Marketing La transformación es el reto clave para todo líder de « marketing » en 2026. No porque hayan cambiado las herramientas —que siempre cambian—, sino porque ha cambiado el papel fundamental de « marketing » en la creación de valor empresarial. Esta guía ofrece un marco estratégico para los directores de marketing (CMO) dispuestos a liderar ese cambio.
Principales conclusiones
- Marketing La transformación es un cambio fundamental y integral en la forma en que marketing crea, aporta y mide el valor, basado en el crecimiento, el ROIC y la creación de mercado, y no solo en el ROI de las campañas. Se diferencia de la transformación digital o de las actualizaciones de martech.
- VivaldiLas cuatro áreas fundamentales de la transformación son: estrategia, datos y tecnología, organización y talento, y cultura y formas de trabajar. Las cuatro deben avanzar al unísono.
- Los directores de marketing deben modernizar la función de « marketing » sin poner en peligro lo que ya genera ingresos: la transformación debe proteger los motores que han demostrado su eficacia al tiempo que se desarrollan los siguientes.
- La inteligencia artificial, el aprendizaje automático y las tecnologías emergentes son factores que facilitan un nuevo modelo operativo, pero no constituyen la transformación en sí misma.
- El éxito se mide por la creación de valor económico —el crecimiento de los ingresos, el valor del cliente a lo largo de su vida útil y el ROIC— y no por métricas superficiales ni por el rendimiento aislado de una campaña.
¿Qué es la transformació Marketing ? (¿Y en qué se diferencia de la transformación digital?)
Marketing La transformación consiste en rediseñar de forma deliberada la forma en que la función de « marketing » genera valor empresarial duradero, convirtiendo « marketing » de una simple capa promocional en un motor de crecimiento que crea mercados, en lugar de limitarse a ganar cuota en ellos.
Mientras que la transformación digital se centra en la digitalización de procesos y canales —la migración a plataformas en la nube, la automatización de flujos de trabajo y la expansión de la publicidad digital—, la transformació marketing a reestructura la estrategia, la organización y la cultura en torno a los clientes y al crecimiento. La tecnología digital es un facilitador, no el destino. Muchas empresas que se esfuerzan por cambiar califican las actualizaciones de herramientas como «transformación» y se preguntan por qué los resultados se estancan. La modernización —una nueva pila de martech, más actividad en redes sociales, generación de demanda actualizada— es necesaria, pero insuficiente. La verdadera transformación cambia los poderes de decisión, la asignación de inversiones y la forma en que se coordina la experiencia del cliente en los ámbitos del producto, las ventas y el servicio.
Para los profesionales de « marketing » que se enfrentan al periodo 2024-2026, este cambio también redefine el papel del director de marketing (CMO). El estudio deVivaldisobre la evolución de la figura del CMO lo describe como una transición de líder en comunicación a «creador de mercado» y «arquitecto del crecimiento»: alguien con perspicacia analítica, instinto comercial y la autoridad necesaria para co-crear productos, moldear la demanda y aumentar la rentabilidad del capital invertido. El statu quo — marketing como «fábrica de campañas»— ya no se sostiene.
El marco de transformación « Vivaldi » (Marketing ): cuatro áreas fundamentales
Para evitar la trampa del «martech sin impacto» o la «estrategia sin ejecución», Vivaldi organiza una estrategia de transformaciómarketing e en torno a cuatro dimensiones interdependientes:
| Dimensión | Enfoque |
|---|---|
| Estrategia | Dónde competir (segmentos de mercado), cómo ganar (marca, cartera de productos, experiencia) y cómo aumentar el ROIC |
| Datos y tecnología | Datos integrados, plataformas de análisis e inteligencia artificial: para ofrecer experiencias personalizadas a los clientes a gran escala |
| Organización y talento | Modelos operativos, funciones y colaboración interfuncional entre los equipos de « marketing », producto, ventas y experiencia del cliente (CX) |
| Cultura y formas de trabajar | Prácticas de «probar y aprender», gobernanza, gestión del cambio y protección de lo que funciona |
Si una dimensión se queda atrás, las demás pierden impacto. Una estrategia brillante de « marketing » fracasa si no se cuenta con los datos necesarios para ponerla en práctica. Una potente plataforma de análisis no sirve de nada si la organización no es capaz de actuar en función de los conocimientos que esta aporta. Se trata de una hoja de ruta práctica para los directores de marketing que planifican con un horizonte de 3 a 5 años, no de un modelo teórico.
Dimensión 1: Estrategia – De la captación de mercado a la creación de mercado
Muchas transformaciones de « marketing » se estancan porque parten de las herramientas, en lugar de hacerlo de una estrategia clara de crecimiento y de clientes. La primera dimensión plantea una pregunta más difícil: ¿qué segmentos de demanda debemos abarcar y cómo aporta cada marca de nuestra cartera un valor diferenciado?
Los directores de marketing más destacados están pasando de la planificación anual de campañas a definir dónde competir y cómo ganar de forma que se incremente el ROIC, en lugar de limitarse a perseguir el ROI de las campañas. Esto implica tres decisiones interrelacionadas: identificar dónde se concentra el valor, establecer los límites de las marcas para que las marcas de la cartera no compitan entre sí por la atención del mismo cliente y diseñar secuencias de interacciones que potencien el valor del ciclo de vida del cliente.
La estrategia debe integrar la marca, la experiencia del cliente, el producto y las decisiones de comercialización, en lugar de tratar el « marketing » como una capa de publicidad y promoción añadida a posteriori. La experiencia del cliente se convierte en un sistema integral, desde el conocimiento de la marca hasta la fidelidad y la recomendación. Pensemos en cómo las principales empresas de bienes de consumo (CPG) reforzaron, durante los últimos ciclos de inflación, sus marcas de mayor margen y reorientaron la inversión para mantener el poder de fijación de precios: una apuesta estratégica por el ROIC, no una decisión táctica en materia de medios. En el ámbito B2B, una empresa como Keysight llevó a cabo una transformación centrada en la audiencia: alineó marketing con las ventas y el producto, trazó los recorridos de los compradores y estandarizó los mensajes, lo que se tradujo en una comercialización más rápida y unos ingresos generados más elevados.
Dimensión 2: Datos y tecnología: factores que permiten ofrecer experiencias personalizadas a los clientes a gran escala
El análisis de datos y las tecnologías emergentes son factores clave, pero deben seguir una hoja de ruta basada en casos de uso vinculada a las necesidades de los clientes y a los resultados empresariales, y no al revés.
La integración de datos entre los sistemas de CRM, el comercio electrónico, los servicios y los canales offline es la base de unas experiencias de cliente unificadas y personalizadas en tiempo real. La pila tecnológica —CDP, automatización de la gestión de relaciones con los clientes ( marketing ), plataformas de análisis predictivo e infraestructura de big data— solo genera valor cuando se coordina en torno a casos de uso de gran impacto: toma de decisiones sobre la siguiente mejor acción, optimización del recorrido del cliente, reducción de la pérdida de clientes y ventas cruzadas en cuentas B2B.
Los directores de marketing deberían dar prioridad a entre tres y cinco casos de uso con resultados inmediatos, en lugar de lanzarse a por cada nueva herramienta. Una empresa de bienes de consumo (CPG) incluida en la lista Fortune 100 sustituyó la planificación de medios fragmentada por una plataforma de IA unificada en más de 30 mercados, con lo que logró un retorno de la inversión en IA 3,2 veces superior, optimizó un gasto anual de 380 millones de dólares y redujo el tiempo necesario para obtener información de semanas a horas. Ese resultado no se debió únicamente a la tecnología, sino a una combinación de gobernanza, capacidad en ciencia de datos y formación.
Los canales digitales —redes sociales, motores de búsqueda, correo electrónico, medios de pago y publicidad digital— deben formar parte de una arquitectura tecnológica y de datos coherente, y no ser meras actualizaciones aisladas. Para llevar a cabo un « marketing » a gran escala basado en datos, es necesario tratar estos canales como un sistema integrado, y no como un conjunto de plataformas aisladas entre sí.
Dimensión 3: Organización y talento – Rediseño del modelo operativo de « Marketing »
La complejidad organizativa a la que se enfrentan hoy en día todos los líderes de marketing es una realidad: lo global frente a lo local, la marca frente al rendimiento, la sede central frente a las unidades de negocio, el B2B frente al B2C frente al modelo híbrido.
Entre las decisiones clave relativas al modelo operativo se incluyen:
- Equipos centralizados frente a equipos federados: el equilibrio entre la eficiencia y la relevancia local
- Centros de excelencia frente a equipos integrados: ¿concentrar los conocimientos especializados o distribuirlos allí donde se toman las decisiones?
- Equipos ágiles multifuncionales frente a los «silos» tradicionales: rapidez y colaboración frente a profundidad funcional
Para 2026, una transformación de « marketing » suele requerir nuevas competencias: ciencia de datos, análisis de « marketing », diseñadores de experiencias de usuario, especialistas en marketing de crecimiento y de producto, estrategas de contenido marketing y responsables de operaciones marketing que comprendan la medición. El equipo de « marketing » del futuro tendrá un aspecto fundamentalmente diferente.
Las organizaciones de alto rendimiento reestructuran la colaboración entre los ámbitos de « marketing », producto, ventas y experiencia del cliente (CX). IBM consolidó 40 plataformas de gestión de activos digitales en una sola, lo que mejoró la velocidad de publicación web en aproximadamente un 75 % y permitió crear equipos más ágiles. La lección: reestructurar para ofrecer una interacción coherente con el cliente a lo largo de ciclos de compra complejos sin destruir lo que ya funciona. Proteger los motores de ingresos principales al tiempo que se desarrollan nuevas capacidades en paralelo.
Dimensión 4: Cultura y formas de trabajar: cómo consolidar el cambio sin perder lo que funciona
La tensión es real: los directores de marketing deben transformarse con la rapidez suficiente para seguir siendo relevantes, al tiempo que conservan los equipos, los activos de marca y las prácticas que ya impulsan un crecimiento rentable.
El cambio consiste en pasar de la planificación anual y las estrategias estáticas a ciclos continuos de prueba y aprendizaje: sprints semanales, optimización constante, experimentación basada en datos en todos los canales y a lo largo de los recorridos de los clientes. Entre los rasgos culturales que favorecen este cambio se encuentran la curiosidad por las preferencias de los consumidores, la familiaridad con el análisis de datos, la apertura a la colaboración interfuncional y la disposición a retirar las campañas que no dan los resultados esperados.
Prácticas concretas que integran el cambio en las rutinas diarias:
- Indicadores clave de rendimiento (KPI) comunes con el departamento de ventas (no « marketing », que se miden en función de los MQL, mientras que el departamento de ventas se mide en función de los ingresos)
- Reuniones diarias interfuncionales y paneles de control compartidos
- Presupuestos para la experimentación con un marco de gobernanza explícito
- Frecuencia de revisión habitual: semanal, mensual, trimestral
La gestión del cambio es algo fundamental, no una cuestión secundaria. Hay que comunicar el «porqué», organizar los cambios de forma secuencial para generar impulso y lograr éxitos iniciales, de modo que los profesionales de « marketing » perciban un progreso en lugar de una perturbación. El apoyo de la alta dirección es esencial, pero también lo es la implicación de los mandos intermedios: es ahí donde la mayoría de las transformaciones se estancan silenciosamente.
Áreas clave de la transformación « Marketing » en la práctica
Aunque las cuatro dimensiones son transversales, los directores de marketing deben conocer las áreas prioritarias en las que la transformación es más evidente en el día a día:
- Estrategia de marca y cartera: definir qué marcas ocupan qué segmentos de demanda para aumentar la fidelización de los clientes y el poder de fijación de precios
- Generación de demanda y « marketing » del rendimiento: creación de motores de demanda integrados que capten la atención de los clientes en el momento adecuado a través de todos los canales
- Experiencia del cliente y diseño de servicios: reducir los traspasos, mejorar la atención posventa y diseñar recorridos que fomenten la fidelidad
- Contenidos y redes sociales: cómo transformar contenidos fragmentados marketing en una plataforma de interacción coordinada y orientada a la marca en todas las regiones
- Análisis y medición: pasar de las métricas de vanidad a los indicadores adelantados y atrasados vinculados a la cuenta de resultados de la empresa
Los contenidos generados por IA, la puntuación predictiva de clientes potenciales y el análisis del recorrido del cliente están transformando estos ámbitos, pero los procesos y la gobernanza deben evolucionar al mismo tiempo que las herramientas. La tecnología sin disciplina operativa no es más que ruido costoso.
Obstáculos para la transformación « Marketing » y cómo pueden superarlos los directores de marketing
La mayoría de las transformaciones de « marketing » se estancan debido a retos organizativos, relacionados con los datos y culturales, y no por falta de ideas o herramientas.
Entre los obstáculos más comunes se encuentran los datos aislados con definiciones incoherentes, la falta de claridad en la atribución de responsabilidades entre los equipos centrales y locales, los incentivos desalineados con las ventas o el producto, una mentalidad centrada en las herramientas que conduce a que plataformas costosas queden sin utilizar, y una dependencia excesiva de las agencias colaboradoras sin desarrollar capacidades internas. Los estudios de McKinsey muestran sistemáticamente que menos del 30 % de las transformaciones digitales logran mejorar el rendimiento y mantener esas mejoras. Incluso entre las transformaciones «exitosas», las empresas obtienen, de media, solo alrededor del 67 % del beneficio financiero máximo.
Medidas prácticas: programas piloto específicos vinculados a los resultados de los clientes, consenso entre los altos directivos sobre el papel de la función de « marketing », una gobernanza clara de los datos y los contenidos, e inversión en la mejora de las competencias del personal. La forma más eficaz de reducir los riesgos de la transformación es basar cada iniciativa en la experiencia del cliente y en el impacto en el ROIC, y no en la adopción de tecnología por sí misma.
Cómo elaborar tu hoja de ruta para la transformación de « Marketing » (2024-2026)
Una hoja de ruta práctica para los profesionales del marketing se desarrolla a lo largo de un periodo de entre 18 y 36 meses, dividido en tres fases:
- Diagnóstico (meses 1 a 3): Evaluar la experiencia actual del cliente, el rendimiento de la marca, la madurez de los datos y las capacidades organizativas en las cuatro dimensiones. Identificar los ámbitos y segmentos de demanda críticos en los que unos datos de mayor calidad y la innovación mejorarían de forma inmediata los resultados.
- Define la ambición y ponla en marcha (meses 3-12): establece una meta clara —por ejemplo, «pasar de un motor de campañas a una plataforma de crecimiento»— con entre tres y cinco objetivos cuantificables vinculados a la estrategia empresarial. Pone en marcha iniciativas de resultados rápidos: mejoras en el recorrido del usuario, integración básica de datos y casos de uso de gran impacto.
- Ampliar y consolidar (meses 12-36): Rediseñar los modelos operativos, desarrollar nuevo talento, establecer alianzas en el ecosistema y orientar la medición hacia el ROIC. Consolidar los mecanismos de gobernanza y los ciclos de retroalimentación —reuniones trimestrales de la dirección, cuadros de mando transparentes— para que la hoja de ruta se adapte a los cambios del mercado y a las expectativas cambiantes de los clientes.
El sector evoluciona a gran velocidad. Los directores de marketing que logren primeros éxitos, protejan lo que funciona y avancen hacia un nuevo modelo operativo serán los que marquen la diferencia en esta nueva era.