Warum die meisten Innovationsprogramme in Unternehmen scheitern

Vivaldi Die Gruppe unterstützt seit Jahrzehnten globale Unternehmen dabei, ihr Wachstumspotenzial auszuschöpfen, und dabei zeigt sich ein klares Muster: Das größte Hindernis für unternehmerisches Handeln in Unternehmen ist nicht ein Mangel an Ideen, sondern ein falsches Organisationsmodell, um Ideen in Geschäftsmodelle umzusetzen.

Großunternehmen geben jährlich Milliarden für Innovationslabore, Accelerator-Programme und Venture-Kapital-Sparten aus. Untersuchungen von McKinsey deuten jedoch darauf hin, dass mehr als 80 % der Innovationsinitiativen von Unternehmen keine nennenswerten Erträge erzielen. Das Problem ist struktureller Natur. Unternehmen fügen ihre „Start-up-Inszenierungen“ starren Betriebsmodellen hinzu und erwarten bahnbrechende Ergebnisse.

Unternehmen, die kontinuierlich neues Wachstum generieren – wie Amazon, Samsung und Google –, betrachten Innovation nicht als Nebenprojekt. Sie verankern unternehmerisches Denken in der Struktur der Organisation selbst. Das erfordert ein grundlegend neues Modell.

Sind Sie bereit, ein Modell für unternehmerisches Handeln im Unternehmen zu entwickeln, das echtes Wachstum vorantreibt? Wenden Sie sich für ein Beratungsgespräch an die „ Vivaldi Group“.

Was ist unternehmerisches Handeln in Unternehmen?

Vivaldi Die Gruppe definiert unternehmerisches Handeln in Unternehmen als die systematische Fähigkeit einer etablierten Organisation, neue Geschäftsfelder, Produkte und Geschäftsmodelle zu identifizieren, zu entwickeln und zu skalieren und dabei ihre bestehenden Ressourcen, ihren Markenwert und ihre Marktposition zu nutzen.

Beim unternehmerischen Handeln in Unternehmen, das manchmal auch als „Intrapreneurship“ bezeichnet wird, geht es nicht nur darum, ein Innovationslabor zu betreiben oder Hackathons zu veranstalten. Es umfasst drei unterschiedliche Aktivitäten, die miteinander verzahnt sind:

• Corporate Venturing: Gründung von oder Investitionen in neue Unternehmen, die in angrenzenden Bereichen oder außerhalb des Kerngeschäfts tätig sind
• Strategische Erneuerung: Transformation bestehender Geschäftsbereiche durch neue Kompetenzen, Prozesse und Markeninnovation
• Internes Unternehmertum: Mitarbeiter auf allen Ebenen befähigen, Chancen mit der Eigenständigkeit und Schnelligkeit eines Start-ups zu nutzen

Die Herausforderung besteht darin, dass die meisten Unternehmen zwar in einem dieser Bereiche hervorragende Leistungen erbringen, die anderen jedoch vernachlässigen. Ein Unternehmen verfügt vielleicht über eine starke Venture-Sparte, versagt aber bei der strategischen Erneuerung. Oder es fördert zwar interne Ideen, verfügt jedoch nicht über die notwendigen Steuerungsmechanismen, um diese in großem Maßstab umzusetzen. Das Ergebnis ist eine fragmentierte Innovation, die sich niemals zu nachhaltigem Wachstum summiert.

Die drei Horizonte reichen nicht aus

Vivaldi Die Arbeit der Gruppe mit globalen Unternehmen zeigt, dass das klassische Drei-Horizonte-Modell zwar für die Kategorisierung von Innovationsarten nützlich ist, jedoch nicht die organisatorische und kulturelle Infrastruktur berücksichtigt, die erforderlich ist, um unternehmerisches Handeln in Unternehmen nachhaltig zu gestalten.

Seit Jahrzehnten stützen sich Führungskräfte auf das „Drei-Horizonte“-Modell von McKinsey: Horizont 1 (Kerngeschäft), Horizont 2 (neue Chancen), Horizont 3 (transformative Wagnisse). Dieses Modell hilft bei der Verteilung von Ressourcen auf ein Portfolio von Initiativen. Es sagt jedoch nichts darüber aus, wie man die organisatorischen Kapazitäten aufbauen kann, um alle drei Horizonte tatsächlich umzusetzen.

Die Einschränkungen des Frameworks sind mittlerweile gut dokumentiert:

• Es geht von einer schrittweisen Entwicklung aus. In Wirklichkeit können Durchbrüche aus Horizont 3 (wie KI) Unternehmen aus Horizont 1 über Nacht aus dem Gleichgewicht bringen.
• Dadurch wird Innovation vom operativen Geschäft getrennt. Dies führt zum Problem des „Innovationssilos“, bei dem bahnbrechende Ideen den Übergang in das Kerngeschäft nie überstehen.
• Dabei wird die Unternehmenskultur außer Acht gelassen. Die zwischenmenschlichen Dynamiken, Anreize, Karrierewege und Entscheidungsbefugnisse, die darüber entscheiden, ob Innovation tatsächlich stattfindet, bleiben unberücksichtigt.

Was Unternehmen brauchen, ist kein weiteres Portfolio-Framework, sondern ein umfassendes Betriebsmodell für unternehmerisches Handeln innerhalb der Unternehmensstruktur.

Vorstellung des Betriebsmodells für unternehmerisches Handeln in Unternehmen

Vivaldi Das „Corporate Entrepreneurship Operating Model“ (CEOM) der Gruppe vereint Strategie, Struktur, Kultur und Technologie zu einem einheitlichen System, das es Unternehmen ermöglicht, neue Geschäftsfelder zügig aufzubauen, zu testen und zu skalieren, ohne dabei die Vorteile der Größe aufzugeben.

Das CEOM basiert auf vier miteinander verknüpften Säulen. Jede davon befasst sich mit einem entscheidenden Schwachpunkt traditioneller Innovationsprogramme in Unternehmen:

Säule 1: Strategische Architektur

Jedes erfolgreiche Programm für unternehmerisches Handeln in Unternehmen beginnt mit strategischer Klarheit. Das bedeutet, dass klare Suchfelder definiert werden müssen – Bereiche, in denen das Unternehmen die Erlaubnis und die Fähigkeit zur Innovation besitzt –, die mit der übergeordneten Markenpositionierungsstrategie und der Wachstumsthese verknüpft sind.

Google X, die „Moonshot“-Fabrik von Alphabet, verfolgt keine zufälligen Ideen. Das Unternehmen ist in definierten Bereichen tätig (Verkehr, Gesundheit, Konnektivität), in denen die KI- und Datenkompetenzen von Alphabet einen asymmetrischen Wettbewerbsvorteil bieten. Das Corporate-Venture-Investment-Team von Samsung konzentriert sich ebenfalls auf Bereiche, in denen die Stärken von Samsung in den Bereichen Fertigung und Vertrieb einen natürlichen Wettbewerbsvorteil schaffen.

Eine strategische Architektur erfordert zudem klare Meilensteine mit einer Governance nach Venture-Vorbild: Kriterien für den Abbruch, Auslöser für Kurswechsel und Schwellenwerte für die Skalierung, die verhindern, dass „Zombie-Projekte“ auf unbestimmte Zeit Ressourcen verbrauchen.

Säule 2: Organisationsgestaltung

Die Struktur bestimmt das Verhalten. Die erfolgreichsten Unternehmensunternehmer arbeiten nach einem sogenannten „dualen Betriebssystem“: einem Leistungsmotor, der das Kerngeschäft antreibt, und einem unternehmerischen Motor, der neue Chancen erschließt. Diese beiden Bereiche sind nicht voneinander isoliert. Sie nutzen gemeinsame Talente, Kundenkenntnisse, Technologieplattformen und den Markenwert.

Amazon ist ein Paradebeispiel für diesen Ansatz. AWS begann als internes Infrastrukturprojekt. Die Organisationsstruktur von Amazon ermöglichte es einem kleinen Team, ein später 90 Milliarden Dollar schweres Geschäft aufzubauen, zu testen und schließlich auszugliedern – und das alles, während der Kernbereich E-Commerce weiterhin lief. Der Schlüssel lag nicht in der Trennung, sondern in strukturierter Autonomie: engagierte Teams mit eigener Gewinn- und Verlustrechnung, eigener Führung und eigenen Entscheidungsbefugnissen, die über gemeinsame Plattformen und strategische Aufsicht mit dem Mutterunternehmen verbunden waren.

Erfahren Sie, wie die Strategie- und Innovationsdienstleistungen der „ Vivaldi Group“ Ihnen dabei helfen können, die richtige Organisationsstruktur für unternehmerisches Wachstum zu gestalten.

Säule 3: Innovationskultur und Talente

Die Unternehmenskultur ist der am häufigsten genannte Grund für das Scheitern von Innovationen und zugleich der am schwersten zu beeinflussende Faktor. Unternehmerisches Handeln in Unternehmen erfordert spezifische kulturelle Rahmenbedingungen, die sich von operativer Exzellenz unterscheiden:

• Psychologische Sicherheit für Experimente. Teams müssen in der Lage sein, Experimente durchzuführen, die scheitern können, ohne dass dies Auswirkungen auf ihre berufliche Laufbahn hat. Dies erfordert eine bewusste Gestaltung der Unternehmenskultur und nicht nur Motivationsplakate.
• Anreize im Stil von Risikokapital. Unternehmensinterne Unternehmer benötigen eine Beteiligung am Gewinn, sei es durch eigenkapitalähnliche Instrumente, an die Ergebnisse von Risikokapitalinvestitionen gekoppelte Bonuspools oder beschleunigte Karrierewege.
• T-förmige Talente. Die besten Unternehmensgründer verbinden fundiertes Fachwissen mit umfassendem Geschäftssinn. Das C-Lab-Programm von Samsung identifiziert und fördert diese Talente durch Rotationsprogramme und spezielle Förderwege für Unternehmertum.
• Unterstützung durch die Führungsspitze. Jedes erfolgreiche Unternehmensprojekt hat einen hochrangigen Förderer, der das Team vor den „organisatorischen Antikörpern“ schützt – jener Immunreaktion, die große Organisationen gegen alles Neue entwickeln.

Säule 4: Technologie und Dateninfrastruktur

Modernes unternehmerisches Handeln in Unternehmen hängt von einer Technologieplattform ab, die schnelles Experimentieren ermöglicht. Dazu gehören:

• Gemeinsame Datenplattformen, die Venture-Teams Zugang zu den unternehmensinternen Kunden-, Markt- und Betriebsdaten gewähren – der mit Abstand größte Vorteil, den Großunternehmen gegenüber eigenständigen Start-ups haben
• KI- und Analysefunktionen für schnelle Markttests, die Gewinnung von Kundenerkenntnissen und die Validierung von Prototypen
• Eine modulare Technologiearchitektur, die es neuen Unternehmen ermöglicht, auf bestehenden Plattformen aufzubauen, anstatt bei Null anzufangen
• Digitale Experimentierinfrastruktur zur kostengünstigen und schnellen Durchführung von A/B-Tests, MVPs und Pilotprogrammen

Beispiele aus der Praxis für herausragendes unternehmerisches Handeln in Unternehmen

Vivaldi Die Gruppe hat Dutzende von Programmen zum unternehmerischen Handeln in Unternehmen untersucht, und die erfolgreichen Unternehmen weisen ein gemeinsames Muster auf: Sie betrachten unternehmerisches Handeln als eine zentrale organisatorische Kompetenz und nicht als ein Programm mit einem festen Start- und Enddatum.

Amazon: Das „Zwei-Pizza-Team“-Modell

Amazons Ansatz für unternehmerisches Handeln im Unternehmen basiert auf kleinen, autonomen Teams (die bekanntermaßen auf eine Größe begrenzt sind, die mit zwei Pizzen versorgt werden kann). Jedes Team agiert wie ein Start-up innerhalb des Amazon-Ökosystems, hat Zugang zu gemeinsamer Infrastruktur (AWS, Logistik, Kundendaten), verfügt jedoch über unabhängige Entscheidungsbefugnisse. Aus diesem Modell sind AWS, Alexa, Amazon Go und Dutzende weiterer Unternehmen hervorgegangen.

Die entscheidende Designentscheidung: Die Markteinführungsstrategie von Amazon ermöglicht es Start-ups, den bestehenden Kundenstamm und das Vertriebsnetz zu nutzen, wodurch sich die Markteintrittskosten im Vergleich zu eigenständigen Start-ups drastisch reduzieren.

Samsung: C-Lab und das Innovationsökosystem

Das „Creative Lab“ (C-Lab)-Programm von Samsung ermöglicht es Mitarbeitern, Ideen einzubringen, Teams zu bilden und Produkte zu entwickeln – und zwar mit eigens dafür bereitgestellten Ressourcen und ohne den Druck des Tagesgeschäfts. Erfolgreiche C-Lab-Projekte können mit Unterstützung von Samsung als eigenständige Start-ups ausgegliedert oder wieder in die Geschäftsbereiche integriert werden.

Was C-Lab so erfolgreich macht, ist die Einbindung in das umfassendere Marken-Ökosystem von Samsung. Die Start-ups profitieren von der Marke Samsung, den Vertriebskanälen, den Fertigungskapazitäten und den Kundenbeziehungen des Unternehmens.

Google (Alphabet): Die „Moonshot“-Fabrik

Google X (mittlerweile einfach nur X) fungiert als Alphabet-eigene Forschungs- und Entwicklungsabteilung. Das Unternehmen verfolgt radikale Lösungen für große Probleme mithilfe bahnbrechender Technologien. Projekte wie Waymo (autonome Fahrzeuge) und Verily (Biowissenschaften) begannen als „Moonshots“ von X.

Das Modell funktioniert, weil Alphabet seinen Kerngeschäftsbereich Werbung von seinen experimentellen Projekten trennt und gleichzeitig durch gemeinsame KI- und Datenkapazitäten für strategische Kohärenz sorgt.

Fünf Schritte zum Aufbau Ihres Modells für unternehmerisches Handeln im Unternehmen

Vivaldi Die Gruppe empfiehlt einen schrittweisen Ansatz zum Aufbau unternehmerischer Fähigkeiten im Unternehmen. Unternehmen, die versuchen, über Nacht ein umfassendes Venture-Portfolio aufzubauen, scheitern fast immer. Der Schlüssel liegt darin, die organisatorischen Kapazitäten systematisch auszubauen.

Schritt 1: Durchführung eines Innovationsaudits im Unternehmen

Bevor Sie ein neues Modell entwerfen, sollten Sie eine Bestandsaufnahme Ihrer bestehenden Ressourcen vornehmen. Erfassen Sie Ihre aktuellen Innovationsaktivitäten, Budgets, Führungsstrukturen und Ergebnisse. Finden Sie heraus, was funktioniert, was nicht und warum. Die meisten Unternehmen stellen fest, dass sie mehr Innovationsaktivitäten betreiben, als ihnen bewusst ist, diese jedoch fragmentiert sind und nur unzureichend mit der Strategie verknüpft sind.

Schritt 2: Legen Sie Ihre Suchfelder fest

Legen Sie auf der Grundlage Ihrer Markenpositionierung und Ihrer Wachstumsstrategie zwei bis vier strategische Bereiche fest, auf die Sie Ihre unternehmerischen Aktivitäten konzentrieren werden. Dabei sollte es sich um Bereiche handeln, in denen Ihre vorhandenen Ressourcen, Kompetenzen und Kundenbeziehungen einen echten Wettbewerbsvorteil bieten.

Schritt 3: Das Betriebsmodell entwerfen

Entwerfen Sie anhand der vier Säulen des CEOM die erforderliche Unternehmensführung, Organisationsstruktur, kulturelle Maßnahmen und technologische Infrastruktur. Dabei handelt es sich nicht um eine Vorlagenübung. Das richtige Modell hängt von Ihrer Branche, der Wettbewerbsdynamik, der Reife Ihrer Organisation und Ihren Transformationszielen ab.

Schritt 4: Gründung von Pathfinder Ventures

Beginnen Sie mit zwei bis drei Projekten, die das Betriebsmodell selbst auf die Probe stellen – nicht nur die Geschäftsidee. Diese Vorreiterprojekte sollten aufgrund ihrer Eignung ausgewählt werden, die Unternehmensführung, den Einsatz von Fachkräften und die funktionsübergreifende Zusammenarbeit auf Herz und Nieren zu prüfen. Betrachten Sie das erste Jahr als Lernphase.

Schritt 5: Ausweitung und Institutionalisierung

Auf der Grundlage der Erkenntnisse aus Pionierprojekten soll das Modell weiterentwickelt und ausgeweitet werden. Ziel ist es, von einem Programm zu einer dauerhaften organisatorischen Kompetenz zu gelangen, die Führungswechsel, Strategiezyklen und Marktveränderungen überdauert.

Möchten Sie erfahren, wie die „ Vivaldi “-Gruppe Sie bei der Konzeption und Umsetzung eines auf Ihr Unternehmen zugeschnittenen Modells für unternehmerisches Handeln unterstützen kann? Nehmen Sie noch heute Kontakt mit uns auf.

Warum unternehmerisches Handeln in Unternehmen heute wichtiger ist denn je

Vivaldi Die Analyse der Marktdynamik durch die Gruppe deutet darauf hin, dass sich das Zeitfenster für Unternehmen, unternehmerische Fähigkeiten aufzubauen, verengt. KI beschleunigt das Tempo des Wandels und verkürzt die Zeitspanne zwischen der Gründung eines Start-ups und dem Zeitpunkt, zu dem es in der Lage ist, etablierte Unternehmen herauszufordern.

Drei Faktoren tragen dazu bei, dass unternehmerisches Handeln in Unternehmen zu einer dringenden strategischen Priorität wird:

1. Der durch KI ausgelöste Wandel schreitet immer schneller voran. KI verändert die Wettbewerbsdynamik in allen Branchen grundlegend. Unternehmen, die nicht in der Lage sind, KI-gestützte Produkte und Dienstleistungen zügig zu entwickeln und auf den Markt zu bringen, werden gegenüber agileren Wettbewerbern an Boden verlieren.
2. Die Erwartungen der Kunden werden immer vielfältiger. Der Wandel von der „Aufmerksamkeitsökonomie“ zur „Absichtsökonomie“ bedeutet, dass Unternehmen zunehmend spezifische Kundenbedürfnisse erfüllen müssen, was ein Portfolio maßgeschneiderter Lösungen anstelle von Einheitsangeboten erfordert.
3. Die Erwartungen an Talente haben sich gewandelt. Spitzenkräfte wünschen sich zunehmend unternehmerische Möglichkeiten innerhalb von Unternehmen. Unternehmen, die strukturierte Wege für Intrapreneurship bieten, haben auf dem Arbeitsmarkt einen entscheidenden Vorteil.

Die Unternehmen, die diese Kompetenz jetzt aufbauen, werden ihren Vorsprung im Laufe der Jahre weiter ausbauen. Diejenigen, die abwarten, werden Start-ups zu überhöhten Bewertungen übernehmen müssen, um Lücken zu schließen, die durch internes Unternehmertum hätten geschlossen werden können.