El mapa antiguo ya no se ajusta al nuevo terreno
Existe un mito persistente en las salas de juntas según el cual la innovación en el modelo de negocio es un acontecimiento puntual. Un giro radical. Una reinvención heroica desencadenada por una crisis y llevada a cabo por un líder carismático. La realidad es menos cinematográfica y mucho más trascendental: la innovación en el modelo de negocio es una capacidad, no un acto puntual. Es la capacidad de rediseñar continuamente la forma en que tu organización crea, ofrece y capta valor en un mundo en el que las reglas de la creación de valor se reescriben cada trimestre.
Analicemos el panorama. Las empresas más valiosas del mundo ya no se parecen a las corporaciones que dominaban la lista Fortune 500 hace dos décadas. No se limitan a fabricar productos o prestar servicios a través de cadenas de valor lineales. Orquestan ecosistemas. Crean plataformas que convierten a los clientes en participantes, a los competidores en colaboradores y a los datos en un recurso compartido cuyo valor se multiplica con cada interacción. El cambio es radical, y la mayoría de las empresas siguen actuando según las viejas reglas del juego.
No se trata de un problema tecnológico. Es un problema de imaginación estratégica. Y resolverlo requiere un conjunto de marcos de referencia fundamentalmente diferentes a aquellos con los que se formó a la mayoría de los líderes empresariales.
¿Qué es, en realidad, la innovación en el modelo de negocio?
La innovación en el modelo de negocio es el arte y la disciplina de introducir cambios simultáneos y que se refuerzan entre sí en la propuesta de valor, el modelo operativo y la estructura de ingresos de una organización. No se trata de innovación de producto, aunque los productos puedan cambiar. Tampoco se trata de mejora de procesos, aunque estos evolucionen. Es el rediseño de la lógica subyacente mediante la cual una empresa crea y capta valor económico.
La distinción es importante. Una empresa puede lanzar un nuevo producto brillante y, aun así, fracasar porque el modelo de negocio que lo rodea no funciona. Kodak inventó la cámara digital, pero no pudo escapar de la lógica de beneficios basada en la película fotográfica. Blockbuster entendió el streaming, pero no pudo abandonar el modelo económico basado en las multas por retraso. Nokia contaba con una ingeniería de hardware superior, pero no supo replantearse su papel en el ecosistema móvil. En todos estos casos, el problema no era el producto, sino el modelo.
La verdadera innovación en los modelos de negocio se desarrolla en tres dimensiones interrelacionadas:
- Creación de valor: ¿Qué nuevo valor ofrecemos y a quién? No solo a los clientes, sino a todos los participantes en nuestro ecosistema.
- Entrega de valor: ¿Cómo podemos ofrecer ese valor de una forma más rápida, más personalizada y más participativa que las alternativas?
- Captación de valor: ¿Cómo podemos monetizar de forma que se alineen los incentivos de todas las partes interesadas, en lugar de limitarnos a obtener un margen de beneficio de un público cautivo?
Cuando estas tres dimensiones actúan de forma coordinada, el resultado no es una mejora gradual, sino la creación de un espacio competitivo totalmente nuevo.
El Business Model Canvas: un punto de partida útil, un punto final peligroso
Pregunta a cualquier titulado en MBA por los marcos de innovación de modelos de negocio y, en cuestión de segundos, te hablará del «Business Model Canvas». El marco de nueve bloques de Alexander Osterwalder se ha convertido en el lenguaje por defecto del diseño de modelos de negocio, utilizado tanto por startups como por grandes empresas para definir segmentos de clientes, propuestas de valor, canales, fuentes de ingresos, estructuras de costes y alianzas clave.
Hay que reconocerle el mérito al Canvas. Ha democratizado la reflexión sobre los modelos de negocio. Ha hecho que la arquitectura invisible de una empresa sea visible y susceptible de debate. Antes del Canvas, la mayoría de las conversaciones sobre estrategia se centraban, por defecto, en el posicionamiento competitivo o en la eficiencia operativa. El Canvas obligó a los líderes a preguntarse: ¿Cómo funciona realmente nuestra empresa como sistema?
Pero el «Canvas» tiene una limitación fundamental que se vuelve más peligrosa con cada año que pasa: es, en esencia, estático y centrado en la empresa. Representa el mundo desde la perspectiva de la empresa, tratando a los clientes como objetivos, a los socios como insumos y al valor como algo que la empresa crea y transmite al exterior. Los nueve bloques se encuentran en recuadros ordenados y delimitados. No hay bucles de retroalimentación. No hay efectos de red. No hay sistemas de aprendizaje. No surge ningún valor de las interacciones entre los participantes.
En un mundo caracterizado por las plataformas, los ecosistemas y la personalización impulsada por la inteligencia artificial, el Canvas describe el esqueleto de una empresa, pero pasa por alto por completo su sistema nervioso. Es un plano de un edificio en un mundo que ahora premia a los organismos vivos y adaptables.
Esto no es una crítica al modelo Canvas. Es un reconocimiento de que el contexto estratégico ha evolucionado más allá de sus parámetros de diseño. Necesitamos marcos que tengan en cuenta cómo se crea valor de forma conjunta con los clientes, cómo los flujos de datos generan inteligencia acumulativa y cómo los ecosistemas producen resultados que ninguna empresa podría lograr por sí sola.
El «Interaction Field»: un marco diseñado para la era de los ecosistemas
El «campo de interacción», desarrollado por Erich Joachimsthaler, de Vivaldi, y publicado en su libro *The Interaction Field: The Revolutionary New Way to Create Shared Value for Businesses, Customers and Society*(El campo de interacción: la nueva forma revolucionaria de crear valor compartido para las empresas, los clientes y la sociedad), representa la siguiente etapa en la evolución de los marcos de innovación de modelos de negocio. Mientras que el «Business Model Canvas» describe lo que hace una empresa, el «campo de interacción» describe en qué se convierte todo un ecosistema.
Este marco parte de una premisa fundamentalmente diferente: el valor no lo crean las empresas ni lo consumen los clientes. El valor surge de las interacciones entre todos los participantes de una red, incluidas las empresas, los clientes, los socios, las comunidades e incluso los competidores. Los modelos de negocio más innovadores de la última década no se limitaron a ofrecer mejores productos, sino que diseñaron arquitecturas que permitían mejores interacciones.
El marco «Interaction Field» funciona a través de tres efectos principales:
1. Efectos de red
Los productos y servicios ganan valor a medida que se incorporan más participantes. Esto no se limita a las plataformas digitales. Cualquier modelo de negocio que permita a los participantes beneficiarse de la presencia de los demás genera efectos de red. Airbnb gana valor con cada nuevo anfitrión. Una plataforma de datos sanitarios gana precisión con cada nueva interacción con un paciente. Un mercado B2B se vuelve más eficiente con cada nuevo proveedor. La idea clave es que los efectos de red no son una característica del producto. Son una característica de la arquitectura de interacción del modelo de negocio.
2. Viralidad
Cuando los participantes perciben un valor auténtico en sus interacciones, se convierten en promotores voluntarios. No se limitan a utilizar la plataforma, sino que animan a otros a unirse a ella. No se trata de una táctica de « marketing ». Es una característica estructural de los entornos de interacción bien diseñados. El propio modelo de negocio genera su propio motor de crecimiento, no a través de la inversión publicitaria, sino gracias a la calidad de las interacciones que facilita.
3. Efectos del aprendizaje
Cada interacción genera datos. Cuando esos datos se recogen de forma sistemática y se aplican mediante la inteligencia artificial y la inteligencia humana, todo el sistema se vuelve más inteligente. Las recomendaciones ganan en precisión. Las operaciones se vuelven más eficientes. Surgen nuevas oportunidades que ningún participante por sí solo habría podido identificar. Los efectos del aprendizaje crean una ventaja acumulativa que resulta casi imposible de replicar para los competidores, ya que la inteligencia está integrada en las interacciones acumuladas de todo el ámbito.
El «campo de interacción» no sustituye al análisis estratégico, sino que lo replantea. En lugar de preguntarse «¿Cuál es nuestra ventaja competitiva?», los líderes deben preguntarse: «¿Qué interacciones permite nuestro modelo de negocio y cómo se combinan esas interacciones para generar valor compartido?».
Ejemplos de innovación en modelos de negocio: de la teoría a la transformación
La eficacia de los marcos de referencia depende de las transformaciones que explican. A continuación se presentan ejemplos de innovación en modelos de negocio que ilustran el espectro que va desde la disrupción lineal hasta el diseño de un campo de interacción completo.
Peloton: del equipamiento al ecosistema
La innovación inicial del modelo de negocio de Peloton era sencilla: vender equipamiento deportivo de alta gama con una capa de contenido por suscripción. Un modelo de suscripción integrado en el hardware. Pero la innovación más profunda fue la creación de un espacio de interacción. Los usuarios compiten entre sí en tiempo real. Los instructores crean marcas personales dentro de la plataforma. Los datos de rendimiento generan efectos de aprendizaje que personalizan la experiencia. Las funciones sociales generan viralidad, ya que los usuarios invitan a sus amigos a participar en retos de clasificaciones. El hardware es el punto de entrada. El espacio de interacción es el modelo de negocio.
John Deere: La agricultura como plataforma de datos
La transformación de John Deere, que ha pasado de ser un fabricante de tractores a convertirse en una plataforma de agricultura de precisión, es una de las innovaciones más espectaculares en materia de modelos de negocio de la historia industrial. Al integrar sensores, GPS y conectividad en sus equipos, Deere ha creado un espacio de interacción que conecta a agricultores, agrónomos, empresas de semillas y servicios meteorológicos. Cada acre arado genera datos que mejoran los rendimientos de toda la red. El tractor ya no es el producto. Lo es el ecosistema de datos.
Flatiron Health: Creación conjunta de valor en todo el sector
Flatiron Health, que ahora forma parte de Roche, creó un espacio de interacción que conecta a oncólogos, pacientes, investigadores, empresas farmacéuticas y organismos reguladores, incluida la FDA. Al estructurar datos clínicos del mundo real procedentes de tratamientos contra el cáncer en cientos de centros sanitarios, Flatiron ha hecho posible interacciones que ningún participante podría lograr por sí solo: aprobaciones más rápidas de la FDA, protocolos de tratamiento más eficaces y conocimientos de investigación que se enriquecen con cada nuevo historial de paciente. Se trata de una innovación en el modelo de negocio de las más trascendentales, en la que la creación de valor compartido salva, literalmente, vidas.
Adobe: La transformación hacia el modelo de suscripción
Cuando Adobe pasó de vender software en caja al modelo de suscripción de Creative Cloud, los analistas se centraron en la previsibilidad de los ingresos. Pero la innovación más profunda en el modelo de negocio fue la creación de un espacio de interacción entre los profesionales creativos. Las bibliotecas compartidas, las herramientas colaborativas y un mercado de plantillas y complementos convirtieron a millones de usuarios individuales en una comunidad interconectada. Los conocimientos extraídos de los datos de uso impulsaron mejoras en los productos a un ritmo imposible de alcanzar con el modelo anterior. Adobe no se limitó a cambiar sus precios. Cambió la arquitectura de la creación de valor de toda una economía creativa.
Uber: Más allá de la transacción
La innovación original del modelo de negocio de Uber consistió en la creación de un mercado: conectar a usuarios y conductores a través de una plataforma. Sin embargo, la expansión de Uber hacia la entrega de comida a domicilio, la logística de mercancías y los servicios financieros para conductores ilustra cómo se amplía un campo de interacción. Cada nueva categoría de participantes genera datos que optimizan el sistema en su conjunto. Los datos sobre los ingresos de los conductores sirven de base para los productos financieros. Los patrones de entrega sirven de base para las recomendaciones de restaurantes. El campo de interacción se nutre de su propio crecimiento, creando nuevo valor en cada nodo.
Los cinco cambios: de los modelos tradicionales a los campos de interacción
Para los líderes empresariales que se enfrentan a la estrategia y la transformación de sus empresas, el camino desde los modelos de negocio tradicionales hacia los campos de interacción requiere cinco cambios estratégicos fundamentales:
1. De las cadenas de valor a las redes de valor
Las cadenas de valor lineales parten de la base de que los flujos de valor se producen en una sola dirección: del proveedor al fabricante, del fabricante al distribuidor y del distribuidor al cliente. Los «campos de interacción» reconocen que los flujos de valor se producen en todas las direcciones simultáneamente. Los clientes generan datos que mejoran los productos. Los socios crean conjuntamente soluciones que ninguno de ellos podría desarrollar por sí solo. Incluso los competidores pueden contribuir a la creación de estándares comunes que amplíen el mercado en su conjunto. La función del líder pasa de optimizar una cadena a coordinar una red.
2. De las transacciones a las interacciones
Los modelos de negocio tradicionales se basan en las transacciones: el cliente paga, la empresa entrega el producto y la relación vuelve a empezar desde cero. Los campos de interacción se basan en una implicación continua. Cada punto de contacto es una oportunidad para profundizar en la relación, generar datos y crear nuevo valor. La métrica pasa de ser los ingresos por transacción al valor por interacción a lo largo de toda la vida de la relación.
3. De la propiedad a la coordinación
El antiguo imperativo estratégico consistía en poseer y controlar activos clave, desde la capacidad de fabricación hasta las redes de distribución, pasando por las relaciones con los clientes. En el modelo de campo de interacción, el imperativo consiste en coordinar el acceso a las capacidades en todo un ecosistema. No es necesario ser propietario de la cadena de suministro si se puede diseñar la arquitectura de interacción que la haga inteligente y adaptable.
4. De los productos a las plataformas
Los productos son estáticos. Se diseñan, se fabrican, se venden y, finalmente, se sustituyen. Las plataformas son sistemas vivos que mejoran con el uso. Cada nuevo participante aporta valor. Cada interacción genera datos que hacen que la plataforma sea más inteligente. El cambio de los productos a las plataformas no es una cuestión de tecnología. Se trata de diseñar modelos de negocio en los que la escala genere calidad, y no solo eficiencia.
5. De la extracción al valor compartido
Los modelos de negocio tradicionales son, por su propia naturaleza, extractivos. Su objetivo es captar el máximo valor posible para los accionistas, a menudo a costa de los clientes, los empleados o las comunidades. Los «campos de interacción» crean valor compartido, en los que la empresa se beneficia precisamente porque todos los participantes se benefician. Esto no es altruismo. Es alineación estructural. Cuando tu modelo de negocio mejora la situación de todos los integrantes del ecosistema, tu ventaja competitiva pasa a ser el propio ecosistema.
Desarrollo de la capacidad de innovación en modelos de negocio
Los ejemplos anteriores no son transformaciones puntuales. Representan a organizaciones que han desarrollado una capacidad continua para la innovación en el modelo de negocio. Para las empresas que deseen desarrollar esta capacidad, el camino implica varios imperativos estratégicos:
Dibuja tu campo de interacción
Antes de rediseñar tu modelo de negocio, comprende el ecosistema en el que operas. ¿Quiénes son todos los participantes, no solo clientes y proveedores, sino también organismos reguladores, empresas complementarias, partes interesadas de la comunidad e incluso competidores? ¿Dónde se producen ya las interacciones? ¿Dónde hay fricciones que impiden que se generen interacciones valiosas? Este ejercicio por sí solo suele revelar oportunidades de modelo de negocio que pasan desapercibidas desde la perspectiva de un análisis competitivo tradicional.
Diseño para la gravedad de los datos
Cada interacción genera datos. La cuestión es si tu modelo de negocio recoge esos datos y los convierte en información útil que beneficie a todo el sector. Las empresas que diseñan su arquitectura de interacción para generar y compartir datos valiosos crean una fuerza de atracción que atrae a más participantes, lo que genera más datos y aumenta el valor para todos. Este es el motor de la innovación en los modelos de negocio en la era del sector de la interacción.
Experimento en los límites
La innovación en los modelos de negocio rara vez tiene éxito cuando se lleva a cabo como una transformación radical. El enfoque más eficaz consiste en experimentar en los límites del modelo actual, poniendo en marcha nuevos patrones de interacción con un subconjunto de participantes, evaluando los resultados obtenidos y ampliando lo que funciona. Esto permite a las empresas innovar sin perturbar la actividad principal que financia la transformación.
Armonizar los incentivos en todo el sector
El motivo más habitual del fracaso de la innovación en los modelos de negocio es la falta de alineación de los incentivos. Si tu nuevo modelo extrae valor de los socios en beneficio de tus accionistas, el ecosistema se resistirá. Si, por el contrario, crea un auténtico valor compartido, los participantes contribuirán activamente al crecimiento del sector en tu nombre. Diseña tu modelo de ingresos, tus estructuras de gobernanza y tus políticas de intercambio de datos de manera que se alineen los incentivos de todos los participantes.
Invertir en la agilidad organizativa
Una organización tradicional no puede poner en marcha un nuevo modelo de negocio. La innovación en los modelos de negocio requiere equipos multifuncionales, ciclos de experimentación rápidos, una infraestructura de datos y un liderazgo capaz de gestionar la ambigüedad. La transformación interna suele ser más compleja que el cambio en el mercado externo.
El imperativo estratégico: ¿por qué ahora?
Hay tres factores que, al converger, hacen que la innovación en los modelos de negocio sea una prioridad urgente para todos los responsables empresariales:
La IA está acelerando los efectos del aprendizaje de forma exponencial. Las empresas que diseñan sus modelos de negocio para generar datos de interacción pueden ahora aplicar la inteligencia artificial y las nuevas tecnologías para extraer información a una escala y a una velocidad que hace cinco años resultaban imposibles. La brecha entre las empresas que aprovechan los efectos del aprendizaje impulsados por la IA y las que no lo hacen se ampliará cada trimestre.
Las expectativas de los clientes han cambiado de forma definitiva. La gente ya no quiere ser un consumidor pasivo. Espera personalización, participación y cocreación. Los modelos de negocio que tratan a los clientes como puntos finales de una cadena de valor saldrán perdiendo frente a aquellos que los convierten en nodos activos de una red de valor.
La competencia entre ecosistemas está sustituyendo a la competencia entre empresas. La unidad relevante para el análisis de la competencia ya no es la empresa, sino el ecosistema. Apple no compite con Samsung en cuanto a especificaciones de hardware, sino con el ecosistema Android de Google en cuanto a la calidad y la amplitud de las interacciones que permite. Las empresas que no creen un ecosistema o no se unan a uno se verán compitiendo en solitario contra un ejército de participantes conectados en red.
De los modelos a la práctica: el futuro de la creación de valor empresarial
Las empresas que marcarán la próxima década no serán aquellas que tengan los mejores productos ni las operaciones más eficientes. Serán aquellas que diseñen los entornos de interacción más atractivos, las arquitecturas que conviertan los mercados fragmentados en ecosistemas vivos en los que cada participante genere valor para todos los demás.
Esto no es una predicción. Ya está ocurriendo, en la sanidad, la agricultura, las finanzas, la logística, los medios de comunicación y en todos los sectores en los que los líderes han reconocido que los antiguos modelos lineales han llegado a su límite.
El Business Model Canvas nos proporcionó un lenguaje para describir cómo funcionan las empresas. El «Interaction Field» nos ofrece un marco para diseñar cómo crecen las empresas. La pregunta que debe plantearse todo líder empresarial no es si su modelo de negocio necesita cambiar, sino si está desarrollando la capacidad para cambiarlo de forma continua, adaptando la arquitectura de creación de valor al mismo ritmo que evoluciona el mundo que le rodea.
El panorama ha cambiado. Las empresas que tracen el nuevo mapa serán las que definan el futuro.