Lo que 21 000 millones de dólares les enseñaron sobre la ejecución, la implicación y lo único que el dinero no podía comprar.
En septiembre de 2022, Adobe acordó pagar 20 000 millones de dólares por una empresa cuyos ingresos representaban solo una fracción de los suyos. Figma no era una función que le faltara a Adobe, ya que la empresa ya contaba con software de diseño. Lo que Adobe no podía crear con su propio equipo de ejecución era la categoría que Figma había construido desde cero: el diseño colaborativo en tiempo real basado en navegador. Las autoridades reguladoras de EE. UU., el Reino Unido y la UE coincidieron en que ese era precisamente el problema y bloquearon la operación por ese motivo. La operación se frustró en diciembre de 2023. Adobe pagó una indemnización por ruptura de 1.000 millones de dólares y se quedó sin nada que mostrar a cambio.
Figma salió a bolsa en julio de 2025 con una valoración aproximada de 19 000 millones de dólares. Al cierre de su primera jornada bursátil, su valor rondaba los 68 000 millones de dólares, más del triple de lo que Adobe había ofrecido tres años antes.
Adobe contaba con todas las ventajas operativas que existen en el sector del software empresarial: distribución, base instalada, infraestructura de ventas, balance financiero y marca. Sin embargo, ninguna de ellas le permitió replicar lo que Figma había decidido crear. Así que Adobe intentó comprar esa decisión en lugar de tomarla. Y, aun así, no logró cerrar el trato.
Adobe se topó con ese obstáculo a pesar de contar con una cartera de 20.000 millones de dólares. Y ese no es el único lugar donde se presenta ese obstáculo.
El patrón no se limita al sector del software. Rhode se lanzó al mercado con tres productos, sin socio de « retail » y sin incubadora; e.l.f. Beauty la compró por hasta 1.000 millones de dólares tres años después, la trayectoria más rápida hasta alcanzar esa cifra en la historia del sector de la belleza, porque Hailey Bieber tenía un punto de vista que ningún competidor podía imitar. Olipop posee el 60 % de la categoría que inventó y sigue creciendo de forma exponencial. Liquid Death no dominaba ninguna categoría —solo marketing — y su crecimiento se ralentizó de cifras de tres dígitos al 27 % en el momento en que todos los minoristas lanzaron su propia agua en lata de estilo vanguardista; una venta de acciones a finales de 2024 redujo su valoración en un tercio. Olaplex tampoco dominaba ninguna: en cuanto L’Oréal y Redken igualaron sus afirmaciones sobre la reparación de las uniones capilares, sus acciones cayeron más del 90 % antes de que Henkel comprara lo que quedaba. Poppi no esperó a averiguar de qué lado estaba: PepsiCo pagó 1.95 mil millones de dólares por ella mientras aún estaba en racha. Software, moda, belleza, bebidas: la misma prueba, siempre. Si dominas la categoría, alguien pagará una prima por ella. Si solo dominas la ejecución, alguien acabará comprándote barato, o ni siquiera se molestará.
La IA está a punto de poner esa brecha ante los ojos de todas aquellas empresas que nunca han tenido una chequera, una fábrica o un espacio en las estanterías con los que competir; lo único que cambia es el precio que hay que pagar por descubrirlo. Está a punto de convertirse en la norma en todos los mercados, porque la IA hace con todas las categorías lo que ya está haciendo con marketing: hace que la ejecución sea instantánea, barata e idéntica para todos los competidores a la vez.
Un estudio de McKinsey sobre el crecimiento reveló que solo el 7 % del crecimiento empresarial proviene de la ganancia de cuota de mercado; el resto viene determinado por las decisiones sobre «dónde actuar».[1] No es una frase mía, sino suya.
Ese 7 % ha creado por sí solo todo un sector de consultoría. Optimizar el embudo de ventas. Maximizar el alcance. Impulsar la penetración. Ganar la batalla por la cuota de mercado dentro de una categoría que ya ha definido otra persona.
Nada de eso está mal. Simplemente no es estrategia. Son operaciones.
Hay una razón por la que ese 7 % es lo primero que absorbe la IA. Las tareas de búsqueda de puntos de entrada, prueba de activos y optimización de medios son las más automatizables de todas las relacionadas con el crecimiento, porque siempre se diseñaron para ser repetibles: ejecutar la misma estrategia dos veces, compararla con otros casos y optimizarla. Eso es precisamente lo que las hizo programables.
Y la IA está a punto de hacer que esa diferencia sea imposible de ocultar. El 87 % de los profesionales del marketing utilizan ahora la IA generativa semanalmente, frente al 51 % de hace dos años. Ya identifica los puntos de entrada, prueba los recursos, genera el contenido creativo y optimiza la compra de medios en tiempo real: esto es lo que ya hacen de forma predeterminada Performance Max y Advantage+, y no como un caso excepcional.
Si preguntas qué significa hoy en día «IA y marketing», oirás siempre las mismas respuestas en todos los foros: visibilidad y descubribilidad —si el algoritmo te mencionará siquiera—. Anuncios generados por IA: creatividades más rápidas, más variantes, medios más baratos. La idea de que una marca tiene ahora dos clientes, uno humano y otro máquina, por lo que hay que optimizar para ambos. El colapso de la « Customer Journey ». El porcentaje de compradores que consultan a un chatbot antes de comprar. Cada uno de estos aspectos sigue siendo penetración, pero con una nueva interfaz. La visibilidad y la facilidad de descubrimiento son formas de encontrar puntos de entrada orientadas a un nuevo motor. Los anuncios generados por IA son pruebas de recursos con una herramienta más rápida. «La máquina también es un cliente» es una lógica de penetración dirigida a un segundo filtro en lugar del primero. Nada de esto se pregunta qué debería existir para que cualquiera de los dos clientes lo encuentre. Solo se pregunta cómo ser encontrado más rápido dentro de lo que ya existe.
No se trata solo de una ejecución más rápida. Es la mercantilización, y conviene nombrar el mecanismo: una capacidad se mercantiliza cuando es automatizable, replicable sin necesidad de conocimientos especializados y está disponible para todos los competidores a través de la misma infraestructura al mismo tiempo. La penetración cumple ahora estos tres requisitos. Google y Meta no te venden una versión más rápida del ciclo: ejecutan el mismo ciclo, en las mismas condiciones, para todos los anunciantes simultáneamente. Cuando la habilidad que antes diferenciaba a un buen equipo de medios de uno mediocre se convierte en una herramienta que todos utilizan de la misma manera, la ventaja que antes existía se reduce a cero. Nadie supera en ejecución a un rival que utiliza el mismo agente autónomo con el mismo inventario.
El valor no desaparece. Se traslada… a quien sea el propietario del servicio. Cada dólar que antes se destinaba a pagar a una agencia o al equipo de una marca por la creación, ahora se paga a la plataforma por el acceso. Se puede observar cómo cambia el panorama en las cifras de plantilla: el 23 % de las agencias recortó puestos de redactores junior el año pasado. El 31 % tiene previsto más recortes este año. Los agentes autónomos que gestionan campañas completas se han más que duplicado en dos trimestres. Eso no es eficiencia. Es el margen cambiando de manos.
Lo que se ha convertido en un producto básico es el proceso: el ciclo de pruebas, segmentación e iteración. Lo que aún no lo es, por el momento, es la materia prima sobre la que se basa ese ciclo: los datos propios, la posición de distribución y la demanda ya consolidada. Dos competidores que utilicen el mismo agente obtienen resultados diferentes si uno de ellos tiene algo que merezca la pena optimizar. Adobe lo demostró antes incluso de que la IA llegara a este sector: contaba con la capacidad de ejecución, pero aún así no alcanzaba los 68 000 millones de dólares. Lo que no tenía era el propio sector.
El estudio de McKinsey sobre lo que denomina «arenas» —los sectores que se desmarcaron del resto— corrobora esta tesis a mayor escala.[2] Entre 2005 y 2020, los ingresos de las «arenas» crecieron un 10 % anual, frente al 4 % del resto, y estas casi triplicaron su cuota de la capitalización bursátil total. El cambio más evidente se produjo en las categorías creadas por Alphabet, Amazon, Meta y Microsoft: la nube, Internet para el consumidor y el comercio electrónico. Ninguna de ellas triunfó ganando cuota dentro de una categoría que ya existiera. Triunfaron al descubrir una demanda que aún no tenía nombre de categoría y, a continuación, crear la categoría en torno a ella. La computación en la nube no figuraba en un mapa de puntos de entrada en 2005, porque estos mapas solo muestran las categorías que ya existen. Un espacio de demanda no es un segmento dentro de una categoría. Es un patrón de necesidad no satisfecha al que aún no se le ha asignado una categoría; y la IA puede buscar al instante dentro de los puntos de entrada de una categoría, pero no puede buscar una categoría que no existe, porque aún no hay nada que buscar.
Aquí es también donde realmente se genera el dinero, y la diferencia radica en la propiedad. La penetración nunca fue algo de lo que se fuera dueño: se alquilaba, subasta tras subasta, a quienquiera que gestionara la plataforma. Si dejas de pagar, el alcance desaparece ese mismo trimestre; el presupuesto de medios que se ganó el trimestre anterior compra la misma subasta este trimestre, sin ninguna mejora respecto al año anterior. El descubrimiento es el único tipo de crecimiento del que una empresa es realmente dueña. La demanda descubierta pronto se traduce en cuota de mercado dentro de una categoría; la cuota de mercado se traduce en poder de fijación de precios; y el poder de fijación de precios se traduce en un beneficio económico que perdura más allá de cualquier campaña concreta —y, una vez que una categoría se ha afianzado en la mente del mercado, nadie más puja por ese espacio. Esa es la verdadera ventaja de la creación de categorías frente a la penetración: no es que sea más noble, sino que es el único crecimiento que conservas después de dejar de pagar por él.
En resumen: el 75 % de los profesionales del marketing no cuenta con una estrategia de IA. Solo el 49 % es capaz de evaluar qué resultados está generando su inversión en IA. Han automatizado el 7 % y han dejado el resto sin gestionar.
Cuando la ejecución es gratuita, lo único que queda para competir es la elección que la IA no puede hacer por ti: qué demanda generar, qué categoría dominar, en qué te niegas a convertirte.
El alcance, la disponibilidad y la penetración no van a desaparecer. Se están convirtiendo en el sistema operativo que todo el mundo tiene por defecto.
La penetración es un dial que se gira. Solo que ahora es la plataforma la que lo gira por ti. Ese dial nunca te ha pertenecido; lo único que has hecho ha sido alquilar tiempo en él. Lo único que sigue en manos humanas es la categoría hacia la que se orienta, y ese es el único crecimiento que cada uno puede conservar.
Figma no ganó la categoría de software de diseño por superar a Adobe en la ejecución. Decidió que la categoría debía existir antes de que Adobe se diera cuenta de que había que tomar una decisión. Tampoco lo hicieron Rhode ni Olipop. Adobe contaba con todas las ventajas posibles en cuanto a ejecución y, aun así, tuvo que intentar comprar la decisión en lugar de tomarla.
Ese siempre fue el trabajo.
Fuentes
[1] McKinsey & Company, «Ahora, nuevo, próximo: cómo los líderes del crecimiento crean nuevo valor». mckinsey.com
[2] McKinsey Global Institute, «The Next Big Arenas of Competition», octubre de 2024. mckinsey.com