Marco de referencia Marketing: vea a sus competidores reales

Por el Grupo Vivaldi 13 de septiembre de 2019 4 minutos de lectura

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Tu hoja de cálculo con el análisis de la competencia es un lastre estratégico. Es una lista perfectamente organizada de empresas que se parecen a la tuya, operan como tú y venden productos similares a los tuyos. Pero el competidor que va a revolucionar tu negocio no está en esa lista. Es aquel que resuelve el problema subyacente de tus clientes de una manera que nunca habías considerado. La industria del taxi no vio venir a Uber porque estaba demasiado ocupada mirando a otros taxis. Esta miopía estratégica es la mayor amenaza para las marcas establecidas. Para sobrevivir, debes cambiar tu microscopio por un telescopio. Este es el principio básico marketing de marco de referencia: un método para ver todo el universo de soluciones que tus clientes consideran, no solo la pequeña parte que ocupas actualmente.

Por qué tu marco de referencia competitivo es demasiado pequeño

El enfoque basado en los marcos de referencia adopta una perspectiva «de fuera hacia dentro» para comprender mejor a los clientes de una empresa y sus necesidades, creando así un mercado o contexto en el que se posiciona una marca. Tiene en cuenta el conjunto más amplio de productos, servicios, marcas, creencias e identidades que captan la atención del cliente, con el fin de identificar toda la gama de productos con los que compite la empresa. En este contexto, los marcos de referencia pueden entenderse como una ampliación de la identidad y las capacidades de una marca, así como de la capacidad de un producto y una empresa para satisfacer objetivos específicos de los consumidores. Entre ellos pueden figurar necesidades como la búsqueda de una opción más saludable, el disfrute de la autenticidad, la relajación sin complicaciones, la participación activa y muchas otras —ideas que pueden parecer abstractas por naturaleza, pero que constituyen formas eficaces de crear un valor sustancial para los clientes. Al comprender, mediante este enfoque, la variedad de actores y productos con los que interactúa y que utiliza un consumidor objetivo, las empresas pueden entender de forma más holística qué puntos débiles siguen existiendo para los clientes, así como dónde su negocio podría tener la oportunidad de ampliar su oferta —a veces a través de una estrategia más amplia de ecosistema de marca que va más allá del propio producto—.

Los pilares del posicionamiento de marca

El posicionamiento de marca no es una declaración estática que se escribe en una pizarra. Es un sistema dinámico de señales que indica a los clientes dónde encajas en su mundo y por qué mereces estar ahí. El antiguo modelo de simplemente elegir una categoría y enumerar características ha quedado obsoleto. Hoy en día, un posicionamiento eficaz se basa en dos componentes fundamentales: lo que te convierte en un actor creíble en primer lugar y lo que te convierte en el único actor que realmente importa. Esto requiere un profundo conocimiento tanto del panorama del mercado como del panorama interno del cliente, creando una experiencia de marca que resulte familiar y, al mismo tiempo, única y valiosa. Es el arte de pertenecer a una conversación y, al mismo tiempo, llevarla en una nueva dirección.

Establecimiento de las apuestas mínimas: sus puntos de paridad

Antes de poder ganar la carrera, hay que participar en ella. Los puntos de paridad (POP) son las características y ventajas no negociables que permiten a su marca competir. Son lo mínimo indispensable. Como Marketing Bottomline Marketing , el «marco de referencia» de una marca es lo que ayuda a los clientes a comprender al instante qué hace usted y con quién compite. Piensa en ello como la pertenencia a una categoría. Si vas a lanzar un vehículo eléctrico, tener una determinada autonomía y capacidad de carga no es un factor diferenciador, sino un requisito. Son atributos que los consumidores esperan y, sin ellos, tu marca simplemente no es una opción viable. Cumplir estas expectativas no te hace especial, pero no cumplirlas te hace irrelevante.

Definiendo tu ventaja competitiva: tus puntos diferenciales

Si bien la paridad te permite entrar en el juego, la diferencia es lo que te permite ganar. Tus puntos de diferencia (POD) son los atributos únicos y deseables que distinguen a tu marca de la competencia. Esta es tu ventaja competitiva. Puede ser un diseño superior, una tecnología revolucionaria, un modelo de servicio sin igual o una poderosa conexión emocional. No se trata solo de pequeños ajustes, sino de ventajas significativas que tu público objetivo valora y que tus competidores no pueden replicar fácilmente. Como señala Chron, incluso puedes destacar un beneficio compartido si tu versión es demostrablemente mejor, convirtiendo un punto de paridad en un punto de diferencia. Aquí es donde brilla la verdadera estrategia de marca: identificando y amplificando lo único que te convierte en la única opción.

De la categoría a la demanda: cómo convertir tu producto en algo esencial

El objetivo final del posicionamiento es ir más allá de simplemente encajar en una categoría y, en su lugar, convertirse en algo esencial para el cliente. Esto requiere cambiar la perspectiva de la empresa hacia fuera, hacia el cliente. Como Vivaldi en Vivaldi , utilizar un marco de referencia te ayuda a comprender a tus clientes al ver el mundo desde su punto de vista. No se trata de preguntarse «¿cómo podemos vender este producto?», sino «¿qué problema de su vida resuelve nuestra marca?». Cuando enmarcas tu marca en torno a los objetivos del cliente, como buscar comodidad, alcanzar un objetivo de salud o encontrar un momento de alegría, dejas de competir en características y empiezas a crear una demanda genuina para la solución que ofreces.

Comprender la mentalidad del cliente

La verdad más importante en marketing esta: tu marca no existe en tu sede central ni en tus marketing . Existe en la mente del cliente. Y esa mente no es una hoja de cálculo limpia y lógica en la que los consumidores sopesan racionalmente los pros y los contras. Es un espacio caótico, abarrotado y muy selectivo. Cada día, las personas reciben miles de mensajes, y sus cerebros han desarrollado potentes filtros para ignorar casi todos ellos. Para crear una marca que importe, no basta con gritar más fuerte. Hay que comprender los sutiles mecanismos psicológicos que determinan qué entra, qué se distorsiona y qué se recuerda.

Tu marca vive en la mente del cliente

La percepción es la realidad. Cuando un consumidor se encuentra con tu producto, no lo ve tal y como es, sino tal y como él es. Como explica la entrada de Wikipedia sobre el tema, las personas «eligen, organizan y comprenden la información para dar sentido a las cosas» basándose en su conjunto único de experiencias pasadas, creencias existentes y contexto cultural. Tu marca no es un producto o un servicio, sino un conjunto de asociaciones, sentimientos y atajos mentales que se han construido a lo largo del tiempo. Cada punto de contacto, desde un anuncio hasta una llamada al servicio de atención al cliente o el embalaje del producto, es una oportunidad para moldear esa percepción. El objetivo de una estrategia empresarial sólida es gestionar estas asociaciones de forma intencionada, asegurándote de que la marca que vive en la mente del cliente es la que tú has diseñado.

Por qué Marketing ignora la mayor parte Marketing : los tres filtros mentales

Piensa en el cerebro humano como el portero más despiadado del mundo, haciendo guardia en la cuerda de terciopelo de la conciencia. Tiene que ser así. Para evitar una sobrecarga total, filtra activamente casi todo lo que encuentra. Tu marketing no solo compite con otras marcas, sino también con los correos electrónicos del jefe, una nueva tendencia en TikTok y qué preparar para cenar. Para superar al portero, primero debes comprender los tres filtros principales que utiliza para decidir quién entra y quién es ignorado. Estos filtros (atención selectiva, distorsión y retención) explican por qué la mayoría de marketing fracasan antes incluso de tener la oportunidad de persuadir.

Atención selectiva

El primer filtro es sencillo: las personas solo ven lo que buscan. Estamos programados para fijarnos en aquellas cosas que son inmediatamente relevantes para nuestras necesidades, problemas o intereses actuales. Se trata de una atención selectiva. Como dice una fuente, «las personas solo prestan atención a los anuncios que les interesan e ignoran los demás». Si no estás buscando un coche nuevo, probablemente pasarás por delante de una docena de vallas publicitarias de concesionarios sin registrar conscientemente ni una sola. El reto para los profesionales del marketing no es solo hacerse oír, sino ser relevantes en el momento preciso en que el consumidor presta atención.

Distorsión selectiva

Incluso si tu mensaje supera el primer filtro, se enfrenta a un segundo reto: el sesgo de confirmación o la distorsión selectiva. Se trata de la tendencia de las personas a interpretar la información nueva de una manera que confirme sus creencias preexistentes. Si un cliente fiel de la marca A ve un estudio que demuestra que la marca B es superior, es posible que descarte el estudio por considerarlo erróneo o financiado por la competencia. Literalmente, cambiará la información que recibe para proteger lo que ya cree. Nunca te comunicas con una mente en blanco, sino con una mente que intenta activamente encajar tu mensaje en su visión del mundo existente.

Retención selectiva

Por último, la poca información que supera los dos primeros filtros debe sobrevivir al tercero: la retención selectiva. Somos mucho más propensos a recordar los mensajes que se alinean con nuestras actitudes y creencias existentes. Recordamos los puntos positivos de las marcas que nos gustan y los puntos negativos de las marcas que no nos gustan. Por eso, una sola experiencia fantástica con un cliente puede crear un defensor de por vida, mientras que una sola experiencia negativa puede ser imposible de olvidar. El objetivo es crear mensajes y experiencias positivos y reforzadores que sean lo suficientemente fuertes como para quedar almacenados en la memoria a largo plazo.

Trabaja con tus creencias, no contra ellas.

Dados estos poderosos filtros mentales, el marketing más común es intentar desafiar directamente las creencias profundamente arraigadas de un cliente. Es una batalla agotadora, costosa y casi siempre perdida. Como explican marketing , las actitudes son los sentimientos arraigados de una persona hacia algo, y son increíblemente difíciles de cambiar una vez formados. Una estrategia mucho más eficaz es trabajar *con* las creencias existentes, no contra ellas. En lugar de intentar convencer a alguien de que está equivocado, ancle su marca a una creencia que ya tiene. Esto requiere un profundo conocimiento de su público: sus valores, su visión del mundo y sus motivaciones. Al alinear su mensaje con sus corrientes internas, no tiene que luchar por llamar la atención; es bienvenido.

Cómo trazar un mapa de su verdadero panorama competitivo

Lay's ofrece un excelente ejemplo a tener en cuenta. A mediados de la década de 2000, Frito Lay luchaba por mantener su ventaja competitiva en un sector en el que había reinado de forma suprema. Con el fin de comprender mejor su posición actual en el mercado y dónde tenía margen para crecer, Vivaldi enfoque del marco de referencia ayudó a profundizar en las actividades, los comportamientos, las necesidades y el contexto para estudiar el marco de referencia en el que se producen los momentos de picoteo cada día. Para Lay's, un producto principal son las patatas fritas. Comprender el reducido sector de las patatas fritas es un punto de partida importante para crear un marco de referencia más amplio que ofrece información reveladora sobre Lay's y sus competidores, así como sobre sus clientes. Sin embargo, las patatas fritas no son los únicos competidores de Lay's. Al pensar de forma crítica desde un marco de referencia más amplio, este enfoque crea una ventana más amplia de «aperitivos cotidianos placenteros» como el mercado en el que Lay's competía y en el que podría expandirse con más ofertas. Pasando capa por capa al marco de referencia más amplio que rodea a Lay's, la siguiente franja más amplia del mercado está formada por aperitivos salados, que se extienden a productos como palitos de queso, pretzels y cortezas de cerdo. A partir de ahí, otros aperitivos salados entran en la siguiente capa del marco de referencia, que incluye productos como frutos secos y semillas, barritas y salsas. Más adelante, la siguiente capa ampliada del marco de referencia incluye snacks dulces (frutos secos, caramelos, chicles, malvaviscos), otros macro snacks (cereales, fruta enlatada, mantequilla de cacahuete) y, por último, sustitutivos de comidas (desayunos instantáneos, barritas nutritivas y productos de control de peso). Esta categoría más amplia de "snacks cotidianos placenteros" crea un mercado de competencia más holístico para entender Lay's, lo que permite a la empresa comprender qué impulsos emocionales atraen a los clientes hacia sus productos.

Marcas que redefinieron el mapa

Las marcas más resilientes no solo compiten con mayor eficacia, sino que redefinen la propia categoría. Entienden que el panorama competitivo no es un mapa fijo, sino un territorio dinámico moldeado por las necesidades, los comportamientos y las alternativas de los clientes. Al ampliar la perspectiva, pasando de una visión estrecha centrada en el producto a un marco de referencia más amplio y centrado en el cliente, descubren nuevas vías de crecimiento y construyen barreras de entrada que los competidores, anclados en el viejo paradigma, no pueden superar. Plasar esta visión en acciones suele requerir una estrategia de comercialización bien elaborada que refleje el verdadero marco de referencia del cliente. Los siguientes ejemplos muestran empresas que no solo ganaron la partida, sino que cambiaron por completo las reglas del juego.

Arm & Hammer: de ingrediente para repostería a plataforma desodorizante

Arm & Hammer pasó brillantemente de ser un producto de un solo uso a una plataforma multimarca al replantearse su valor fundamental. En lugar de verse a sí misma como una empresa que vende bicarbonato sódico, reconoció que su negocio era vender frescura y poder desodorizante. Este cambio estratégico en su marco de referencia permitió a la marca expandirse mucho más allá de la despensa de la cocina. El activo subyacente, el bicarbonato de sodio, se convirtió en el motor de una amplia gama de productos, entre los que se incluyen pasta de dientes, arena para gatos y detergente para la ropa. La marca dejó de competir con otros ingredientes para hornear y comenzó a competir con cualquier producto que prometiera un hogar más limpio y fresco, transformando un simple producto básico en un nombre familiar sinónimo de limpieza.

Motel 6: compitiendo contra un sofá gratis, no contra una habitación más barata

Motel 6 comprendió una verdad fundamental sobre sus clientes: su mayor competidor no era otro hotel económico, sino la opción gratuita de alojarse con amigos o familiares. Esta idea cambió por completo su mapa competitivo. La marca no vendía una habitación barata, sino una alternativa sencilla, limpia, privada y sin complicaciones a dormir en el sofá de un familiar. Esto les permitió centrar su mensaje en las ventajas fundamentales de la fiabilidad y la comodidad, sin necesidad de competir en cuanto a servicios con cadenas de mayor precio. Al definir su valor frente a una alternativa no comercial, Motel 6 se labró una posición distintiva y defendible en el mercado, respondiendo directamente a una poderosa necesidad de los clientes.

Proflowers: pasando de vender flores a vender detalles

Proflowers se dio cuenta de que los clientes no solo compraban flores, sino que compraban una forma de expresar una emoción. Su negocio consistía en facilitar la atención, no solo la horticultura. Al adoptar este marco más amplio del «negocio de los regalos», Proflowers pudo ampliar su oferta para incluir chocolates, cestas de regalo y otros artículos que ayudaban a los clientes a transmitir su cariño y afecto. Esta medida elevó la marca de un servicio transaccional de entrega de flores a un socio de confianza para los momentos importantes de la vida. El cambio fue de una propuesta de valor funcional (entrega de flores frescas) a una emocional (facilitar la demostración de afecto), lo que creó una relación con el cliente mucho más profunda y resistente.

Cómo convertir la información sobre los clientes en innovación de productos

Para generar una conversación sobre cómo puede crecer su empresa utilizando un contexto de clientes objetivo más amplio y más allá de categorías de productos estrechas, hay que empezar por preguntarse: ¿qué ofrece tradicionalmente la empresa? Y luego, pasando a un enfoque de fuera a dentro, preguntarse qué es lo que realmente preocupa a los clientes y qué categoría a un nivel más amplio y abstracto ocupan su empresa y su producto. A continuación: ¿quiénes son los competidores en esta categoría ampliada? Estas preguntas pueden ayudar a generar ideas importantes para ampliar la oferta, ser más competitivos y consolidar el posicionamiento.

Un taller para encontrar tu verdadero conjunto competitivo

Redefinir su panorama competitivo no es un ejercicio teórico limitado a la sala de juntas. Es un proceso práctico y colaborativo que requiere perspectivas diversas de toda su organización. El objetivo es liberarse de los prejuicios internos y el pensamiento tradicional para ver el mercado a través de los ojos de sus clientes. Al reunir un equipo multifuncional, desde marketing ventas hasta desarrollo de productos y servicio al cliente, puede reunir su inteligencia colectiva para construir una visión más precisa y viable del mundo en el que compite. Este enfoque de taller transforma un concepto estratégico abstracto en una herramienta práctica para el crecimiento.

Paso 1: Aúnen su inteligencia colectiva

El primer paso es reunir a las personas que interactúan con sus clientes y el mercado en diferentes puntos de contacto. Cada miembro del equipo tiene una pieza única del rompecabezas. El equipo de ventas conoce las alternativas que los clientes mencionan en las negociaciones; el servicio de atención al cliente escucha las soluciones improvisadas que la gente utiliza cuando su producto no da la talla; los equipos de producto ven las solicitudes de funciones que apuntan a necesidades más amplias. Al reunir todas estas opiniones, puede iniciar una transformación de la estrategia empresarial basada en la realidad. El objetivo es comprender toda la gama de productos y servicios que utiliza un cliente para alcanzar un objetivo, revelando los puntos débiles y las oportunidades claras de expansión.

Paso 2: Traza un mapa de todos los campos de batalla posibles.

Una vez reunido tu equipo, comienza a trazar un mapa del terreno competitivo en círculos concéntricos, partiendo de tu producto principal. Para una marca como Lay's, el círculo más interno son otras patatas fritas. Pero eso es solo el principio. La siguiente capa incluye todos los aperitivos salados, como los pretzels y los palitos de queso. Más allá, se encuentran todos los «aperitivos placenteros para el día a día», una categoría que incluye desde caramelos hasta barritas energéticas. Este método le obliga a trazar su verdadero panorama competitivo centrándose en las necesidades del cliente —en este caso, un aperitivo satisfactorio— en lugar de en las especificaciones de su producto. Cada capa representa un campo de batalla diferente en el que podría competir potencialmente.

Paso 3: Prioriza tus áreas de juego

Una vez que haya mapeado todos los campos de batalla posibles, el siguiente paso es tomar decisiones estratégicas. Una marca no puede ser todo para todos, e intentar competir en todas las categorías adyacentes es una receta para el fracaso. Analice cada anillo de su mapa competitivo y pregúntese: ¿Dónde tenemos un derecho creíble para competir? ¿Dónde nos da ventaja el valor de nuestra marca? ¿Qué ámbitos ofrecen el mayor potencial de crecimiento? Esta evaluación crítica le ayuda a pasar de un mapa amplio de posibilidades a un conjunto de prioridades bien definido. Se trata de identificar los ámbitos en los que no solo puede competir, sino también ganar.

Paso 4: Comprométase con una dirección estratégica

El último paso consiste en traducir sus áreas prioritarias en una dirección estratégica comprometida. Esto implica alinear a toda la organización en torno a la nueva visión ampliada del mercado. Se comienza planteando preguntas fundamentales, como «¿A qué nos dedicamos realmente?». En el caso de Lay's, la respuesta pasó de ser el negocio de las patatas fritas al negocio de los aperitivos cotidianos. Este nuevo marco requiere cambios en la innovación de productos, marketing y los canales de distribución. Comprometerse con una dirección garantiza que su nueva visión no se quede en un simple resultado inteligente de un taller, sino que se convierta en el plan para el crecimiento futuro y la cultura organizativa de su empresa.

Las dos trampas que descarrilan la estrategia

El camino hacia la redefinición de su marco competitivo está plagado de posibles errores. Muchos equipos directivos comienzan con las mejores intenciones, pero caen en trampas comunes que hacen que su estrategia sea ineficaz. No se trata de errores menores, sino de fallos fundamentales en el pensamiento que pueden llevar a perder oportunidades y a ser vulnerables a las perturbaciones. Comprender estas trampas es el primer paso para evitarlas. Las dos más comunes son el dilema de Ricitos de Oro —definir un marco demasiado amplio o demasiado estrecho— y no mirar más allá de los límites tradicionales de su sector para detectar las verdaderas amenazas competitivas.

El dilema de Ricitos de Oro: definir un marco que sea el adecuado

Tu marco de referencia competitivo debe ser el adecuado. Si es demasiado estrecho, te vuelves miope, centrándote solo en los competidores directos y similares, mientras ignoras las alternativas reales que tus clientes consideran. Este es el clásico error de la industria del taxi, que se preocupaba por otras compañías de taxis mientras Uber redefinía el mercado. Por el contrario, si tu marco es demasiado amplio, se vuelve estratégicamente inútil. Una marca como Lay's, que define su competencia como «todos los alimentos», no tendría ningún enfoque. La clave es adoptar una perspectiva de fuera hacia dentro que identifique un contexto lo suficientemente amplio como para revelar nuevas oportunidades y lo suficientemente específico como para guiar acciones concretas.

Ignorar la amenaza real: mirar más allá de tu sector

Los competidores más peligrosos a menudo no se parecen a usted. Provienen de fuera de su sector y satisfacen la misma necesidad subyacente de los clientes de una forma completamente nueva. Blockbuster consideraba que sus competidores eran otras tiendas de alquiler de vídeos, no un servicio de envío de DVD por correo que más tarde se convertiría en un gigante del streaming. Como muestra el ejemplo de Lay's, el conjunto de competidores se amplió capa a capa, pasando de las patatas fritas a la categoría mucho más amplia de «aperitivos placenteros para el día a día». La verdadera visión estratégica proviene de reconocer que no se compite por las características del producto, sino por una parte de la vida de los clientes y los impulsores emocionales subyacentes que guían sus elecciones.

Un marco de referencia es una brújula, no un mapa.

En última instancia, un marco de referencia competitivo no es un mapa estático que se crea una vez y se archiva. Un mapa muestra el terreno tal y como es hoy en día, pero los mercados son dinámicos y el comportamiento de los clientes cambia constantemente. En su lugar, piense en su marco de referencia como una brújula. Le proporciona una sensación constante de dirección, ayudándole a orientar su marca y su estrategia a medida que cambia el panorama. Le permite interpretar las nuevas tendencias y tecnologías a través del prisma de las necesidades humanas fundamentales a las que atiende. Al centrarse en los factores emocionales que atraen a los clientes, puede crear una estrategia de marca e innovación que no solo sea relevante hoy en día, sino también lo suficientemente resistente como para adaptarse al futuro. El objetivo no es tener una imagen perfecta del mercado, sino disponer de una herramienta fiable para tomar decisiones inteligentes en un mundo en constante movimiento.

Preguntas frecuentes

En teoría, esto suena muy bien, pero ¿por dónde empiezo realmente? El mejor primer paso no es un proyecto de investigación a gran escala. Reúna un pequeño equipo multidisciplinar —alguien de ventas, producto y atención al cliente— y haga una pregunta sencilla: «Si nuestro producto desapareciera mañana, ¿qué harían nuestros clientes en su lugar?». Las respuestas revelarán las verdaderas alternativas con las que compite, lo que le llevará más allá de sus competidores directos y le adentrará en el proceso real de toma de decisiones de sus clientes.

¿En qué se diferencia definir un «marco de referencia» de simplemente identificar nuestra categoría de mercado? Piénsalo de esta manera: tu categoría de mercado es el pasillo en el que se encuentra tu producto en la tienda. Tu marco de referencia es la lista completa de la compra del cliente y la necesidad subyacente que lo llevó a la tienda. Una categoría se define por las características del producto desde la perspectiva de la empresa, mientras que un marco de referencia se define por el objetivo del cliente. Cambia el enfoque de «lo que vendemos» a «el problema que resolvemos».

¿Se trata de un proyecto puntual o es algo que deberíamos hacer con regularidad? No es un documento estático que se crea una vez y se archiva. Tu marco de referencia es una brújula estratégica, no un mapa. Los mercados y el comportamiento de los clientes cambian constantemente, por lo que debes considerarlo como una parte viva de tu planificación estratégica anual. Revísalo cada vez que observes un cambio importante en la tecnología o en el comportamiento de los consumidores para asegurarte de que tu marca sigue apuntando en la dirección correcta.

Mi equipo está totalmente centrado en nuestros competidores directos. ¿Cómo puedo conseguir que acepten esta perspectiva más amplia? En lugar de presentarla como un marketing abstracto, enfócala como una herramienta crucial tanto para la gestión de riesgos como para el crecimiento. Utiliza el fracaso de la industria del taxi al no ver venir a Uber como una advertencia. Muestre a su equipo que las mayores amenazas, y las oportunidades más significativas, a menudo provienen de fuera de su entorno competitivo tradicional. Este enfoque no consiste en ignorar a los competidores, sino en ver el panorama completo para que nunca le pillen por sorpresa.

No somos una gran marca como Lay's o Arm & Hammer. ¿Cómo se aplica esto a una empresa más pequeña? Este planteamiento es posiblemente aún más importante para las empresas más pequeñas o emergentes. Probablemente no puedas superar a los gigantes en una batalla cara a cara dentro de una categoría definida. Tu ventaja radica en la agilidad y la perspicacia. Al identificar y hacerte cargo de un problema específico de los clientes que los grandes actores han pasado por alto, puedes crear un nicho defendible. Este enfoque te permite competir siendo más inteligente y relevante, no solo más grande.

Principales conclusiones

Céntrate en el problema del cliente, no en tu categoría de productos: tu marca compite por una parte de la vida de tus clientes, no solo por una cuota de mercado. Al comprender el objetivo subyacente que un cliente intenta alcanzar, puedes identificar tu verdadero conjunto competitivo y descubrir nuevos ámbitos de crecimiento.
Amarre su marca a las creencias existentes, no en contra de ellas: el cerebro humano está programado para filtrar, distorsionar y olvidar la información que desafía lo que ya considera cierto. En lugar de intentar cambiar las opiniones, la estrategia más inteligente es conectar el valor de su marca con una creencia que su cliente ya posee.
Cambia de un enfoque centrado en el producto a uno centrado en las necesidades para innovar: el camino hacia el crecimiento pasa por redefinir el negocio en el que te encuentras. Al analizar el panorama competitivo desde la perspectiva del cliente (por ejemplo, «aperitivos placenteros» en lugar de «patatas fritas»), puedes identificar necesidades no satisfechas y crear una hoja de ruta clara para la innovación.