Tom Goodwin: Por qué la disrupción es una elección, no un destino

Por el Grupo Vivaldi 29 de marzo de 2019 7 minutos de lectura

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Es probable que tu plan quinquenal sea una pérdida de tiempo. Mientras los equipos directivos se obsesionan con futuros lejanos y abstractos, las oportunidades más significativas se ocultan a plena vista. El verdadero reto no es predecir la próxima década, sino dominar el presente. Esta es la esencia del «ahoraísmo», una filosofía del pensador Tom Goodwin que insta a las empresas a aplicar las nuevas tecnologías de forma práctica para resolver los problemas de los clientes en el momento actual. En lugar de quedarse paralizados por grandes transformaciones, el objetivo es crear valor inmediato. No se trata de abandonar la visión a largo plazo, sino de construirla a través de una serie de acciones inteligentes, iterativas y centradas en el cliente en el presente.

«Las empresas deberían estar entusiasmadas con las nuevas tecnologías y los cambios que estas suponen en el comportamiento de las personas. Deberían tener una visión proactiva y abierta del mundo, no vivir en la negación y elegir su propio camino». Los disruptores abordan los problemas desde un punto de vista diferente, desde una perspectiva centrada en el cliente, y acaban cambiando radicalmente cualquier mercado dado a otro paradigma, y eso, paraTom Goodwin, director de innovación de Zenith Media, es la naturaleza del darwinismo digital. En una conversación con Vivaldi , Erich Joachimsthaler,Goodwin comparte ideas clave de su reciente libro Darwinismo digital , que recoge los avances más recientes e importantes en los ámbitos de los negocios, la tecnología y la innovación. Goodwin explica por qué a las empresas líderes les resulta difícil diseñar su propia disrupción y ofrece una alternativa a la teoría de la disrupción de Clayton Christensen, que se centra en el concepto de los saltos paradigmáticos. https://vimeo.com/293145619 A continuación se presentan los aspectos más destacados de su conversación:

¿Quién es Tom Goodwin?

Una voz destacada en Marketing tecnología

En un sector que a menudo se distrae con las últimas novedades, Tom Goodwin aporta una dosis necesaria de claridad. Es ampliamente considerado como «un destacado pensador y comentarista sobre el futuro del marketing, las marcas y los negocios», pero su verdadero valor reside en su capacidad para ver más allá de la tecnología en sí misma y centrarse en los nuevos comportamientos humanos que esta genera. Mientras que otros ven herramientas, Goodwin ve sistemas. Descompone las formas complejas y no lineales en que las personas ahora descubren, consideran y se conectan con las marcas. Su trabajo nos desafía a dejar de pensar en términos de embudos y empezar a pensar en términos de ecosistemas, donde el valor se crea a través de la participación, no solo de la persuasión. Esta perspectiva es esencial para cualquier líder que aspire a construir una marca que no solo se vea, sino que sea una parte activa de la vida de los clientes.

Experiencia profesional e influencia

La influencia de Goodwin proviene de su capacidad única para conectar los puntos entre los medios de comunicación, la tecnología y la estrategia de marca. Su objetivo principal es ayudar a «las empresas a descubrir lo que es realmente importante y crear planes que se centren en los clientes, evitando las modas pasajeras y el bombo publicitario». Este pragmatismo centrado en el cliente actúa como un potente filtro, lo que permite a las organizaciones invertir en innovaciones que realmente importan. En lugar de perseguir tendencias efímeras, guía a los líderes para que construyan motores de crecimiento sostenibles. Su trabajo es una lección magistral sobre cómo traducir las fuerzas disruptivas en oportunidades tangibles, mostrando a las empresas cómo diseñar una estrategia de marca e innovación que sea a la vez resistente y profundamente relevante para el consumidor moderno.

Filosofías fundamentales sobre tecnología y negocios

Nowismo: un enfoque en la aplicación práctica

Una de las ideas más poderosas de Goodwin es el «presentismo», un desafío directo a la obsesión corporativa por futuros lejanos y abstractos. Argumenta que, en lugar de quedarse paralizadas por planes quinquenales, «las empresas deberían centrarse en lo que pueden hacer mejor por los clientes ahora mismo utilizando las nuevas tecnologías de forma práctica». No se trata de un rechazo de la visión a largo plazo, sino de un llamamiento a la acción inmediata e iterativa. El crecimiento más significativo suele provenir de la aplicación de la tecnología existente de formas novedosas para resolver los puntos de fricción actuales. Esta filosofía transforma la innovación de un proyecto monolítico a una capacidad continua y ágil, creando impulso al ofrecer valor real a los clientes en el presente.

Atrofia intelectual: el riesgo real de la IA

Aunque el debate público sobre la IA suele centrarse en la sustitución de puestos de trabajo o la superinteligencia, Goodwin identifica una amenaza más sutil e inmediata. Plantea que «el principal problema de la tecnología y la inteligencia artificial (IA) no es que las máquinas vayan a tomar el control, sino que las personas se volverán perezosas y dejarán de pensar por sí mismas». Este concepto de atrofia intelectual es una advertencia crítica para los líderes. El objetivo estratégico no debe ser sustituir el pensamiento humano, sino potenciarlo. Las organizaciones que utilizan la IA como atajo cognitivo corren el riesgo de erosionar su activo más importante: la capacidad de su equipo para la creatividad, el pensamiento crítico y la visión estratégica. El reto consiste en implementar la IA y nuevas soluciones tecnológicas que potencien el ingenio humano, convirtiendo los datos en sabiduría y la eficiencia en una ventaja competitiva.

Aclaración del nombre: el Marketing frente al deportista

Tom Goodwin, futurista empresarial

En el mundo de los negocios y marketing, Tom Goodwin es un estratega y autor conocido por sus incisivos comentarios sobre la transformación digital. Su trabajo se define por una creencia fundamental: «Las ideas de Goodwin desafían los modelos de negocio tradicionales y fomentan un cambio hacia un enfoque más centrado en el cliente». Es el artífice de conceptos como el «darwinismo digital», que explica cómo las empresas deben adaptarse o perecer ante los cambios tecnológicos. Su voz es fundamental para cualquier ejecutivo que trabaje para construir una organización preparada para el futuro mediante la comprensión de las profundas corrientes de la evolución del mercado y los consumidores.

Tom Goodwin, el jugador de béisbol

Para evitar cualquier confusión, cabe señalar que hay otra persona famosa que comparte el mismo nombre. Este Tom Goodwin es un exdeportista profesional. Según las estadísticas de su carrera, «Tom Goodwin jugó en la Major League Baseball (MLB) durante 14 temporadas, desde 1991 hasta 2004. Jugaba principalmente como jardinero central». Conocido por su velocidad en las bases y su destreza defensiva, tuvo una larga y exitosa carrera en equipos como los Kansas City Royals y los Texas Rangers. Mientras un Tom Goodwin analizaba los cambios del mercado, el otro seguía las pelotas elevadas en el campo exterior.

P: ¿Qué es el darwinismo digital?

A: El darwinismo es la idea de la supervivencia de las especies, el grado en que éstas se extinguen o evolucionan de forma natural con el paso del tiempo. El espíritu de mi libro se basa en la realidad de un mundo cambiante y en cómo las cosas que te hicieron triunfar en el pasado, en muchos sectores, ahora no son grandes ventajas o incluso pueden ser desventajas. Por ejemplo, si eres increíble publicando un periódico, genial vendiendo publicidad o maravilloso distribuyendo periódicos impresos, hasta cierto punto, eso es completamente irrelevante para el futuro digital. El libro toma una instantánea de este momento del tiempo y examina las empresas que están subestimando sus riesgos existenciales y las empresas que no están afrontando estos riesgos. Por ejemplo, si eres una empresa como Bitburger Brewery, probablemente no estés pensando en drones y en cómo blockchain es una amenaza potencial, porque haces una gran cerveza y estarás bien.

P: Parece una tarea difícil sugerir a grandes empresas establecidas como Bitburger Brewery que den un salto adelante, ¿quizás tenga más sentido que la empresa empiece andando y luego trote para hacer ciertas transiciones?

R: Las empresas deberían estar entusiasmadas con las nuevas tecnologías y los cambios que estas traen consigo en el comportamiento de las personas. Deberían tener una visión proactiva y abierta del mundo, sin negarse a aceptar la realidad, y entonces tendrán que elegir su propio camino. Para una empresa como Bitburger, puede que le baste con mantener la misma cuota de mercado en un mercado que no está cambiando mucho.

P: La teoría de la disrupción de Clayton Christensen afirma que las empresas tradicionales se enfrentan a la disrupción, no ven las grandes oportunidades que tienen, son demasiado lentas y no pueden abandonar su forma habitual de hacer las cosas, mientras que las empresas emergentes, ignoradas por las empresas ya establecidas, están ganando terreno. Sin embargo, en ***Darwinismo digital*, usted adopta una visión más positiva. ¿Cuál es esa visión?**

R: No todas las empresas se enfrentan a estas amenazas existenciales. Hay muchas empresas que no realizan cambios porque no les interesa hacerlo. Por ejemplo, P&G no competiría con Dollar Shave Club, y LVMH no produciría champán barato. Sin embargo, McDonald's podría haber creado Shake Shack y le habría resultado útil crear un producto más premium y aprovechar su experiencia. Del mismo modo, habría sido interesante que BMW creara Tesla o que Toyota creara Uber. La teoría de Christensen explica todo lo que ocurrió hasta 2005 de forma brillante, pero nada de lo que ha ocurrido desde entonces. Tesla no era un competidor más barato que BMW, el iPhone era increíblemente caro, Airbnb no es una alternativa más barata que un hotel y Uber no es una forma más barata de desplazarse por la ciudad. Los casos de éxito aislados (por ejemplo, Facebook o Dyson) no lo fueron porque tuvieran una diferencia económica fundamental en su forma de hacer las cosas, sino porque prestaban un mejor servicio a la población. Las nuevas empresas crean productos innovadores porque no dan por sentado que el producto o la tecnología existentes sean los mejor que se puede hacer. Abordan el problema desde un punto de vista diferente, desde una perspectiva centrada en el cliente, y acaban cambiando fundamentalmente el mercado a otro paradigma. Eso, para mí, es disrupción.

P: En ***Darwinismo digital*habla de la importancia de lo digital. Cuáles son los puntos clave de su libro?**

A: Como personas, tenemos una piel exterior, conocimientos, habilidades, y nuestro núcleo es un sentido de quiénes somos y nuestros valores. Lo mismo ocurre con una empresa: en el centro está su declaración de objetivos y lo que pretende hacer, luego construye productos y procesos, crea una capa marketing que distribuye y una capa de comunicación que se encuentra por encima de todo. Como consumidor, la gente es la que más experimenta la capa de comunicaciones (por ejemplo, publicidad, mostradores de facturación en aeropuertos, habitaciones de hotel, sitios web para alquilar coches), y es ahí donde vemos que se produce la mayor innovación digital, pero es ahí donde se marca la menor diferencia. La mayoría de las empresas se adentran en la transformación digital como si fuera una guarnición. Deberían hacerse estas preguntas y crear una estrategia, pero muchas empresas no lo están haciendo. Internet ha cambiado radicalmente nuestras vidas, los teléfonos no han hecho más que empezar a cambiarlas, y se trata de tecnologías increíbles que hacen posibles cosas asombrosas, y no podemos esconder la cabeza en la arena y esperar que desaparezcan.

P: ¿Qué problemas afrontan las empresas hoy en día?

R: El problema de las empresas manufactureras es que son demasiado buenas haciendo y reforzando lo que ya hacen, y se centran demasiado en sí mismas. Cuentan con ingenieros que optimizan su diseño actual, personas que utilizan datos (generados a partir de la situación actual) para reforzar el estado actual de las cosas, contratan agencias de publicidad para que les digan que todo lo que hacen es maravilloso y contratan consultores de gestión que perfeccionan su forma de hacer las cosas. Todo se hace para reforzar la situación actual, lo que conduce a una gran vulnerabilidad. Lo que realmente se necesita es que entre alguien que represente la voz de los consumidores. La pregunta que deben hacerse las empresas es: ¿cómo sería su empresa si se creara hoy? Si hoy creara un banco, no compraría inmuebles en todas las calles, no tendría una enorme cámara acorazada en el sótano ni contrataría a un gran número de empleados. En su lugar, consultaría WeChat Pay, Venmo, IA, etc., y pensaría en la relación de las personas con el dinero, para luego crear una interfaz entre las personas y las decisiones financieras que toman.

P: ¿Qué le gustaría dejar a sus seguidores?

R: Se están creando muchas metáforas digitales para cosas analógicas, pero en el futuro, muchas cosas no serán versiones digitales de cosas antiguas, sino que habrá cosas completamente nuevas. Por ejemplo, los billetes de tren se están digitalizando ahora, pero es posible que en el futuro ni siquiera existan. Es posible que la gente pueda subir al tren y que se le cobre al final de cada mes, ya sea mediante reconocimiento facial o seguimiento por GPS. Nos encontramos en la «era digital intermedia». La «era posdigital» llegará cuando comprendamos el significado, el poder y la transformación del modelo de negocio de la era digital. Por ahora, todavía estamos tanteando la idea. No te pierdas más episodios de The Business of Platforms aquí y, si quieres saber más sobre Vivaldi nuestras áreas de especialización en estrategia de plataformas, escríbenos a: hello@vivaldigroup.com.

Preguntas frecuentes

¿Significa el «ahoraísmo» que debemos abandonar por completo la planificación estratégica a largo plazo? En absoluto. Piensa en el «ahoraísmo» no como un rechazo de la visión a largo plazo, sino como una nueva forma de construirla. En lugar de crear un plan quinquenal rígido que puede quedar obsoleto en seis meses, construyes tu futuro mediante una serie de acciones inteligentes e inmediatas. La atención se centra en utilizar la tecnología disponible en la actualidad para resolver los problemas reales de los clientes en este momento, creando impulso y aprendiendo sobre la marcha. Este enfoque iterativo hace que tu visión a largo plazo sea más ágil y se base en la realidad.

¿En qué se diferencia el «darwinismo digital» de la idea tradicional de disrupción? La teoría clásica de la disrupción, popularizada por Clayton Christensen, suele centrarse en cómo las alternativas más pequeñas y baratas desbancan a los actores establecidos. El darwinismo digital describe un fenómeno diferente. Los nuevos ganadores, como Tesla o el iPhone, no son necesariamente más baratos. En cambio, replantean fundamentalmente la experiencia del cliente desde cero, creando un nuevo paradigma que satisface mejor las necesidades de las personas. No se trata de un precio diferente, sino de un punto de vista diferente.

Mi empresa está invirtiendo en herramientas digitales. ¿Cómo puedo saber si realmente estamos transformándonos o solo añadiendo «adornos digitales»? La diferencia clave está en dónde se produce el cambio. Si tus iniciativas digitales se centran principalmente en las capas externas del negocio, como la publicidad, las redes sociales o una página web más elegante, es probable que se trate de adornos. La verdadera transformación se produce en el núcleo. Implica replantearse el modelo de negocio fundamental, el producto y los procesos internos basándose en lo que la tecnología hace posible hoy en día. Pregúntese: ¿estamos utilizando lo digital para comunicar lo que hacemos o para cambiar lo que hacemos?

¿Cuál es el mayor error que cometen las empresas consolidadas al intentar adaptarse a esta nueva realidad? El error más común es centrarse demasiado en sí mismas. Las grandes organizaciones suelen estar diseñadas para perfeccionar y reforzar sus operaciones actuales. Utilizan datos de la situación actual para optimizar el modelo actual, y todos los sistemas están construidos para mantener el statu quo. Esto crea un enorme punto ciego. La verdadera necesidad es incorporar una perspectiva externa centrada en el cliente y plantearse la difícil pregunta: si estuviéramos creando esta empresa desde cero hoy, ¿cómo sería?

La publicación menciona la «atrofia intelectual» provocada por la IA. ¿Cómo podemos utilizar la IA de forma estratégica sin caer en esa trampa? El objetivo estratégico es utilizar la IA para aumentar la inteligencia humana, no para sustituirla. Evite implementar la IA como un simple atajo que desalienta el pensamiento crítico. En su lugar, posicione la IA como una herramienta que descubre insights, revela patrones y maneja análisis de datos complejos, liberando a su equipo para que se centre en estrategias de alto nivel, creatividad y toma de decisiones. El peligro no es que las máquinas nos superen en inteligencia, sino que dejemos de pensar por nosotros mismos. La estrategia de IA adecuada empodera a su personal para pensar en grande.