Die Transformation des Marketings ist die entscheidende Herausforderung für jede Führungskraft im Marketing im Jahr 2026. Nicht, weil sich die Instrumente geändert haben – das tun sie ja immer –, sondern weil sich die grundlegende Rolle des Marketings bei der Schaffung von Unternehmenswert gewandelt hat. Dieser Leitfaden bietet ein strategisches Rahmenkonzept für CMOs, die bereit sind, diesen Wandel voranzutreiben.
Wichtigste Erkenntnisse
- Die Marketingtransformation ist ein grundlegender, durchgängiger Wandel in der Art und Weise, wie das Marketing Wert schafft, bereitstellt und misst – ausgerichtet auf Wachstum, ROIC und Marktgestaltung, nicht nur auf den ROI von Kampagnen. Sie unterscheidet sich von der digitalen Transformation oder von Martech-Upgrades.
- VivaldiDie vier Kernbereiche der Transformation sind: Strategie, Daten und Technologie, Organisation und Talente sowie Kultur und Arbeitsweisen. Alle vier müssen gemeinsam vorangetrieben werden.
- CMOs müssen den Marketingbereich modernisieren, ohne dabei das zu beeinträchtigen, was bereits den Umsatz antreibt – die Transformation sollte bewährte Umsatztreiber erhalten und gleichzeitig neue aufbauen.
- KI, maschinelles Lernen und neue Technologien sind die Voraussetzungen für ein neues Betriebsmodell, nicht die Transformation selbst.
- Erfolg misst sich an der wirtschaftlichen Wertschöpfung – Umsatzwachstum, Customer Lifetime Value und ROIC – und nicht an Eitelkeitskennzahlen oder der Leistung einzelner Kampagnen.
Was ist Marketingtransformation? (Und wie unterscheidet sie sich von der digitalen Transformation?)
Unter Marketingtransformation versteht man die gezielte Neugestaltung der Art und Weise, wie die Marketingfunktion nachhaltigen Unternehmenswert schafft – dabei wird das Marketing von einer reinen Werbemaßnahme zu einem Wachstumsmotor, der Märkte erschließt, anstatt lediglich Marktanteile zu gewinnen.
Während sich die digitale Transformation auf die Digitalisierung von Prozessen und Kanälen konzentriert – die Umstellung auf cloudbasierte Plattformen, die Automatisierung von Arbeitsabläufen, den Ausbau der digitalen Werbung –, richtet die Marketingtransformation Strategie, Organisation und Kultur neu auf Kunden und Wachstum aus. Digitale Technologie ist ein Wegbereiter, nicht das Ziel. Viele Unternehmen, die nach Veränderung streben, bezeichnen die Aufrüstung ihrer Tools als „Transformation“ und wundern sich, warum die Ergebnisse ausbleiben. Modernisierung – ein neuer Martech-Stack, mehr Aktivitäten in den sozialen Medien, aktualisierte Maßnahmen zur Nachfragegenerierung – ist notwendig, aber nicht ausreichend. Eine echte Transformation verändert Entscheidungsbefugnisse, die Verteilung von Investitionen und die Art und Weise, wie das Kundenerlebnis über Produkt, Vertrieb und Service hinweg gestaltet wird.
Für Marketingfachleute, die sich im Zeitraum 2024–2026 zurechtfinden müssen, bedeutet dieser Wandel auch eine Neudefinition der Rolle des CMO. Die Untersuchungen von „Vivaldi“ zur Weiterentwicklung des CMO beschreiben dies als einen Wandel vom Kommunikationsleiter zum „Chief Market Maker“ und „Growth Architect“ – zu einer Person mit analytischem Scharfsinn, geschäftlichem Gespür und der Befugnis, Produkte mitzugestalten, die Nachfrage zu beeinflussen und die Kapitalrendite zu steigern. Der Status quo – Marketing als Kampagnenfabrik – gilt nicht mehr.
Das „ Vivaldi “-Rahmenwerk für die Marketingtransformation: Vier Kernbereiche
Um die Falle von „Martech ohne Wirkung“ oder „Strategie ohne Umsetzung“ zu vermeiden, gliedert „ Vivaldi “ die Strategie zur Marketingtransformation in vier miteinander verknüpfte Dimensionen:
| Abmessung | Fokus |
|---|---|
| Strategie | Wo man aktiv sein sollte (Nachfragebereiche), wie man erfolgreich ist (Marke, Portfolio, Erfahrung) und wie man den ROIC steigert |
| Daten & Technologie | Integrierte Daten, Analyseplattformen, KI – für personalisierte Kundenerlebnisse in großem Maßstab |
| Organisation & Talente | Geschäftsmodelle, Rollen und funktionsübergreifende Zusammenarbeit zwischen Marketing, Produktentwicklung, Vertrieb und Kundenerlebnis (CX) |
| Kultur und Arbeitsweisen | „Test-and-Learn“-Verfahren, Governance, Änderungsmanagement und die Bewahrung bewährter Praktiken |
Wenn eine Dimension hinterherhinkt, verlieren die anderen an Wirkung. Eine brillante Marketingstrategie scheitert ohne die Daten, die zu ihrer Umsetzung erforderlich sind. Eine leistungsstarke Analyseplattform bringt nichts, wenn das Unternehmen die daraus gewonnenen Erkenntnisse nicht in die Tat umsetzen kann. Dies ist ein praktischer Fahrplan für CMOs, die einen Zeithorizont von drei bis fünf Jahren planen – kein theoretisches Modell.
Dimension 1: Strategie – Von der Marktübernahme zur Marktgestaltung
Viele Marketing-Transformationen kommen ins Stocken, weil sie bei den Tools ansetzen und nicht bei einer klaren Wachstums- und Kundenstrategie. Die erste Dimension erfordert eine schwierigere Frage: Welche Nachfrageräume sollten wir besetzen, und wie schafft jede Marke in unserem Portfolio einen unverwechselbaren Mehrwert?
Führende CMOs verlagern ihren Fokus von der jährlichen Kampagnenplanung hin zur Festlegung, wo sie im Wettbewerb bestehen und wie sie erfolgreich sein wollen – und zwar auf eine Weise, die den ROIC steigert, anstatt lediglich dem Kampagnen-ROI hinterherzujagen. Dies erfordert drei miteinander verknüpfte Entscheidungen: die Ermittlung der Bereiche, in denen sich der Wert konzentriert, die Festlegung von Markengrenzen, damit die Marken im Portfolio nicht miteinander um die Aufmerksamkeit derselben Kunden konkurrieren, und die Gestaltung von Interaktionsabläufen, die den Customer Lifetime Value steigern.
Die Strategie muss Marke, Kundenerlebnis, Produkt und Markteinführungsentscheidungen integrieren – und darf Marketing nicht als eine Ebene aus Werbung und Verkaufsförderung betrachten, die einfach am Ende angehängt wird. Das Kundenerlebnis wird zu einem durchgängigen System, das von der Bekanntheit bis hin zu Loyalität und Weiterempfehlung reicht. Man denke nur daran, wie führende Konsumgüterunternehmen während der jüngsten Inflationszyklen ihre margenstärksten Marken gestärkt und ihre Investitionen umgeschichtet haben, um ihre Preismacht zu bewahren – eine strategische Wette auf den ROIC, keine taktische Medienentscheidung. Im B2B-Bereich hat ein Unternehmen wie Keysight eine zielgruppenorientierte Transformation durchgeführt: Die Abstimmung von Marketing, Vertrieb und Produkt, die Abbildung der Käuferreisen und die Standardisierung der Botschaften – was zu einer schnelleren Markteinführung und höheren Umsätzen führte.
Dimension 2: Daten und Technologie – Wegbereiter für personalisierte Kundenerlebnisse in großem Maßstab
Datenanalyse und neue Technologien sind entscheidende Wegbereiter – doch sie müssen einer Roadmap für Anwendungsfälle folgen, die sich an den Kundenbedürfnissen und den Geschäftsergebnissen orientiert, und nicht umgekehrt.
Integrierte Daten aus CRM-Systemen, E-Commerce, Service und Offline-Kanälen bilden die Grundlage für einheitliche, personalisierte Kundenerlebnisse in Echtzeit. Der Technologie-Stack – CDPs, Marketing-Automatisierung, Plattformen für prädiktive Analysen, Big-Data-Infrastruktur – schafft nur dann einen Mehrwert, wenn er auf besonders wirkungsvolle Anwendungsfälle ausgerichtet ist: Entscheidungen zur „Next-Best-Action“, Optimierung der Customer Journey, Reduzierung der Abwanderung sowie Cross-Selling bei B2B-Kunden.
CMOs sollten drei bis fünf Anwendungsfälle mit sofortigem Nutzen priorisieren, anstatt jedem neuen Tool hinterherzulaufen. Ein Fortune-100-Unternehmen aus der Konsumgüterbranche ersetzte seine fragmentierte Medienplanung durch eine einheitliche KI-Plattform in über 30 Märkten und erzielte damit eine 3,2-fache Rendite auf seine KI-Investition, optimierte jährliche Ausgaben in Höhe von 380 Mio. US-Dollar und verkürzte die Zeit bis zur Gewinnung von Erkenntnissen von Wochen auf Stunden. Dieses Ergebnis war nicht allein der Technologie zu verdanken, sondern einer Kombination aus Governance, datenwissenschaftlichen Kompetenzen und Schulungen.
Digitale Kanäle – soziale Medien, Suchmaschinen, E-Mail, bezahlte Medien, digitale Werbung – sollten Teil einer einheitlichen Daten- und Technologiearchitektur sein und nicht als isolierte Einzelmaßnahmen betrachtet werden. Für datengesteuertes Marketing in großem Maßstab ist es erforderlich, diese Kanäle als integriertes System zu betrachten und nicht als eine Ansammlung isolierter Plattformen.
Dimension 3: Organisation und Talente – Neugestaltung des Marketing-Betriebsmodells
Die organisatorische Komplexität, mit der jede Führungskraft im Marketing heute konfrontiert ist, ist real: global vs. lokal, Marke vs. Leistung, Zentrale vs. Geschäftsbereich, B2B vs. B2C vs. Hybrid.
Zu den wichtigsten Entscheidungen hinsichtlich des Betriebsmodells gehören:
- Zentralisierte vs. dezentrale Teams – Effizienz und lokale Relevanz in Einklang bringen
- Kompetenzzentren vs. eingebettete Teams – Fachwissen bündeln oder dort verteilen, wo Entscheidungen getroffen werden
- Agile, funktionsübergreifende Teams vs. traditionelle Silos – Geschwindigkeit und Zusammenarbeit vs. funktionale Tiefe
Bis 2026 erfordert die Transformation des Marketings in der Regel neue Kompetenzen: Data Science, Marketinganalytik, Customer-Journey-Designer, Wachstums- und Produktmarketer, Content-Marketing-Strategen sowie Führungskräfte im Bereich Marketing Operations, die sich mit Messmethoden auskennen. Das Marketingteam von morgen wird grundlegend anders aussehen.
Leistungsstarke Unternehmen gestalten die Zusammenarbeit zwischen Marketing, Produktentwicklung, Vertrieb und Kundenerlebnis neu. IBM hat 40 Plattformen für das Digital-Asset-Management zu einer einzigen zusammengefasst, wodurch sich die Geschwindigkeit der Web-Veröffentlichung um rund 75 % verbessert hat und agilere Teams ermöglicht wurden. Die Erkenntnis: Umstrukturierungen sollten so erfolgen, dass eine konsistente Kundenbindung über komplexe Kaufzyklen hinweg gewährleistet ist, ohne dabei das zu zerstören, was bereits gut funktioniert. Schützen Sie Ihre wichtigsten Umsatzquellen und bauen Sie parallel dazu neue Kompetenzen auf.
Dimension 4: Kultur und Arbeitsweisen – Veränderungen nachhaltig verankern, ohne das Bewährte aufzugeben
Die Herausforderung ist groß: CMOs müssen sich schnell genug wandeln, um relevant zu bleiben, und gleichzeitig die Teams, Markenwerte und Vorgehensweisen bewahren, die bereits jetzt für profitables Wachstum sorgen.
Der Wandel vollzieht sich weg von der jährlichen Planung und statischen Strategien hin zu kontinuierlichen Test- und Lernzyklen – wöchentliche Sprints, ständige Optimierung sowie datengestützte Experimente über alle Kanäle und Customer Journeys hinweg. Zu den kulturellen Merkmalen, die dies unterstützen, gehören Neugierde hinsichtlich der Verbraucherpräferenzen, der sichere Umgang mit Analysen, Offenheit für funktionsübergreifende Zusammenarbeit sowie die Bereitschaft, Kampagnen mit unzureichender Leistung einzustellen.
Konkrete Maßnahmen, die Veränderungen in den Alltag integrieren:
- Gemeinsame KPIs mit dem Vertrieb (wobei das Marketing anhand von MQLs gemessen wird, während der Vertrieb anhand des Umsatzes gemessen wird)
- Funktionsübergreifende Stand-up-Meetings und gemeinsame Dashboards
- Experimentierbudgets mit klar definierten Steuerungsmechanismen
- Regelmäßige Überprüfungsintervalle – wöchentlich, monatlich, vierteljährlich
Change Management ist eine wesentliche Aufgabe und kein nachträglicher Einfall. Vermitteln Sie das „Warum“, staffeln Sie die Veränderungen, um Dynamik aufzubauen, und erzielen Sie schnelle Erfolge, damit Marketingfachleute Fortschritte statt Störungen wahrnehmen. Die Unterstützung durch die Führungsspitze ist unerlässlich, aber ebenso wichtig ist das Engagement des mittleren Managements – denn genau dort kommen die meisten Transformationen still und leise ins Stocken.
Kernbereiche der Marketingtransformation in der Praxis
Obwohl sich die vier Dimensionen gegenseitig überschneiden, müssen CMOs die Schwerpunktbereiche kennen, in denen die Transformation im Alltag am deutlichsten sichtbar ist:
- Marken- und Portfoliostrategie – Klärung der Frage, welche Marken welche Nachfrageräume besetzen, um die Kundenbindung und die Preisgestaltungsmacht zu steigern
- Nachfragegenerierung und Performance-Marketing – Aufbau integrierter Nachfragegeneratoren, die Kunden zum richtigen Zeitpunkt kanalübergreifend ansprechen
- Kundenerlebnis und Service-Design – Übergaben reduzieren, den Kundendienst nach dem Kauf verbessern und Kundenreisen gestalten, die Kundenbindung fördern
- Inhalte und soziale Medien – die Umwandlung eines fragmentierten Content-Marketings in eine koordinierte, markenorientierte Plattform für Kundenbindung über Regionen hinweg
- Analytik und Messung – Übergang von „Vanity Metrics“ zu Früh- und Spätindikatoren, die an die Gewinn- und Verlustrechnung des Unternehmens gekoppelt sind
KI-gesteuerte Inhalte, prädiktives Lead-Scoring und Journey-Analysen gestalten diese Bereiche neu – doch Prozesse und Governance müssen sich parallel zu den Tools weiterentwickeln. Technologie ohne operative Disziplin ist nur teures Rauschen.
Hindernisse bei der Marketingtransformation – und wie CMOs diese überwinden können
Die meisten Marketing-Transformationen kommen aufgrund organisatorischer, datentechnischer und kultureller Herausforderungen ins Stocken – nicht wegen eines Mangels an Ideen oder Werkzeugen.
Zu den häufigsten Hindernissen zählen isolierte Datenbestände mit uneinheitlichen Definitionen, unklare Zuständigkeiten zwischen zentralen und lokalen Teams, nicht aufeinander abgestimmte Anreize mit dem Vertrieb oder der Produktentwicklung, eine „Tool-First“-Mentalität, die dazu führt, dass teure Plattformen ungenutzt bleiben, sowie eine übermäßige Abhängigkeit von Agenturpartnern ohne den Aufbau interner Kompetenzen. Untersuchungen von McKinsey zeigen immer wieder, dass weniger als 30 % der digitalen Transformationen erfolgreich sind, wenn es darum geht, die Leistung zu verbessern und diese Verbesserungen dauerhaft zu sichern. Selbst bei „erfolgreichen“ Transformationen erzielen Unternehmen im Durchschnitt nur etwa 67 % des maximalen finanziellen Nutzens.
Praktische Maßnahmen: gezielte Pilotprogramme, die an Kundenergebnisse geknüpft sind, Einigkeit der Führungsspitze hinsichtlich der Rolle der Marketingfunktion, klare Regelwerke für Daten und Inhalte sowie Investitionen in die Weiterbildung von Mitarbeitern. Der effektivste Weg, die Risiken der Transformation zu minimieren, besteht darin, jede Initiative an der Kundenerfahrung und den Auswirkungen auf die Kapitalrendite (ROIC) auszurichten – und nicht an der Einführung von Technologie um ihrer selbst willen.
Erstellung Ihrer Roadmap für die Marketingtransformation (2024–2026)
Ein praktischer Fahrplan für Marketingfachleute erstreckt sich über einen Zeitraum von 18 bis 36 Monaten und umfasst drei Phasen:
- Diagnosephase (Monate 1–3): Bewertung der aktuellen Kundenerfahrung, der Markenleistung, des Reifegrades der Datenverarbeitung und der organisatorischen Fähigkeiten in allen vier Dimensionen. Ermittlung der entscheidenden Nachfragebereiche und Segmente, in denen bessere Daten und Innovationen zu einer sofortigen Verbesserung der Ergebnisse führen würden.
- Ziele definieren und umsetzen (Monate 3–12): Legen Sie einen klaren Leitstern fest – z. B. „Von der Kampagnen-Engine zur Wachstumsplattform“ – mit drei bis fünf messbaren Zielen, die mit der Unternehmensstrategie verknüpft sind. Setzen Sie „Quick Wins“ um: Optimierungen der Customer Journey, grundlegende Datenintegration, besonders wirkungsvolle Anwendungsfälle.
- Skalierung und Verankerung (Monate 12–36): Neugestaltung der Betriebsmodelle, Förderung neuer Talente, Aufbau von Partnerschaften im Ökosystem und Umstellung der Kennzahlen auf den ROIC. Verankerung von Steuerungs- und Feedback-Prozessen – vierteljährliche Überprüfungen durch die Geschäftsleitung, transparente Dashboards –, damit sich die Roadmap an Marktveränderungen und sich wandelnde Kundenerwartungen anpassen kann.
Die Branche entwickelt sich rasant weiter. Die CMOs, die frühzeitig Erfolge erzielen, Bewährtes bewahren und auf ein neues Betriebsmodell hinarbeiten, werden den Erfolg in dieser neuen Ära bestimmen.