Nach einer dreifachen Fusion entstand die SIX Group als komplexe Organisation, die sich aus über 70 Teilmarken in drei Kerngeschäftsbereichen zusammensetzt. Die Herausforderung bestand darin, diese fragmentierte Struktur zu einer einheitlichen Markenarchitektur zusammenzufassen und die Mitarbeiter funktions- und marktübergreifend unter einer gemeinsamen Vision zu vereinen.
Da die Fusion einen Neuanfang ermöglichte, bot sich SIX die Gelegenheit, eine einheitliche hybride Markenstruktur zu entwickeln, die den Mehrwert verdeutlicht, die Kontaktpunkte vereinfacht und eine gemeinsame Identität fördert. „ Vivaldi “ verband strategische Klarheit mit einem starken Engagement der Mitarbeiter durch gezielte Untersuchungen, funktionsübergreifende Workshops und eine groß angelegte Immersionsinitiative.
Vivaldi Es wurde eine klar definierte Markenarchitektur etabliert und ein groß angelegtes Programm zur Einbindung der Mitarbeiter umgesetzt. Die neue Architektur sorgte für Zusammenhalt und Klarheit innerhalb der gesamten Unternehmensgruppe, und 93 % der Teilnehmer zeigten sich sehr begeistert von künftigen Aktivitäten zur Markenbindung – ein Zeichen für eine tiefgreifende interne Akzeptanz.
Die SIX Group beauftragte „ Vivaldi “ mit der Konsolidierung der fragmentierten Struktur, die aus ihrer dreifachen Fusion hervorgegangen war und sich durch über 70 Teilmarken in drei Kerngeschäftsbereichen sowie durch über verschiedene Funktionen und Märkte verstreute Mitarbeiter auszeichnete. „ Vivaldi “ entwickelte eine einheitliche hybride Markenarchitektur, gestützt auf gezielte Marktforschung, funktionsübergreifende Workshops und eine groß angelegte Initiative zur Einbindung der Mitarbeiter. 93 % der Teilnehmer zeigten sich sehr begeistert hinsichtlich des künftigen Markenengagements und der neuen Architektur, die für Zusammenhalt innerhalb der gesamten Gruppe sorgt.
Die SIX Group ist der Betreiber der Finanzmarktinfrastruktur der Schweiz und Spaniens mit Hauptsitz in Zürich. Die SIX entstand 2008 aus einer Dreifachfusion und betreibt die SIX Swiss Exchange sowie die spanischen Börsen (BME). Darüber hinaus ist das Unternehmen in den Bereichen Wertpapierdienstleistungen, Bankdienstleistungen und Finanzinformationen tätig und bedient Banken und Finanzinstitute in ganz Europa.
Vivaldi Es wurde eine klar definierte hybride Markenarchitektur für die drei Kerngeschäftsbereiche von SIX und die über 70 Untermarken etabliert, wodurch die nach der dreifachen Fusion entstandene Zersplitterung beseitigt wurde. Ein groß angelegtes Programm zur Einbindung der Mitarbeiter führte anschließend dazu, dass 93 % der Teilnehmer sich begeistert auf das künftige Markenengagement einließen, was neben der strukturellen Klarheit auch eine tiefe interne Akzeptanz signalisierte.
Im Rahmen des Projekts wurde mithilfe gezielter Untersuchungen ermittelt, welche Teilmarken einen echten Kundenwert besaßen und welche lediglich Überbleibsel früherer Organisationsstrukturen waren, die nicht mehr der aktuellen Arbeitsweise von SIX entsprachen. Eine hybride Architektur erwies sich als die richtige Lösung, da sich einige Teilmarken in ihren Märkten tatsächlich eine eigenständige Stellung erarbeitet hatten, während andere besser in die Hauptmarke integriert werden sollten; die Architektur musste beides zulassen, anstatt ein einziges Modell einheitlich vorzuschreiben.
Durch die operative Integration lassen sich zwar Synergien im Backoffice erzielen, doch Kunden und Mitarbeiter sehen sich weiterhin mit einem Markenportfolio konfrontiert, das noch immer die Grenzen aus der Zeit vor der Fusion widerspiegelt. Dies bremst das Cross-Selling, erschwert die Einarbeitung neuer Kunden und schwächt die strategische Zielsetzung der Fusion. Erst durch die Arbeit an der Architektur wird die Integration in etwas umgesetzt, das Kunden und Mitarbeiter tatsächlich nutzen können – und genau hier entscheidet sich, ob sich der Mehrwert der Fusion entfaltet oder ins Stocken gerät.
Die daraus zu ziehende Lehre lautet, dass die Einbindung der Mitarbeiter ein gleichberechtigter Partner der architektonischen Klarheit sein muss, denn eine Architektur, an deren Entwicklung die Mitarbeiter nicht mitgewirkt haben, wird von denjenigen ignoriert, die die tatsächlichen Kundenbeziehungen pflegen. Die Begeisterung von 93 % kam von Teilnehmern, die am Entwurf beteiligt waren, und nicht von denen, die ihn nur erhielten – das ist der strukturelle Grund, warum die interne Akzeptanz Bestand hatte.