Nachfrage schaffen und Reibungsverluste verringern. Steigern Sie die Zahlungsbereitschaft und die Qualität der Cashflows. Erwirtschaften Sie wirtschaftlichen Gewinn. Reinvestieren Sie diesen Gewinn in die nächsten Chancen mit hoher Rendite.
So entsteht eine Marke.
Die alte Markenstrategie rechtfertigte Marketingmaßnahmen. Die neue Markenstrategie muss die Kapitalallokation rechtfertigen.
Die eigentliche Frage
Das „Great Flattening“ ist real. Aber es handelt sich dabei nicht in erster Linie um ein Problem mit den Inhalten. Es ist nicht in erster Linie ein GEO-Problem. Es ist nicht in erster Linie ein Problem mit den Eingabeaufforderungen.
Es handelt sich um ein strategisches Problem. Wenn Ihre Markenstrategie bei einer Kategorie ansetzt, ist sie zu eng gefasst. Wenn sie die Nachfrage lediglich beschreibt, aber nicht gestaltet, ist sie zu passiv. Wenn sie sich nur an Menschen und nicht an Maschinen richtet, ist sie unvollständig. Wenn sie Kampagnen, aber keine Interaktionen steuert, ist sie zu oberflächlich. Wenn sie Maßnahmen vorschlägt, aber keine wirtschaftliche Rechtfertigung liefern kann, wird sie im Vorstand scheitern.
Die alte Markenstrategie lautete: Was sollen die Menschen über uns denken? Die neue Markenstrategie muss folgende Frage beantworten: Wie schafft, erschließt und vermehrt diese Marke wirtschaftlichen Wert in einer Welt, in der die Nachfrage von Menschen, Plattformen, Algorithmen, Akteuren und Kapital geprägt wird?
Deshalb muss die Markenstrategie jetzt neu geschrieben werden. Nicht, weil die Marke tot ist.
Denn die Marke gewinnt zunehmend an Bedeutung, sodass die alte Markenstrategie dem nicht mehr gerecht wird.
Fußnoten
- The State of Brand: „The Great AI Brand Flattening“ (Die große Markenangleichung durch KI).
- Thomas Marzano, „Markenverfassungen: Der Standard ‚lesbar und liebenswert‘ für den Aufbau von Markenwert in einer agentenorientierten Wirtschaft“, BrandingMag, 2025.
- BCG, „Die Zukunft der Auffindbarkeit: Wie SEO, AEO und GEO die Sichtbarkeit von Marken im Zeitalter der KI neu definieren“, 2025; aktualisiert im Januar 2026. BCG, „Wie generative Suchmaschinen das Web zu Ihnen bringen“, 2025.
- https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:7458162433623494656/
- Kevin Lane Keller, „Conceptualizing, Measuring, and Managing Customer-Based Brand Equity“, Journal of Marketing, 1993; David A. Aaker, Building Strong Brands, 1996; David A. Aaker und Erich Joachimsthaler, „ Brand Leadership “, 2000.
- Erich Joachimsthaler, „Die Aufmerksamkeitsökonomie neigt sich dem Ende zu. Wachstum basiert nun auf Absicht“, Medium, 2026.
- Erich Joachimsthaler, „Was uns KI über Strategie und Marken lehrt“, Medium, 2026.
- Nike Run Club und Nike Training Club, Nike.
- Sephora Smart Skin Scan und Color IQ, Sephora.
- Schneider Electric, Materialien zur EcoStruxure-Plattform.
- Unterlagen zum Uber Marketplace und zum Vermittlungssystem, Uber.
- Duolingo-TikTok-Markenbeispiel, TikTok for Business.
- Erich Joachimsthaler, „The Interaction Field: Der revolutionäre neue Weg zur Schaffung gemeinsamer Werte für Unternehmen, Kunden und die Gesellschaft“, PublicAffairs, 2020.
- Materialien zur LEGO Gruppe, zu LEGO Ideas und zur Fan-Einbindung.
- Siemens, Siemens Xcelerator-Materialien.
- Erich Joachimsthaler, „Über Markenausgaben wird in der Marketing-Sprache diskutiert, aber in der Finanzsprache beurteilt“, Medium, 2026.
- David C. Robertson und Bill Breen, „Brick by Brick: Wie LEGO die Regeln der Innovation neu definierte und die Spielzeugbranche eroberte“, Crown Business, 2013.
- BCG, „Bei LEGO sind Wachstum und Unternehmenskultur keine Kinderspielerei“, Interview mit Jørgen Vig Knudstorp, 2017.
- Hermès, Geschäftsbericht / Tätigkeitsbericht, 2025.
- Schneider Electric, Geschäftsbericht / Investor Relations und EcoStruxure-Materialien.