El reto actual de crear "riqueza relacional"

Los modelos de trabajo híbridos, la rápida evolución de la tecnología y los cambios generacionales están cambiando la naturaleza de nuestros empleos y lugares de trabajo. Según Gallup, "dos de cada tres trabajadores de servicios profesionales, incluidas funciones como ingenieros, asistentes administrativos, consultores y programadores informáticos, prefieren ser híbridos". Sin embargo, estos modelos tienen sus inconvenientes: según McKinsey, más de la mitad de los trabajadores más jóvenes, de 18 a 34 años, aducen que los problemas de salud mental merman su capacidad para trabajar eficazmente en entornos remotos. La disponibilidad de trabajo flexible también influye en la permanencia en el empleo.

¿Qué significan estos cambios para la cultura organizativa, los equipos y la retención? ¿Cuál es el impacto en la interacción social? El nuevo libro "The Social Brain: The Psychology of Successful Groups", de Tracey Camilleri, Samantha Rockey y Robin Dunbar, analiza cómo nuestra biología heredada influye en nuestra vida laboral y cómo pueden aprovecharse mejor nuestras estructuras sociales, de equipo y de liderazgo.

Vivaldi habló con Tracey Camilleri, profesora asociada de la Saïd Business School de la Universidad de Oxford, antigua Directora del Programa de Liderazgo Estratégico de Oxford y cofundadora de la consultora de liderazgo y desarrollo organizativo Thompson Harrison, sobre la creación de equipos funcionales, los retos para el liderazgo y las crecientes necesidades de la generación Z.

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Vivaldi: ¿Puede hablarnos un poco de los orígenes de este libro y de su relación con su trabajo al frente del Programa de Liderazgo Estratégico de Oxford?

Tracey Camilleri: Conozco a Robin Dunbar desde hace unos 10 años y siempre me han interesado sus investigaciones. Pasé más de 10 años como directora del Programa de Liderazgo Estratégico de Oxford y mi reto siempre fue: ¿cómo conseguir que un grupo de desconocidos muy inteligentes y amistosos, en el plazo de una semana, se abran los unos a los otros y creen un sentimiento de tribu? Empecé a experimentar y cada vez me daba más cuenta de que la inmersión en la experiencia del aprendizaje era lo que hacía que la gente volviera y cambiara lo que hacía. Conocí a Robin y entré en su estudio y allí -¡sorprendente! - había hecho toda mi investigación. Ahí estaba, montones de investigaciones sobre el valor de cosas como caminar juntos, la sincronía, la creación de endorfinas sociales y la experiencia compartida. Nuestro otro coautor, Sam, había estado trabajando en una gran empresa global, pensando en el mismo tipo de cosas: ¿cómo hacer que un grupo funcione como algo más que la suma de sus partes? ¿Cómo crear el entorno adecuado? Nos reunimos y entrevistamos a medio centenar de líderes para elaborar estudios de casos e historias para el libro sobre cómo funciona esto en todo tipo de entornos, desde ministerios hasta equipos deportivos.

A raíz de la pandemia, parece que la gente se está replanteando los equipos y sus estructuras: ¿existen tamaños de grupo óptimos para las distintas funciones del grupo?

En resumen, sí. Un pequeño equipo de cinco personas que funcione bien puede moverse muy rápido en una especie de flujo sincrónico. No necesitan un líder, y ese tamaño es ideal para equipos de crisis y equipos creativos. El tamaño reducido significa que cada uno es capaz de mantener el estado mental del otro (lo que se denomina mentalización), que es un trabajo cognitivo pesado y resulta demasiado oneroso en grupos de mayor tamaño... De doce a quince personas es un grupo ideal para tomar decisiones. Si tienes que tomar una decisión compleja, necesitas diferentes perspectivas, necesitas tiempo para tomar buenas decisiones y necesitas un liderazgo facilitador. A demasiados líderes no se les enseña a facilitar, mediar, empoderar, escuchar y estructurar conversaciones, por lo que desperdician el valor de la diversidad en la sala.

Creo que estamos en un momento en el que las empresas deben replantearse las habilidades que se enseñan a sus futuros líderes. Las habilidades para hablar en público, hacer buenas presentaciones, etc. deben pasar a un segundo plano en favor de habilidades relacionales más recíprocas. Además, los líderes deben aportar el mismo rigor y aplicación que han estado dando al desarrollo de sus estrategias financieras, digitales o globales al desarrollo de estrategias sociales para sus empresas. En este mundo híbrido, las conexiones humanas no surgen por casualidad.

La confianza, el capital social, el esfuerzo discrecional, la amistad, todas esas cosas son muy importantes y parte del liderazgo en 2023 consiste en crear entornos en los que pueda construirse esa riqueza relacional.

Cincuenta es un número especialmente interesante para las startups y los emprendedores. Es el número a partir del cual se empieza a necesitar un liderazgo estructurado y subgrupos. Una vez que se llega a 150, el llamado "número de Dunbar", más allá del cual no podemos tener relaciones reales (debido al tamaño de nuestro neocórtex, las limitaciones de tiempo en las que vivimos y la forma en que la información se mueve por el sistema), el liderazgo se vuelve más simbólico. Los seguidores, debido al tamaño del grupo, proyectan sobre el líder sus esperanzas y sus miedos como sustituto de una relación real. Pensar en la escala de los equipos y concebir una organización como una serie de fractales o conglomerados, en lugar de una pirámide o una máquina, exige pensar de forma diferente sobre la manera de comunicarse, de dirigir y de pensar en el futuro.

Tl libro dice que "el futuro es el territorio del liderazgo". Para que las personas dirijan a sus equipos hacia el futuro, ¿es necesario un cambio de mentalidad?

Como especie humana, tenemos una capacidad intelectual única para habitar múltiples futuros. Tenemos imaginación, podemos pensar conceptualmente y, sin embargo, gran parte de nuestra forma organizativa de trabajar va en contra de que utilicemos esas habilidades. Con demasiada frecuencia estamos cabizbajos, centrados en las tareas, sin tiempo. Decimos que el territorio del liderazgo es el futuro y, por lo tanto, necesita a quienes sean curiosos y puedan adoptar diferentes formas de ver las cosas. ¿A quién necesitamos en la sala para pensar juntos en el futuro? Puede ser el programador más junior, puede ser alguien de otra industria u otra disciplina. Convocar -y convocar a las personas adecuadas, no al mismo grupo de siempre que se reúne todas las semanas- es otra parte infravalorada del liderazgo.

Tracey Camilleri

¿Hay alguna forma de aprovechar o mejorar la tecnología?

Creo que sí. Pero la otra cara de la moneda es que si dirijo un programa, lo hago lo más analógico que puedo porque hay algo en la necesidad humana de reunirse con otros seres humanos, el lado sensorial de ello, el lado del vínculo que se pierde cuando estamos mediados por pantallas. La tecnología es enormemente nuestra amiga, pero no es un sustituto de la amistad, el humor compartido o la experiencia. La mayoría de nosotros trabajamos casi la mitad de nuestra vida y tenemos que ser capaces de prosperar, de ser lo más humanos que somos, no de jugar a ponernos al día con las máquinas.

Este es un momento bastante impactante en términos de salud mental, se gastan alrededor de 50.000 millones de dólares al año en apoyo a la salud mental en el trabajo. La mayor parte de este esfuerzo se centra en los individuos. Ya en los años 50, la Organización Mundial de la Salud definió el bienestar como "salud mental, física y social".

No se ha prestado tanta atención al aspecto social del bienestar, la soledad y la importancia de la amistad en el trabajo, no sólo por el bien de la salud mental, sino también por el bien de la productividad, el rendimiento, la innovación y el impacto.

Como pasamos tanto tiempo trabajando de forma híbrida, cuando las personas se reúnen realmente en persona, es necesario que importen y eso requiere cuidado, diseño y previsión. Por eso hemos estado pensando y trabajando con líderes para diseñar estrategias sociales para sus organizaciones.

Parece que existe el sentimiento de que las personas en situaciones híbridas pueden sentir que son más productivas, pero que hay menos compromiso social, ¿es eso cierto?

Pueden completar más tareas, pasar menos tiempo desplazándose, etc. Pero el problema es que se corre el riesgo de hipotecar el futuro. Si las cosas van mal o necesitas innovar, crecer y expandirte, te encuentras con que no tienes el banco de capital social y confianza del que necesitas echar mano. También puedes estar creando un futuro problema de retención y pertenencia porque la gente necesita reunirse en persona. Somos criaturas relacionales. Así que depende, si sólo estás con la cabeza gacha, realizando las tareas, y posiblemente trabajar desde casa sea más productivo. Pero, ¿cómo pensar juntos de forma coherente? ¿Cómo aprendéis los unos de los otros? ¿Cómo creáis confianza? ¿Hacéis amigos?

Los trabajadores más jóvenes, la Generación Z, cambian de trabajo con más frecuencia: ¿qué relación tiene esto con el aspecto social? ¿Existen diferencias generacionales?

Estamos investigando sobre la Generación Z, los que acaban de incorporarse al mundo laboral. Personalmente, creo que los empresarios y esta generación deben recontratarse psicológicamente. El COVID-19 les afectó especialmente desde el punto de vista social y educativo, y ahora la naturaleza del trabajo se está renegociando bajo su tutela. ¿Cómo van a crear grupos de amigos en el trabajo o cómo van a aprender lo que se aprende simplemente sentándose al lado de alguien con más experiencia? Por otro lado, hace poco hablé con un grupo de empresarios y me contestaron que, en realidad, nos resulta muy difícil motivar a nuestros empleados más jóvenes, que están "renunciando en silencio", que están en algún lugar detrás de la pantalla, pero que no sabemos muy bien qué están haciendo. Me quedé bastante sorprendido. Hay algo que debemos afrontar juntos sobre la experiencia que ha tenido esta generación. Me interesa aprender de las organizaciones que están siendo inventivas en este sentido. Es una generación que también espera más, y con razón. Sin duda, en el Reino Unido no están recibiendo más por el momento.

Tracey Camilleri es profesora asociada de la Saïd Business School de la Universidad de Oxford, ex Directora del Programa de Liderazgo Estratégico de Oxford y cofundadora de la consultora de liderazgo y desarrollo organizativo Thompson Harrison. Es coautora de "The Social Brain: The Psychology of Successful Groups".