Betritt man einen beliebigen Sitzungssaal, fällt der Kontrast sofort ins Auge.
Die Errichtung einer Produktionsstätte muss präzise begründet werden. Um wie viel wird sich die Kapazität erhöhen? Welchen Kostenvorteil wird sie bringen? Welche Nachfrage wird sie bedienen? Wie lang ist die Amortisationszeit? Wie hoch ist die Kapitalrendite?
Jede Annahme wird ausdrücklich genannt. Jeder Dollar wird nachweisbar verbucht.
Hören Sie sich nun einmal an, wie das Thema Markeninvestitionen oft diskutiert wird.
Wir müssen das Bewusstsein schärfen. Wir brauchen eine Strategie zur Steigerung der Markenbekanntheit. Wir müssen die Marke auffrischen. Wir müssen die emotionale Bindung stärken. Wir müssen relevant bleiben.
Das ist nicht falsch. Aber es ist unvollständig.
Über Markenausgaben wird in der Regel in der Sprache des Marketings diskutiert, während sie in der Sprache der Finanzwelt bewertet werden.[i] Diese Diskrepanz erklärt, warum Markeninvestitionen so oft auf Widerstand stoßen, wenn sie beim CEO, beim „ CFO “ oder beim Vorstand landen.
Das Problem ist nicht, dass eine Marke keinen Mehrwert schafft. Das kann sie ganz klar. Das Problem ist vielmehr, dass die Kausalkette selten so vollständig dargelegt wird, dass sie mit anderen Kapitalanlagemöglichkeiten konkurrieren kann.
Die Schultern, auf denen wir stehen
Es wurde bereits viel Arbeit geleistet. Das Problem ist nicht ein Mangel an Belegen. Vielmehr stammen die Belege aus unterschiedlichen intellektuellen Traditionen, die jeweils einen anderen Aspekt des Problems beleuchten. Mindestens fünf Strömungen spielen dabei eine Rolle.
1. Marketingwissenschaft: Gesetzmäßigkeiten im Marktverhalten
Schon lange vor Byron Sharp wurde in der Marketingwissenschaft – gestützt auf Scannerdaten, Verbraucherpanels und ökonometrische Beobachtungen – in zahlreichen Arbeiten dokumentiert, dass sich Märkte nach stabilen Mustern verhalten.
Diese Tradition, die mit Andrew Ehrenberg in Verbindung gebracht und von vielen anderen weiterentwickelt wurde, zeigt, dass:
- Das Markenwachstum wird größtenteils durch die Marktdurchdringung vorangetrieben
- Das Kaufverhalten folgt regelmäßigen, vorhersehbaren Verteilungen
- Marken konkurrieren mit ihrem Sortiment, nicht durch Exklusivverträge
Sharp und das Ehrenberg-Bass Institute haben diese Erkenntnisse zusammengefasst und bekannt gemacht. Gleichzeitig haben andere einige dieser Erkenntnisse in Frage gestellt. So haben beispielsweise Joel Rubinson und seine späteren Arbeiten zum „Movable Middle“ gezeigt, dass diese Regelmäßigkeiten nicht bedeuten, dass alle Käufer gleichermaßen reaktionsfähig sind. Zu jedem beliebigen Zeitpunkt sind manche Verbraucher weitaus aufgeschlossener für Veränderungen als andere. Dieser Ansatz erklärt, wie Märkte aussehen, wenn man sie in großem Maßstab betrachtet.
2. Psychologie und Verhaltensökonomie: Wie Entscheidungen getroffen werden
Eine andere Tradition, die von Daniel Kahneman und Richard Thaler vertreten wird, stützt sich eher auf kontrollierte Experimente und kognitive Theorie als auf Marktdaten. Sie zeigt, dass:
- Entscheidungsprozesse verlaufen oft schnell, intuitiv und kontextabhängig
- Präferenzen entstehen im Moment
- Kleine Hinweise und Framing-Effekte können das Verhalten beeinflussen
Diese Arbeit beschreibt keine Regelmäßigkeiten auf Marktebene. Sie erläutert die Mechanismen individueller Entscheidungen.
3. Marken- und Marketingtheorie: Wie Bedeutung und Reaktion strukturiert sind
Ein dritter Forschungsstrang konzentriert sich darauf, wie Marketingaktivitäten die Kundenreaktion im Laufe der Zeit beeinflussen. Kevin Lane Keller und Donald R. Lehmann haben den Zusammenhang zwischen Marketingmaßnahmen, der Einstellung der Kunden und der Marktleistung aufgezeigt. John Philip Jones hat demonstriert, wie Werbung kurzfristige Umsatzeffekte bewirken kann. Les Binet und Peter Field haben gezeigt, dass Markenaufbau und Markenaktivierung unterschiedliche Zeithorizonte haben und gemeinsam gesteuert werden müssen. Shuba Srinivasan erweiterte diese Arbeit, indem er aufzeigte, dass Marketingeffekte im Laufe der Zeit anhalten und sich akkumulieren, wodurch Markenaktivitäten direkter mit dem langfristigen Wert verknüpft werden. Dieser Forschungsstrang erklärt, wie Marketing die Nachfrage beeinflusst und wie sich diese Effekte entwickeln.
4. Ökonometrische Attribution: Ermittlung der inkrementellen Auswirkungen
Ein weiterer Forschungszweig befasst sich mit der Kausalität. Mike Hanssens und Koen Pauwels haben Modelle entwickelt, um den inkrementellen Effekt von Marketingmaßnahmen zu isolieren und deren Nachwirkung im Zeitverlauf zu verfolgen. Diese Arbeit beantwortet eine andere Frage: nicht nur, was auf den Märkten geschieht, sondern auch, welcher Anteil dieser Veränderung durch Marketing verursacht wird.
5. Finanzielle Perspektive: Verknüpfung von Marketing und Wert
Schließlich verbindet eine Forschungsrichtung das Marketing mit finanziellen Ergebnissen. Rajendra K. Srivastava definierte das Marketing neu als einen Vermögenswert, der Höhe, Zeitpunkt und Risiko von Cashflows beeinflusst. Peter Doyle stellte einen Zusammenhang zwischen Marketingentscheidungen und dem Shareholder Value her. David A. Aaker und Robert Jacobson zeigten empirisch, dass sich die Markenstärke in der Marktbewertung widerspiegelt. Diese Forschungsrichtung erklärt, warum Marketing und Markenwert aus wirtschaftlicher Sicht von Bedeutung sind.
Insgesamt ist dies ein erheblicher Fortschritt. Die einzelnen Teile sind vorhanden. Aber das System als Ganzes gibt es noch nicht.
Was noch fehlt
In der Praxis verfügen Unternehmen nicht über ein einziges Geschäftsmodell, das folgende Aspekte miteinander verknüpft:
Markeninvestitionen → Verhaltensänderung → zusätzliche Nachfrage → Cashflow → wirtschaftlicher Gewinn → Kapitalallokation
Das Marketing erklärt das Verhalten. Die Analytik misst den Uplift. Die Finanzabteilung bewertet die Ergebnisse. Aber niemand hat die gesamte Kette im Griff. Ohne diese Kette gleicht ein Marketingfachmann, der um ein Budget wirbt, einem Ingenieur, der eine Brücke vorstellt, die auf halber Strecke über den Fluss endet. Der Entwurf mag solide sein. Die Analyse mag gründlich sein. Aber es kommt nie zu dem Punkt, an dem ein Mehrwert realisiert wird.
Und niemand finanziert eine halbe Brücke.
Wo das Problem seinen Ursprung hat: stromaufwärts
Die meisten Unternehmen fangen zu spät an – mit Kampagnen, Medienbudgets und der Umsetzung. Doch die eigentliche Logik hinter Markeninvestitionen beginnt schon viel früher.
Die Markenleistung lässt sich nicht auf einen einzigen Faktor reduzieren. Sie ist ein vielschichtiges System der Wertschöpfung. Wie ich bereits an anderer Stelle dargelegt habe, erstreckt sie sich über fünf miteinander verflochtene Ebenen:[ii]
- Ebene 1 – Bedeutung der Kategorie. Warum die Kategorie im Leben der Menschen eine Rolle spielt. Dies bestimmt die Zahlungsbereitschaft, die Preissensibilität und die Frage, ob eine Marke überhaupt einen Preisaufschlag erzielen kann.
- Ebene 2 – Nachfragelogik. Wie sich die Nachfrage über Bedürfnisse, Anlässe, Momente sowie aktuelle und zukünftige Nachfrageräume hinweg strukturiert. Hier wird das Wachstum konzipiert und werden Gewinnpotenziale lange vor dem Start einer Kampagne gestaltet.
- Ebene 3 – Markenstrategie, Portfolio und Positionierung. Wo und wie die Marke bzw. das Portfolio aus Marken und Produkten im Wettbewerb steht. Die Positionierung bestimmt, welche Vorteile sich verstärken und welche verloren gehen. Sie bündelt das Kapital und verhindert eine Verwässerung.
- Ebene 4 – Umsetzung der Markteinführung. Werbung, Vertrieb, Medien, Preisgestaltung und Aktivierung. Hier liegt der Schwerpunkt der meisten Unternehmen. Das ist zwar wichtig, folgt aber der vorgelagerten Struktur. Genau hier liegen die meisten Manager falsch: Die Umsetzung kann eine schwache Bedeutung oder eine fehlerhafte Nachfragelogik nicht ausgleichen.
- Ebene 5 – Marktleistung und Wirtschaftlichkeit. Marktanteil, Margen, ROIC, wirtschaftlicher Gewinn. Das ist die Ergebnisübersicht. Sie zeigt, ob Wert geschaffen wurde. Sie schafft ihn jedoch nicht.
Warum das wichtig ist
Die meisten Investitionsentscheidungen im Markenbereich finden fast ausschließlich auf Ebene 4 statt. Hier kommt den empirischen Erkenntnissen des Ehrenberg-Bass-Instituts eine so große Bedeutung zu. Kapitalallokationsentscheidungen werden jedoch auf Ebene 5 getroffen. Und die eigentlichen Treiber dieser Ergebnisse liegen noch weiter oben in der Kette: die Bedeutung der Produktkategorie, die Nachfragelogik und die Positionierung von Marken oder eines Markenportfolios.
Das ist die Diskrepanz.
Wie das in der Praxis aussieht
Die Unternehmen, die diesem Ziel am nächsten kommen, betrachten die Marke nicht als reine Kommunikationsfunktion.
Sie betrachten es als ein System.[iii] Ein System, das mit der Bedeutung beginnt, die Nachfrage prägt, die Positionierung fokussiert und dann durch die Umsetzung verstärkt wird. Die wirtschaftlichen Ergebnisse ergeben sich aus dieser Ausrichtung.
Nehmen wir Nike als Beispiel. Nike ist nicht gewachsen, indem es einfach seine Reichweite vergrößert oder Kampagnen optimiert hat. Das Unternehmen hat eine klare Vorstellung davon entwickelt, was Sport im Leben der Menschen bedeutet. Die Elemente der Markenidentität sind Leistung, Erfolg und Identität. Nike hat diese Bedeutung dann auf alltägliche Kontexte ausgeweitet. Laufen, Training, Lifestyle und Kultur wurden Teil eines kontinuierlichen Nachfragesystems. Die Positionierung als Leistungsführer wird durch Sportler, Produktinnovationen und kulturelle Präsenz gestärkt. Das Ergebnis ist nicht nur Bekanntheit oder Marktanteil. Es ist die Fähigkeit, in großem Maßstab Premiumpreise durchzusetzen und wiederholt Nachfrage zu generieren, ohne auf Werbeaktionen angewiesen zu sein.
Eine ähnliche Logik lässt sich auch bei BMW beobachten, wenn auch in anderer Ausprägung. BMW hat sich auf eine ganz bestimmte Idee festgelegt: das Fahren als Leistungserlebnis und Luxus. Das Unternehmen hat nicht versucht, sich auf jede erdenkliche Interpretation von Mobilität auszudehnen. Es hat die Marke klar fokussiert, Technik und Design auf dieses Versprechen ausgerichtet und es über Jahrzehnte hinweg konsequent untermauert. Damit hat es die Definition der Nachfrage im Premiumsegment geprägt. Kunden kaufen nicht einfach nur ein Fortbewegungsmittel – sie kaufen das ultimative Fahrerlebnis. Diese Klarheit schlägt sich direkt in Preisgestaltungsmacht und Margenstabilität nieder.
Bei Unilever funktioniert diese Logik auf Portfolioebene. Dies ist ein Musterbeispiel für die praktische Umsetzung einer „House-of-Brands“-Architektur. Anstatt Marken als austauschbare Vermögenswerte zu behandeln, weist Unilever jeder einzelnen eine eigenständige Rolle zu, die auf einem bestimmten Bedarf oder einer bestimmten Überzeugung basiert. Die Nachfrage orientiert sich an Anlässen und Routinen, nicht nur an Produkten. Die Investitionen werden dann ausgewogen zwischen kurzfristigen Marketingmaßnahmen und langfristigem Markenaufbau verteilt. Das Ergebnis ist kein explosives Wachstum einer einzelnen Marke, sondern ein System stabiler, widerstandsfähiger Cashflows über das gesamte Portfolio hinweg.
Das gleiche Muster zeigt sich in extremerer Form bei LVMH. Hier ist nicht das Volumen der Ausgangspunkt, sondern die Bedeutung. Luxus wird als Identität, Status und Handwerkskunst definiert. Die Nachfrage wird durch Knappheit und Sehnsucht geprägt, nicht durch funktionale Bedürfnisse. Jedes Haus wird streng kontrolliert, und die Umsetzung folgt strengen Regeln – keine Preisnachlässe, kontrollierter Vertrieb und kontinuierliche Investitionen in das Erbe und das Storytelling. Das Ergebnis sind nicht nur hohe Umsätze, sondern auch außergewöhnliche Margen und ein stetiger Anstieg des Werts pro Kunde im Laufe der Zeit.
L’Oréal repräsentiert ein anderes Modell, das jedoch auf denselben Prinzipien basiert. L’Oréal strukturiert die Nachfrage über ein breites Spektrum an Bedürfnissen, Preisklassen und Anwendungsanlässen hinweg. Jede Marke im Portfolio hat eine klare Rolle, und die Investitionen werden global skaliert, wobei Produktinnovation, Medien und digitale Kanäle eng miteinander verzahnt sind. Was wie eine Umsetzung in großem Maßstab aussieht, ist in Wirklichkeit die Verstärkung eines klar definierten Nachfragesystems. Das Ergebnis sind beständige Marktanteilsgewinne und ein Wachstumsmotor, der regionenübergreifend funktioniert.
Bei all diesen Unternehmen ist das Muster dasselbe. Sie beginnen nicht mit Kampagnen.
Sie gehen von der Bedeutung aus. Sie jagen nicht der Nachfrage hinterher. Sie gestalten sie. Sie verlassen sich nicht auf die Umsetzung, um sich einen Vorteil zu verschaffen. Sie nutzen die Umsetzung, um diesen Vorteil zu festigen.
Und genau deshalb bringt ihre Investition in die Marke nicht nur Rendite, sondern sorgt auch für einen Renditezuwachs.
Wie ein Misserfolg aussieht
Während die Erfolgsbeispiele zeigen, was passiert, wenn alle Ebenen aufeinander abgestimmt sind, zeigt Nokia, was passiert, wenn dies nicht der Fall ist.
In seiner Blütezeit verfügte Nokia über alles, was die meisten Marketingkonzepte als entscheidend ansehen würden. Das Unternehmen hatte einen dominierenden weltweiten Marktanteil, ein unübertroffenes Vertriebsnetz und eine enorme Größe. Seine Geräte waren überall zu finden. Seine Marke war weithin bekannt. Und dennoch ging es unter.
Der Grund lag nicht in der Umsetzung. Nokia setzte seine Arbeit weiterhin erfolgreich um. Das Unternehmen brachte weiterhin Produkte auf den Markt, hielt den Vertrieb aufrecht und arbeitete in großem Maßstab. Was sich geändert hatte, war das System.
Die Bedeutung dieser Produktkategorie hat sich gewandelt. Sie entwickelte sich vom Kommunikationsgerät zum persönlichen digitalen Hub. Auch die Nachfragestruktur hat sich verändert: Der Schwerpunkt verlagerte sich von der Hardware hin zu Ökosystemen. Apple hat neu definiert, wozu diese Produktkategorie dient und wie Wert geschaffen wird – und zwar über Plattformen oder Ökosysteme statt über „Pipelines“.[iv]
Nokia setzte die Optimierung innerhalb des alten Systems fort. Die Umsetzung verlief weiterhin reibungslos, doch nun wurde damit die falsche Logik bekräftigt. Die wirtschaftlichen Folgen ließen nicht lange auf sich warten. Der Marktanteil ging zurück.
Die Margen schmolzen dahin. Der Wert schwand dahin.
Die Lehre daraus ist klar. Nokia ist nicht gescheitert, weil es an Bekanntheit, Reichweite oder Vertrieb mangelte – nennen Sie es geistige oder physische Verfügbarkeit –, oder weil es versäumt hätte, sich auf die Marktdurchdringung zu konzentrieren und die Zahl der Kunden zu erhöhen, die Produkte dieser Marke kaufen. Es ist gescheitert, weil sich die vorgelagerten Ebenen verändert haben und es sich nicht angepasst hat.
Stellen Sie sich nun einmal vor, Google hätte genauso reagiert.
Als OpenAI Anfang der 2020er Jahre ChatGPT auf den Markt brachte, hätte das Unternehmen darauf bestehen können, seine marktbeherrschende Stellung im Suchmaschinenbereich zu verteidigen. Es hätte sich auf die Marktdurchdringung konzentrieren können, darauf, mehr Nutzer – selbst Gelegenheitsnutzer – zu erreichen, und dabei den Vertrieb und die Nutzung im Rahmen des bestehenden Modells optimieren können.
Stattdessen erkannte das Unternehmen, dass KI die Wettbewerbsbedingungen veränderte. Nicht nur die Werkzeuge, sondern die Kategorie selbst, die Art und Weise, wie Menschen suchen, wie auf Informationen zugegriffen wird und wo Wert geschaffen wird. Der CEO betrachtete dies nicht als Marketing- oder Umsetzungsproblem. Er sah darin vielmehr einen Wandel in der Bedeutung der Kategorie und der Nachfragelogik.
Google hat sich auf den Bereich KI neu ausgerichtet, die Investitionen in Grundmodelle beschleunigt, KI in seine Kernprodukte integriert und war bereit, das eigene Sucherlebnis zu revolutionieren, anstatt es zu verteidigen.
Mit anderen Worten: Es hat sich nicht innerhalb des bestehenden Systems optimiert. Es hat frühzeitig damit begonnen, das System neu zu definieren. Das ist der Unterschied.
Wenn die Märkte stabil sind, kommt es auf die Umsetzung und die Marktdurchdringung an. Wenn sich die Märkte verändern, geht es nicht darum, wie gut man umsetzt. Es geht vielmehr darum, ob man überhaupt im richtigen System agiert.
Die vier Bestandteile einer echten Anlagestrategie
Damit Markenausgaben als Investition genutzt werden können, müssen vier Ebenen miteinander verknüpft werden.
1. Verhaltensrealität
Hier kommen Sharp, Ehrenberg-Bass, Kahneman, Thaler, Rubinson und andere ins Spiel. Wer kauft? Wie treffen sie ihre Entscheidung? Was löst Verhalten in realen Situationen, Momenten und Ereignissen aus? Wer lässt sich tatsächlich beeinflussen? Es geht hier nicht nur um abstrakte Einstellungen. Es geht darum, wie Nachfrage ausgelöst wird.
2. Kausale Auswirkungen
An dieser Stelle kommen Hanssens, Pauwels sowie die Arbeiten von Binet und Field ins Spiel. Welcher Teil der Nachfrage ist tatsächlich zusätzlich? Wie viel des Effekts ist kurzfristig? Wie viel wirkt nach? Wann macht sich die Investition bezahlt? An dieser Stelle hört Marketing auf, reine Erzählung zu sein, und wird messbar.
3. Finanzübersetzung
Genau hier kommen Srivastava, Aaker und Jacobson ins Spiel. Wie wirkt sich die Investition auf Höhe, Zeitpunkt, Dauer und Risiko zukünftiger Cashflows aus? Wie beeinflusst sie die Unternehmensbewertung? Verbessert sie die wirtschaftliche Qualität des Unternehmens oder sorgt sie lediglich für vorübergehende Schwankungen? Dies ist die Brücke zwischen Marketingergebnissen und finanzieller Bedeutung.
4. Kapitalzuweisung
An dieser Stelle kommt die Frage „ CFO “ ins Spiel. Ist dies die beste Verwendung des Kapitals? Besser als der Preis? Besser als der Ausbau des Vertriebs? Besser als Produktinnovationen? Besser als Übernahmen? Besser als nichts zu tun? Dies ist der Test, dem Markeninvestitionen fast nie streng genug unterzogen werden.
Die vier Kriterien der Kapitalallokation
Sobald die gesamte Kette steht, lassen sich Markenausgaben so bewerten, wie jede andere Investition bewertet werden sollte. Hier sind die vier entscheidenden Faktoren, die für die Genehmigung eines Budgets wichtig sind:
Erstens: Inkrementalität. Schafft das Projekt neue Nachfrage und nicht nur mehr Geschäftstätigkeit? Zweitens: Alternativen. Ist es anderen Kapitalverwendungen überlegen? Drittens: Amortisationszeit. Wie lange dauert es, bis sich die Investition amortisiert hat, und wie zuverlässig ist die Renditeentwicklung? Viertens: Struktureller Vorteil. Erleichtert es die Generierung zukünftiger Nachfrage und erschwert es Wettbewerbern, diese abzuschöpfen?
Dieser vierte Test ist oft der wichtigste. Eine Kampagne, die zwar kurzfristig für einen Anstieg sorgt, aber keine stärkere Position hinterlässt, ist keine Strategie. Es handelt sich lediglich um Ausgaben.
Warum die Diskussion nicht beim Cashflow enden darf
Manche sagen, Markenwerte sollten in Cashflow umgerechnet und es dabei belassen werden. Das ist zwar notwendig, reicht aber nicht aus. Marketingfachleute verteidigen Marken und Budgets bereits auf dieselbe Weise. Seit den Tagen von John Murphy in den 1980er Jahren wissen wir, wie man Markenwerte durch die Abzinsung zukünftiger Cashflows bewertet.
Und auch im Finanzwesen wird die Discounted-Cashflow-Methode bereits zur Bewertung von Marken eingesetzt. Das Problem ist also nicht, dass das Finanzwesen den Zeitfaktor außer Acht lässt. Das tut es nicht. Die DCF-Methode erstreckt sich bereits über mehrere Zeiträume.
Das DCF-Verfahren geht jedoch von einer Zinseszinsberechnung aus; es bewertet lediglich das Ergebnis. Es erklärt den Mechanismus nicht.
Was meist fehlt, ist eine klare Darstellung darüber, wie die heutigen Investitionen in die Marke die Entwicklung der zukünftigen Renditen beeinflusst.
Marken entwickeln sich im Laufe der Zeit. Sie erleichtern es, zukünftige Nachfrage zu generieren. Sie steigern die Zahlungsbereitschaft. Sie unterstützen den Vertrieb. Sie verringern die Anfälligkeit. Sie können nicht nur die Quantität, sondern auch die Qualität der Cashflows verbessern.
Das bedeutet, dass die eigentliche Frage nicht lautet: Hat diese Kampagne einen Cashflow generiert?
Die eigentliche Frage lautet: Hat diese Investition unsere Fähigkeit verbessert, immer wieder wirtschaftlichen Gewinn zu erwirtschaften?
Der Kreislauf des zusammengesetzten wirtschaftlichen Gewinns
Meiner Meinung nach muss die Diskussion genau in diese Richtung gehen. Eine Marke ist nicht nur ein Umsatztreiber. Und sie ist nicht nur ein immaterieller Vermögenswert, der in einem Bewertungsmodell auftaucht. Eine Marke ist Teil eines Kreislaufs des wirtschaftlichen Gesamtgewinns:
Markeninvestitionen → zusätzliche Nachfrage → stärkere Cashflows und Margen → höherer wirtschaftlicher Gewinn → Reinvestition in eine stärkere Nachfragemarktposition → stärkere zukünftige Nachfrage
Deshalb ist es zu kurz gegriffen, sich nur auf den Cashflow zu beschränken.
Die eigentliche Frage ist, ob eine Investition in eine Marke das System so verändert, dass sich die Rendite im Laufe der Zeit vervielfacht. Ein Werk kann dies durch Größenvorteile, Kostenvorteile und Kapazitäten erreichen.
Eine starke Marke kann dies durch Nachfrage, Preisdurchsetzung, Zugkraft im Vertrieb, geringere Akquisitionshürden und eine stärkere Abschirmung gegenüber dem Wettbewerb erreichen. Die Logik ist zwar eine andere, aber der Maßstab sollte derselbe sein.
Der entscheidende Wandel
Der Wandel vollzieht sich nicht von der Marke hin zur Leistung. Und er vollzieht sich auch nicht von der Kreativität hin zur Analytik oder zurück zur Kreativität, wie manche so fest davon überzeugt sind.
Der eigentliche Wandel vollzieht sich weg von einem fragmentierten und in Silos gegliederten Denken hin zu einem ganzheitlichen Kausalsystem. Ich bezeichne dies als den „Compound Economic Profit Loop“.
Von der Kategorie-Bedeutung und der nachgelagerten Nachfragelogik über die Verhaltensrealität, kausale Belege, die finanzielle Umsetzung und die Kapitalallokation bis hin zum wirtschaftlichen Gesamtgewinn. Erst dann kann die Marke nicht als geschützte Ausgabe, sondern als ernstzunehmende Investition betrachtet werden. Das ist der Maßstab, den sie erfüllen sollte. Denn eine Marke ist nicht nur eine Kampagne. Sie ist eine Entscheidung zur Kapitalallokation.
[i] Die Sicherung von Marketingbudgets ist einer der wichtigsten Prozesse: https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/00222429261431239
[ii] https://medium.com/@ejoachimsthaler/what-ai-teaches-us-about-strategy-and-brands-498064d3d47e
[iii] Siehe meinen Artikel bei WARC aus dem Jahr 2025: https://www.warc.com/en/article/reinventing-brand-strategy%3A-the-holistic-brand-model-6317a55a61214b6786e6e388d29cd065
[iv] Siehe mein Buch, in dem ich über Ökosystem-Geschäftsmodelle geschrieben habe: Erich Joachimsthaler, „The Interaction Field “, PublicAffairs, 2020.
Wenn Sie besprechen möchten, wie sich diese Erkenntnisse auf Ihr Unternehmen anwenden lassen, wenden Sie sich bitte an unser Team.