Die heutige Herausforderung, "Beziehungsreichtum" aufzubauen

Hybride Arbeitsmodelle, die sich rasch entwickelnde Technologie und der Generationswechsel verändern die Art unserer Arbeitsplätze. Laut Gallup"bevorzugen zwei von drei Beschäftigten im Dienstleistungssektor, darunter Ingenieure, Verwaltungsassistenten, Berater und Computerprogrammierer, hybride Arbeitsmodelle". Diese Modelle haben jedoch auch ihre Nachteile: Mehr als die Hälfte der jüngeren Arbeitnehmer im Alter von 18 bis 34 Jahren geben laut McKinsey an, dass psychische Probleme ihre Fähigkeit beeinträchtigen, effektiv in entfernten Umgebungen zu arbeiten. Die Verfügbarkeit von flexibler Arbeit ist auch ein Faktor dafür, ob Menschen in ihrem Job bleiben.

Was bedeuten diese Veränderungen für Unternehmenskultur, Teams und Mitarbeiterbindung? Welche Auswirkungen haben sie auf die soziale Interaktion? Das neue Buch "The Social Brain: The Psychology of Successful Groups" von Tracey Camilleri, Samantha Rockey und Robin Dunbar geht der Frage nach, wie unser Arbeitsleben von unserer angeborenen Biologie beeinflusst wird und wie unsere Team-, Führungs- und Sozialstrukturen besser genutzt werden können.

Vivaldi sprach mit Tracey Camilleri, Associate Fellow an der Saïd Business School der Universität Oxford, ehemaliger Direktor des Oxford Strategic Leadership Programme und Mitbegründer des Beratungsunternehmens Thompson Harrison für Führung und Organisationsentwicklung, über den Aufbau funktionaler Teams, die Herausforderungen für die Führung und die steigenden Bedürfnisse der Generation Z.

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Vivaldi: Können Sie etwas über die Entstehung dieses Buches erzählen und wie es mit Ihrer Arbeit als Leiter des Oxford Strategic Leadership Programme zusammenhängt?

Tracey Camilleri: Ich kenne Robin Dunbar seit etwa 10 Jahren und habe mich schon immer für seine Forschung interessiert. Ich war über 10 Jahre lang Leiterin des Oxford Strategic Leadership Programme und meine Herausforderung war immer, wie bringt man eine Gruppe von wirklich intelligenten, freundlichen Fremden dazu, sich innerhalb einer Woche füreinander zu öffnen und ein Gefühl eines Stammes zu schaffen? Ich begann zu experimentieren und erkannte zunehmend, dass die immersive, erfahrungsorientierte Seite des Lernens die Menschen dazu brachte, zurückzukehren und ihre Arbeit zu ändern. Ich traf Robin und ging in sein Arbeitszimmer, und dort - erstaunlich! - hatte er meine gesamte Forschung durchgeführt. Da waren sie, Unmengen von Forschungsergebnissen über den Wert von Dingen wie gemeinsames Gehen, Synchronität, die Schaffung sozialer Endorphine und gemeinsame Erfahrungen. Unser anderer Co-Autor, Sam, hatte in einem großen globalen Unternehmen gearbeitet und über dieselben Dinge nachgedacht: Wie schafft man es, dass eine Gruppe mehr ist als die Summe ihrer Teile? Wie schafft man das richtige Umfeld dafür? Wir haben uns zusammengesetzt und etwa 50 Führungskräfte interviewt, um Fallstudien und Geschichten für das Buch zu sammeln, wie dies in den unterschiedlichsten Umgebungen funktioniert, von Ministerien bis zu Sportteams.

Nach der Pandemie scheint es, als würden die Menschen Teams und ihre Strukturen neu überdenken - gibt es optimale Gruppengrößen für verschiedene Gruppenfunktionen?

Kurz gesagt, ja. Ein gut funktionierendes kleines Team von etwa fünf Personen kann sich sehr schnell in einer Art synchronem Fluss bewegen. Sie brauchen keinen Anführer, und diese Größe ist ideal für Krisenteams und kreative Teams. Die geringe Größe bedeutet, dass jeder in der Lage ist, den Geisteszustand des anderen zu halten (Mentalisieren genannt), was eine schwere kognitive Arbeit ist und bei größeren Gruppen zu beschwerlich wird. Zwölf bis fünfzehn Personen sind eine gute Gruppengröße für die Entscheidungsfindung. Wenn Sie eine komplexe Entscheidung treffen müssen, brauchen Sie verschiedene Perspektiven, Sie brauchen Zeit, um gute Entscheidungen zu treffen, und Sie brauchen eine unterstützende Führung. Zu vielen Führungskräften wird nicht beigebracht, wie man moderiert, vermittelt, befähigt, zuhört und Gespräche strukturiert, und so vergeuden sie den Wert der Vielfalt im Raum.

Ich denke, wir befinden uns in einer Phase, in der die Unternehmen die Fähigkeiten, die ihren künftigen Führungskräften vermittelt werden, überdenken müssen. Die Fähigkeiten, in der Öffentlichkeit zu sprechen, gute Präsentationen zu halten usw., müssen die zweite Geige spielen zugunsten von Fähigkeiten, die auf gegenseitigen Beziehungen beruhen. Darüber hinaus müssen die Führungskräfte bei der Entwicklung sozialer Strategien für ihre Unternehmen die gleiche Strenge und Anwendung an den Tag legen wie bei der Entwicklung ihrer finanziellen, digitalen oder globalen Strategien. Menschliche Verbindungen entstehen in dieser hybriden Welt nicht nur zufällig.

Vertrauen, Sozialkapital, Ermessensspielraum, Freundschaft - all diese Dinge sind so wichtig, und ein Teil der Führungsaufgabe im Jahr 2023 besteht darin, ein Umfeld zu schaffen, in dem dieser Beziehungsreichtum aufgebaut werden kann.

Fünfzig ist eine besonders interessante Zahl für Start-ups und Unternehmer. Das ist die Zahl, bei der man wirklich beginnt, eine strukturierte Führung zu brauchen und Untergruppen zu bilden. Ab 150, der so genannten "Dunbar-Zahl", jenseits derer wir keine echten Beziehungen mehr haben können (aufgrund der Größe unseres Neokortex, der zeitlichen Beschränkungen, unter denen wir leben, und der Art und Weise, wie sich Informationen im System bewegen), wird die Führung dort eher symbolisch. Die Anhänger projizieren aufgrund der Größe der Gruppe ihre Hoffnungen und Ängste auf den Leiter als Ersatz für eine echte Beziehung. Wenn man über die Größe von Teams nachdenkt und sich eine Organisation als eine Reihe von Fraktalen oder Clustern statt als Pyramide oder Maschine vorstellt, muss man die Art und Weise, wie man kommuniziert, wie man führt und wie man über die Zukunft denkt, auf ganz andere Weise überdenken.

Tie Zukunft ist das Territorium der Führung", heißt es in dem Buch. Müssen die Menschen, die ihre Teams in die Zukunft führen wollen, ihre Einstellung ändern?

Als menschliche Spezies verfügen wir über die einzigartige intellektuelle Fähigkeit, in mehreren Zukünften zu leben. Wir haben Vorstellungskraft, wir können konzeptionell denken - und doch spricht vieles an unserer organisatorischen Arbeitsweise dagegen, dass wir diese Fähigkeiten nutzen. Wir sind zu oft kopflastig, aufgabenorientiert und zeitknapp. Wir sagen, dass das Gebiet der Führung die Zukunft ist, und deshalb braucht es diejenigen, die neugierig sind und die Dinge auf andere Weise betrachten können. Wen brauchen wir in diesem Raum, um gemeinsam über die Zukunft nachzudenken? Es kann der jüngste Programmierer sein, es kann jemand aus einer anderen Branche oder einem anderen Fachgebiet sein. Die Einberufung - und zwar der richtigen Leute - und nicht der immer gleichen Gruppe, die sich jede Woche trifft, ist ein weiterer unterschätzter Teil der Führungsarbeit.

Tracey Camilleri

Gibt es eine Möglichkeit, die Technologie zu nutzen oder besser zu nutzen?

Ich denke, das ist absolut der Fall. Aber die andere Seite der Medaille ist, dass ich, wenn ich ein Programm laufen lasse, es so analog wie möglich mache, weil es etwas über das menschliche Bedürfnis gibt, mit anderen Menschen zusammenzukommen, die sinnliche Seite davon, die verbindende Seite davon, die verloren geht, wenn wir durch Bildschirme vermittelt werden. Die Technik ist ein großer Freund, aber sie ist kein Ersatz für Freundschaft, gemeinsamen Humor oder Erfahrung. Die meisten von uns arbeiten fast die Hälfte ihres wachen Lebens, und wir müssen in der Lage sein, uns zu entfalten, so menschlich wie möglich zu sein und nicht mit den Maschinen mitzuhalten.

Dies ist ein ziemlich schockierender Moment in Bezug auf die psychische Gesundheit, denn jährlich werden etwa 50 Milliarden Dollar für die Unterstützung der psychischen Gesundheit am Arbeitsplatz ausgegeben. Der größte Teil dieser Bemühungen konzentriert sich auf Einzelpersonen. Bereits in den 1950er Jahren definierte die Weltgesundheitsorganisation Wohlbefinden als "geistige, körperliche und soziale Gesundheit".

Der sozialen Seite des Wohlbefindens, der Einsamkeit und der Bedeutung von Freundschaften am Arbeitsplatz wurde nicht so viel Aufmerksamkeit gewidmet, nicht nur im Hinblick auf die psychische Gesundheit, sondern auch im Hinblick auf Produktivität, Leistung, Innovation und Wirkung.

Da so viel Zeit mit hybrider Arbeit verbracht wird, ist es wichtig, dass die Menschen persönlich zusammenkommen, und das erfordert Sorgfalt, Planung und Voraussicht. Aus diesem Grund haben wir uns Gedanken gemacht und mit Führungskräften zusammengearbeitet, um soziale Strategien für ihre Organisationen zu entwickeln.

Man hat den Eindruck, dass Menschen in hybriden Situationen das Gefühl haben, produktiver zu sein, sich aber weniger sozial zu engagieren - stimmt das, und wie groß ist dieser Kompromiss?

Sie erledigen vielleicht mehr Aufgaben, verbringen weniger Zeit mit dem Pendeln usw. Das Problem ist jedoch, dass man Gefahr läuft, eine Hypothek auf die Zukunft aufzunehmen. Wenn die Dinge schlecht laufen oder Sie innovativ sein müssen, um zu wachsen und zu expandieren, werden Sie feststellen, dass Sie nicht über die Bank des sozialen Kapitals und des Vertrauens verfügen, auf die Sie zurückgreifen müssen. Sie könnten auch ein Problem für die zukünftige Bindung und Zugehörigkeit schaffen, weil die Menschen persönlich zusammenkommen müssen. Wir sind beziehungsorientierte Lebewesen. Es kommt also darauf an, ob man nur mit dem Kopf durch die Wand will, um die Aufgaben zu erledigen, und ob es produktiver ist, von zu Hause aus zu arbeiten. Aber wie kann man zusammenhängend denken? Wie lernt man voneinander? Wie baut man Vertrauen auf? Freundschaften schließen?

Jüngere Arbeitnehmer, die Generation Z, wechseln häufiger den Arbeitsplatz - wie verhält sich das zur sozialen Seite der Dinge - gibt es ein geringeres Gefühl der sozialen Bindung? Gibt es Unterschiede zwischen den Generationen?

Wir führen einige Untersuchungen über die Generation Z durch - diejenigen, die gerade ins Berufsleben eingetreten sind. Ich persönlich glaube, dass zwischen Arbeitgebern und dieser Generation eine psychologische Neuverhandlung stattfinden muss. Sie wurden von COVID-19 in sozialer und pädagogischer Hinsicht besonders hart getroffen, und nun wird die Art der Arbeit unter ihrer Aufsicht neu verhandelt. Wie können sie Freundeskreise am Arbeitsplatz aufbauen oder das beiläufige Lernen erhalten, das einfach dadurch entsteht, dass sie neben jemandem mit mehr Erfahrung sitzen? Auf der anderen Seite habe ich vor kurzem mit einer Gruppe von Unternehmern gesprochen, die mir sagten, dass es uns wirklich schwer fällt, unsere jüngsten Mitarbeiter zu motivieren, dass sie sozusagen "still kündigen", dass sie irgendwo da draußen hinter dem Bildschirm sitzen, aber wir nicht wissen, was sie tun. Ich war ziemlich überrascht. Es gibt etwas, das wir gemeinsam angehen müssen, um die Erfahrungen dieser Generation zu verstehen. Ich bin daran interessiert, von Organisationen zu lernen, die hier erfinderisch sind. Diese Generation erwartet auch mehr, und das zu Recht. Im Vereinigten Königreich bekommen sie im Moment nicht mehr.

Tracey Camilleri ist Associate Fellow an der Saïd Business School der Universität Oxford, ehemalige Direktorin des Oxford Strategic Leadership Programme und Mitbegründerin des Beratungsunternehmens Thompson Harrison für Führungskräfte und Organisationsentwicklung. Sie ist Mitautorin von "The Social Brain: The Psychology of Successful Groups".