Vivaldi El grupo lleva décadas ayudando a empresas de todo el mundo a impulsar su crecimiento, y hay una tendencia que queda clara: el mayor obstáculo para el emprendimiento corporativo no es la falta de ideas, sino un modelo organizativo inadecuado para convertir esas ideas en negocios.
Las grandes empresas invierten miles de millones al año en laboratorios de innovación, aceleradoras y divisiones de capital riesgo. Sin embargo, un estudio de McKinsey sugiere que más del 80 % de las iniciativas de innovación corporativas no logran generar beneficios significativos. El problema es estructural. Las empresas incorporan a la fuerza elementos propios de las startups a modelos operativos rígidos y esperan resultados revolucionarios.
Las empresas que generan crecimiento de forma constante —como Amazon, Samsung y Google— no consideran la innovación como un proyecto secundario. Integran el pensamiento emprendedor en la propia estructura de la organización. Para ello se necesita un modelo fundamentalmente nuevo.
¿Qué es el emprendimiento corporativo?
Vivaldi El grupo define el emprendimiento corporativo como la capacidad sistemática de una organización consolidada para identificar, desarrollar y ampliar nuevos negocios, productos y modelos de negocio, aprovechando al mismo tiempo sus activos existentes, el valor de su marca y su posición en el mercado.
El emprendimiento corporativo, también conocido en ocasiones como intraemprendimiento, no consiste simplemente en dirigir un laboratorio de innovación u organizar hackatones. Abarca tres actividades distintas que se complementan entre sí:
- Iniciativas empresariales corporativas: Crear o invertir en nuevas empresas que operan en sectores adyacentes al negocio principal o más allá de este.
- Renovación estratégica: Transformación de las unidades de negocio existentes mediante nuevas capacidades, procesos e innovación de marca
- Emprendimiento interno: Capacitar a los empleados de todos los niveles para que aprovechen las oportunidades con la autonomía y la rapidez de una startup
El reto radica en que la mayoría de las empresas destacan en una de estas actividades, pero descuidan las demás. Una empresa puede tener una sólida división de capital riesgo, pero fracasar en la renovación estratégica. O bien puede fomentar las ideas internas, pero carecer de la gobernanza necesaria para llevarlas a gran escala. El resultado es una innovación fragmentada que nunca se traduce en un crecimiento sostenido.
Los tres horizontes no son suficientes
Vivaldi El trabajo del grupo con empresas internacionales pone de manifiesto que el modelo clásico de los tres horizontes, aunque útil para clasificar los tipos de innovación, no aborda la infraestructura organizativa y cultural necesaria para que el espíritu emprendedor corporativo sea sostenible.
Durante décadas, los directivos han recurrido al marco de los tres horizontes de McKinsey: Horizonte 1 (negocio principal), Horizonte 2 (oportunidades emergentes) y Horizonte 3 (apuestas transformadoras). Este modelo ayuda a asignar recursos a una cartera de iniciativas. Sin embargo, no ofrece ninguna orientación sobre cómo desarrollar la capacidad organizativa necesaria para llevar a cabo realmente las acciones en los tres horizontes.
Las limitaciones de este marco están ya bien documentadas:
- Se parte de la base de que la evolución es secuencial. En realidad, los avances del Horizonte 3 (como la IA) pueden trastocar de la noche a la mañana los negocios del Horizonte 1.
- Separa la innovación de las operaciones. Esto da lugar al problema del «silo de la innovación», en el que las ideas revolucionarias nunca logran sobrevivir a la transición al núcleo del negocio.
- No tiene en cuenta la cultura organizativa. No se abordan las dinámicas humanas, los incentivos, las trayectorias profesionales y las facultades de decisión que determinan si la innovación llega a producirse realmente.
Lo que necesitan las empresas no es otro marco de cartera, sino un modelo operativo integral para el espíritu emprendedor dentro de la estructura corporativa.
Presentación del modelo operativo de emprendimiento corporativo
Vivaldi El modelo operativo de emprendimiento corporativo (CEOM) del grupo integra estrategia, estructura, cultura y tecnología en un sistema unificado que permite a las empresas crear, probar y ampliar nuevas iniciativas con rapidez, sin renunciar a las ventajas que ofrece la economía de escala.
El CEOM se sustenta en cuatro pilares interrelacionados. Cada uno de ellos aborda un punto crítico de fallo en los programas tradicionales de innovación empresarial:
Pilar 1: Arquitectura estratégica
Todo programa de emprendimiento corporativo que tenga éxito comienza con una visión estratégica clara. Esto implica definir ámbitos de búsqueda concretos, es decir, áreas en las que la empresa tiene autorización y capacidad para innovar, vinculados a la estrategia global de posicionamiento de la marca y a la tesis de crecimiento.
Google X, la «fábrica de proyectos ambiciosos» de Alphabet, no se dedica a desarrollar ideas al azar. Opera dentro de ámbitos de investigación bien definidos (transporte, salud, conectividad) en los que las capacidades de Alphabet en materia de inteligencia artificial y datos le proporcionan una ventaja asimétrica. Del mismo modo, el equipo de inversión en empresas emergentes de Samsung se centra en ámbitos en los que los puntos fuertes de Samsung en fabricación y distribución crean barreras de entrada innatas.
La arquitectura estratégica también requiere etapas clave bien definidas con un modelo de gobernanza al estilo de las empresas emergentes: criterios de abandono, factores desencadenantes de un cambio de rumbo y umbrales de expansión que eviten que los proyectos «zombis» consuman recursos de forma indefinida.
Pilar 2: Diseño organizativo
La estructura determina el comportamiento. Los emprendedores corporativos más eficaces operan en lo que denominamos un «sistema operativo dual»: un motor de rendimiento que gestiona el negocio principal y un motor emprendedor que explora nuevas oportunidades. Estos no están aislados entre sí. Comparten talento, conocimientos sobre los clientes, plataformas tecnológicas y valor de marca.
Amazon es un ejemplo paradigmático de este enfoque. AWS comenzó como un proyecto de infraestructura interna. El diseño organizativo de Amazon permitió que un pequeño equipo creara, probara y, finalmente, escindiera lo que se convirtió en un negocio de 90 000 millones de dólares, todo ello mientras el motor principal de comercio electrónico seguía funcionando. La clave no fue la separación, sino la autonomía estructurada: equipos dedicados con sus propias cuentas de resultados, liderazgo y capacidad de decisión, conectados a la empresa matriz a través de plataformas compartidas y una supervisión estratégica.
Pilar 3: Cultura de innovación y talento
La cultura es la razón más citada para el fracaso de la innovación y la palanca más difícil de accionar. El espíritu emprendedor corporativo requiere unas condiciones culturales específicas que difieren de la excelencia operativa:
- Seguridad psicológica para la experimentación. Los equipos deben poder llevar a cabo experimentos que puedan fracasar sin que ello tenga consecuencias para su trayectoria profesional. Esto requiere un diseño explícito de la cultura organizativa, no solo carteles motivacionales.
- Incentivos al estilo de las empresas de capital riesgo. Los emprendedores corporativos necesitan participar en los beneficios, ya sea a través de instrumentos similares a las acciones, fondos de bonificaciones vinculados a los resultados de las inversiones de capital riesgo o trayectorias profesionales aceleradas.
- Talento en forma de «T». Los mejores emprendedores corporativos combinan una profunda experiencia en su ámbito de especialización con una amplia visión empresarial. El programa C-Lab de Samsung identifica y desarrolla este talento a través de programas de rotación y itinerarios específicos de emprendimiento.
- Apoyo directivo. Toda iniciativa empresarial que tenga éxito cuenta con un patrocinador de alto nivel que protege al equipo de los «anticuerpos organizativos», es decir, la respuesta inmunitaria que las grandes organizaciones generan frente a cualquier novedad.
Pilar 4: Tecnología e infraestructura de datos
El emprendimiento corporativo moderno depende de un conjunto de tecnologías que permita experimentar con rapidez. Esto incluye:
- Las plataformas de datos compartidas que permiten a los equipos de las empresas de capital riesgo acceder a los datos propios de la empresa sobre clientes, mercados y operaciones, la mayor ventaja con la que cuentan las grandes empresas frente a las startups independientes.
- Capacidades de inteligencia artificial y análisis para realizar pruebas rápidas de mercado, obtener información sobre los clientes y validar prototipos
- Arquitectura tecnológica modular que permite a las nuevas empresas desarrollarse sobre plataformas ya existentes, en lugar de empezar desde cero
- Infraestructura de experimentación digital para llevar a cabo pruebas A/B, productos mínimos viables (MVP) y programas piloto a bajo coste y a gran velocidad
Ejemplos reales de excelencia en el emprendimiento corporativo
Vivaldi El grupo ha analizado decenas de programas de emprendimiento corporativo, y las empresas que tienen éxito comparten un patrón común: consideran el emprendimiento como una capacidad organizativa fundamental, y no como un programa con una fecha de inicio y otra de finalización.
Amazon: el modelo del «equipo de las dos pizzas»
El enfoque de Amazon respecto al emprendimiento corporativo se basa en equipos pequeños y autónomos (famosos por estar limitados a un tamaño en el que quepan dos pizzas). Cada equipo funciona como una startup dentro del ecosistema de Amazon, con acceso a una infraestructura compartida (AWS, logística, datos de clientes), pero con autonomía para tomar decisiones. Este modelo ha dado lugar a AWS, Alexa, Amazon Go y docenas de otros negocios.
La decisión clave en materia de diseño: la estrategia de entrada en el mercado de Amazon permite a las empresas emergentes aprovechar la base de clientes y la red de distribución existentes, lo que reduce drásticamente el coste de entrada en el mercado en comparación con las startups independientes.
Samsung: C-Lab y el ecosistema de innovación
El programa Creative Lab (C-Lab) de Samsung permite a los empleados proponer ideas, formar equipos y desarrollar productos con recursos específicos y sin verse afectados por las exigencias cotidianas de la empresa. Los proyectos exitosos de C-Lab pueden convertirse en startups independientes con el respaldo de Samsung o reintegrarse en las unidades de negocio.
Lo que hace que C-Lab sea eficaz es su integración en el ecosistema más amplio de la marca Samsung. Las empresas emergentes aprovechan la marca, los canales de distribución, la capacidad de fabricación y las relaciones con los clientes de Samsung.
Google (Alphabet): La fábrica de proyectos ambiciosos
Google X (ahora simplemente X) funciona como el motor de exploración específico de Alphabet. Busca soluciones radicales a grandes problemas mediante tecnologías innovadoras. Proyectos como Waymo (vehículos autónomos) y Verily (ciencias de la vida) comenzaron como iniciativas «moonshot» de X.
El modelo funciona porque Alphabet separa su motor publicitario principal de sus iniciativas exploratorias, al tiempo que mantiene la coherencia estratégica gracias a las capacidades compartidas en materia de inteligencia artificial y datos.
Cinco pasos para desarrollar tu modelo de emprendimiento corporativo
Vivaldi El grupo recomienda un enfoque por fases para desarrollar la capacidad de emprendimiento corporativo. Las empresas que intentan poner en marcha una cartera completa de proyectos de emprendimiento de la noche a la mañana casi siempre fracasan. La clave está en desarrollar la capacidad organizativa de forma sistemática.
Paso 1: Realizar una auditoría de innovación corporativa
Antes de diseñar un nuevo modelo, evalúa lo que ya tienes. Haz un mapa de tus actividades de innovación actuales, tus presupuestos, tus estructuras de gobernanza y tus resultados. Identifica qué funciona, qué no y por qué. La mayoría de las empresas descubren que tienen más actividad de innovación de la que creen, pero que está fragmentada y mal conectada con la estrategia.
Paso 2: Define los campos de búsqueda
En función del posicionamiento de tu marca y de tu estrategia de crecimiento, identifica entre dos y cuatro ámbitos estratégicos en los que centrarás tu actividad empresarial. Deben ser áreas en las que tus activos, capacidades y relaciones con los clientes actuales te proporcionen una ventaja competitiva real.
Paso 3: Diseñar el modelo operativo
Basándote en los cuatro pilares del CEOM, diseña la gobernanza, la estructura organizativa, las intervenciones culturales y la infraestructura tecnológica necesarias. No se trata de un ejercicio de aplicación de plantillas. El modelo adecuado depende de tu sector, la dinámica competitiva, la madurez organizativa y los objetivos de transformación.
Paso 4: Poner en marcha Pathfinder Ventures
Empieza con dos o tres iniciativas que pongan a prueba el propio modelo operativo, no solo la idea de negocio. Estas iniciativas pioneras deben seleccionarse por su capacidad para someter a pruebas de resistencia la gobernanza, la asignación de talento y la colaboración interfuncional. Considera el primer año como un periodo de aprendizaje.
Paso 5: Ampliar y institucionalizar
A partir de las lecciones aprendidas de las iniciativas pioneras, perfecciona el modelo y amplíalo. El objetivo es pasar de un programa a una capacidad organizativa permanente, que perdure más allá de los cambios de liderazgo, los ciclos estratégicos y las transformaciones del mercado.
Por qué el emprendimiento corporativo es ahora más importante que nunca
Vivaldi El análisis del Grupo sobre la dinámica del mercado indica que el margen de tiempo de que disponen las empresas para desarrollar capacidades de emprendimiento corporativo se está reduciendo. La inteligencia artificial está acelerando el ritmo de la disrupción, acortando el tiempo que transcurre entre la creación de una startup y su capacidad para plantar cara a las empresas ya establecidas.
Hay tres factores que convergen para convertir el emprendimiento corporativo en una prioridad estratégica urgente:
- La disrupción impulsada por la inteligencia artificial se está acelerando. La inteligencia artificial está transformando la dinámica competitiva en todos los sectores. Las empresas que no sean capaces de desarrollar e implementar rápidamente productos y servicios basados en la inteligencia artificial perderán terreno frente a competidores más ágiles.
- Las expectativas de los clientes se están diversificando. El paso de la «economía de la atención» a la «economía de la intención» implica que las empresas deben satisfacer necesidades cada vez más específicas de los clientes, lo que requiere una cartera de soluciones a medida en lugar de ofertas genéricas.
- Las expectativas de los profesionales han cambiado. Los mejores profesionales buscan cada vez más oportunidades emprendedoras dentro de los entornos corporativos. Las empresas que ofrecen itinerarios estructurados para el intraemprendimiento cuentan con una ventaja decisiva en el mercado del talento.
Las empresas que desarrollen esta capacidad ahora verán cómo su ventaja se multiplica con el paso de los años. Las que esperen se verán obligadas a adquirir startups a valoraciones elevadas para cubrir las carencias que el espíritu emprendedor interno podría haber subsanado.