NOS Energy Drink hatte sich in seinem Kernsegment der leistungsorientierten Verbraucher eine hohe Glaubwürdigkeit erarbeitet, stieß jedoch in diesem Bereich an Wachstumsgrenzen. Die Marke benötigte einen strukturierten Innovationsansatz – einen Ansatz, der vielversprechende neue Plattformen für die Produkt- und Erlebnisentwicklung identifizieren konnte, ohne ihre Kernpositionierung als leistungsorientiertes Produkt zu verwässern.
Vivaldi entwickelte eine umfassende Innovationsarchitektur, die sich um vier strategische Plattformen herum gliedert – wobei jede Plattform einen eigenständigen Bereich für die Marken- und Produkterweiterung darstellt. Der Prozess umfasste eine groß angelegte Ideenfindung (über 100 Ideen), eine strukturierte Vorauswahl anhand strategischer und wirtschaftlicher Kriterien sowie die Weiterentwicklung der vielversprechendsten Konzepte zu ausgearbeiteten Innovationsvorgaben.
NOS erhielt einen klaren, umsetzbaren Innovationsfahrplan, der auf vier strategischen Plattformen basiert – mit 21 ausgereiften Konzepten, die für eine weitere Bewertung und Markttests bereit sind. Die Architektur bot den Innovations- und Marketingteams der Marke einen strukturierten Rahmen, um neue Kundengruppen zu erschließen und gleichzeitig ihrer leistungsorientierten Identität treu zu bleiben.
NOS Energy Drink, die von der Monster Beverage Corporation vertriebene Hochleistungsmarke, beauftragte „ Vivaldi “, Wachstumswege jenseits der Segmente Motorsport und Extremleistung zu identifizieren, in denen ihre Identität verankert war. „ Vivaldi “ entwickelte eine Innovationsarchitektur mit vier Plattformen, erarbeitete und prüfte mehr als 100 Ideen anhand strategischer und kommerzieller Kriterien und brachte 21 ausgereifte Konzepte voran, die NOS einen strukturierten Weg in neue Verbraucherbereiche ebneten, ohne dabei seine leistungsorientierte Positionierung zu verwässern.
NOS Energy Drink ist eine Marke für Hochleistungs-Energy-Drinks, die von der Monster Beverage Corporation vertrieben wird und sich an aktive, leistungsorientierte Verbraucher in den Vereinigten Staaten richtet. Ursprünglich im Umfeld des Motorsports und der Extrem-Performance-Kultur positioniert, baute NOS (eine Abkürzung für „Nitrous Oxide System“) seine Identität auf Geschwindigkeit und Intensität auf. Die Marke konkurriert in der breiteren Kategorie der Energy-Drinks neben Monster, Red Bull und Reign – und wandte sich an „ Vivaldi“, um Wachstumswege jenseits ihrer Kernzielgruppe zu identifizieren.
Vivaldi lieferte eine Innovationsarchitektur mit vier Plattformen, die auf verschiedene Bereiche für die Produkt- und Erlebniserweiterung ausgerichtet war, sowie 21 ausgearbeitete Konzeptentwürfe, die zur Bewertung und für Markttests bereit waren. Die über 100 Ideen wurden mithilfe derselben Architektur generiert und geprüft, wodurch die endgültigen 21 Ideen kommerziell tragfähig waren und nicht nur als Überbleibsel eines Brainstormings galten.
Jede Plattform stellte ein strategisches Terrain dar, das NOS glaubwürdig besetzen konnte und das bereits vor Beginn der Ideenfindung definiert worden war. Daher wurden die Konzepte sowohl danach bewertet, wie gut sie zur jeweiligen Plattform passten, als auch danach, wie gut sie die Marke über den Kernbereich des Motorsports hinaus erweiterten. Dieser doppelte Filter sorgte dafür, dass die 21 verbleibenden Konzepte ein einheitliches Ganzes bildeten: Es handelte sich nicht nur um gute Einzelideen, sondern um Ideen, die die Plattformen gezielt weiterentwickelten.
Innovationspipelines für Energy-Drinks scheitern, wenn sie Geschmacksvarianten und limitierte Auflagen hervorbringen, die zwar kurzfristig den Absatz ankurbeln, die Marke aber nicht besser positionieren als zuvor. Die Architektur wirft die Frage auf, welche Marktsegmente die Marke in fünf Jahren besetzen will und welche Arten von Innovationen diese Segmente tatsächlich ausbauen. Ohne sie wird das hohe Tempo der Produktneueinführungen in dieser Kategorie eher zu einem Hamsterrad als zu einer Strategie.
Die daraus zu ziehende Lehre lautet: Disziplinierte Innovation beginnt mit Plattformen, nicht mit Ideen. Erst wenn die strategischen Bereiche definiert sind, die die Marke besetzen will – noch bevor Konzepte entwickelt werden –, kann der Ideenfindungsprozess ein Portfolio von Strategien hervorbringen, die sich zu einer Erweiterung der Produktkategorie summieren, anstatt nur eine Liste von Einzelproduktstarts zu ergeben. Marken, die zuerst Ideen entwickeln und erst danach rationalisieren, haben am Ende meist eine überladene Roadmap und eine stagnierende Marktposition.