Le défi d'aujourd'hui pour construire la "richesse relationnelle"

Les modèles de travail hybrides, l'évolution rapide des technologies et les changements générationnels modifient la nature de nos emplois et de nos lieux de travail. Selon Gallup, "deux travailleurs des services professionnels sur trois, y compris les ingénieurs, les assistants administratifs, les consultants et les programmeurs informatiques, préfèrent être hybrides". Toutefois, ces modèles ont leurs inconvénients : selon McKinsey, plus de la moitié des jeunes travailleurs, âgés de 18 à 34 ans, citent des problèmes de santé mentale comme entravant leur capacité à travailler efficacement dans des environnements distants. La disponibilité d'un travail flexible joue également un rôle dans le fait que les gens restent ou non dans leur emploi.

Que signifient ces changements pour la culture organisationnelle, les équipes et la rétention ? Quel est l'impact sur les interactions sociales ? Le nouveau livre "The Social Brain : The Psychology of Successful Groups" de Tracey Camilleri, Samantha Rockey et Robin Dunbar examine comment notre vie professionnelle est influencée par notre biologie héréditaire et comment notre équipe, notre leadership et nos structures sociales peuvent être mieux utilisés.

Vivaldi s'est entretenu avec Tracey Camilleri, Associate Fellow à la Saïd Business School de l'Université d'Oxford, ancienne directrice de l'Oxford Strategic Leadership Programme et cofondatrice de Thompson Harrison, société de conseil en leadership et en développement organisationnel, sur la constitution d'équipes fonctionnelles, les défis en matière de leadership et les besoins croissants de la génération Z.

-----

Vivaldi: Pouvez-vous nous parler des origines de ce livre et de son lien avec votre travail dans le cadre du programme de leadership stratégique d'Oxford ?

Tracey Camilleri : Je connais Robin Dunbar depuis une dizaine d'années et j'ai toujours été intéressée par ses recherches. J'ai passé plus de dix ans en tant que directrice du programme de leadership stratégique d'Oxford et mon défi a toujours été de savoir comment amener un groupe d'étrangers très intelligents et amicaux, en l'espace d'une semaine, à s'ouvrir les uns aux autres et à créer un sentiment d'appartenance à une tribu. J'ai commencé à expérimenter et je me suis rendu compte que l'aspect immersif et expérientiel de l'apprentissage était en fait ce qui incitait les gens à revenir et à changer ce qu'ils faisaient. J'ai rencontré Robin et je suis entré dans son étude. - il avait fait toutes mes recherches. Il y avait là des quantités de recherches sur la valeur de choses comme marcher ensemble, la synchronisation, la création d'endorphines sociales et l'expérience partagée. Notre autre co-auteur, Sam, avait travaillé dans une grande entreprise internationale, réfléchissant au même genre de choses : comment faire en sorte qu'un groupe fonctionne mieux que la somme de ses parties ? Comment créer un environnement propice ? Nous nous sommes réunis et avons interviewé une cinquantaine de dirigeants pour en faire des études de cas et des récits pour le livre sur la façon dont cela fonctionne dans toutes sortes d'environnements différents, des ministères aux équipes sportives.

Au sortir de la pandémie, il semble que les gens repensent les équipes et leurs structures - existe-t-il des tailles de groupe optimales pour les différentes fonctions du groupe ?

En bref, oui. Une petite équipe d'environ cinq personnes qui fonctionne bien peut avancer très vite dans une sorte de flux synchrone. Elle n'a pas besoin de chef et cette taille est idéale pour les équipes de crise et les équipes créatives. La petite taille signifie que chacun est capable de maintenir l'état d'esprit de l'autre (appelé mentalisation), ce qui représente un travail cognitif important et devient trop onéreux dans les groupes de taille plus importante. Douze à quinze personnes est une taille de groupe idéale pour la prise de décision. Si vous devez prendre une décision complexe, vous avez besoin de différents points de vue, vous avez besoin de temps pour prendre de bonnes décisions et vous avez besoin d'un leadership facilitateur. Trop de dirigeants n'apprennent pas à faciliter, à arbitrer, à responsabiliser, à écouter et à structurer les conversations, et ils gaspillent ainsi la valeur de la diversité présente dans la salle.

Je pense que nous sommes à un moment où les entreprises doivent repenser les compétences qu'elles enseignent à leurs futurs dirigeants. Les compétences de diffusion, comme parler en public, faire de bonnes présentations, etc. doivent être reléguées au second plan au profit de compétences relationnelles plus réciproques. En outre, les dirigeants doivent faire preuve de la même rigueur et de la même application que pour l'élaboration de leurs stratégies financières, numériques ou globales, afin de développer des stratégies sociales pour leurs entreprises. Dans ce monde hybride, les relations humaines ne sont pas le fruit du hasard.

La confiance, le capital social, l'effort discrétionnaire, l'amitié, toutes ces choses sont si importantes et une partie du leadership en 2023 consiste à créer des environnements au sein desquels cette richesse relationnelle peut être construite.

Cinquante est un chiffre particulièrement intéressant pour les startups et les entrepreneurs. C'est le nombre à partir duquel on commence vraiment à avoir besoin d'une direction structurée et de sous-groupes. À partir de 150, le "nombre de Dunbar", au-delà duquel nous ne pouvons pas avoir de véritables relations (en raison de la taille de notre néocortex, des contraintes de temps dans lesquelles nous vivons et de la manière dont l'information circule dans le système), le leadership devient plus symbolique. Les suiveurs, en raison de la taille du groupe, projettent sur le leader leurs espoirs et leurs craintes en remplacement d'une relation réelle. Réfléchir à l'échelle des équipes et concevoir une organisation comme une série de fractales ou de grappes, plutôt que comme une pyramide ou une machine, exige de penser différemment à la manière de communiquer, de diriger et d'envisager l'avenir d'une manière tout à fait différente.

Te livre dit que "l'avenir est le territoire du leadership" - pour que les gens puissent diriger leurs équipes vers l'avenir, un changement d'état d'esprit doit-il s'opérer ?

En tant qu'espèce humaine, nous disposons d'une capacité intellectuelle unique qui nous permet d'habiter plusieurs futurs. Nous avons de l'imagination, nous pouvons penser de manière conceptuelle - et pourtant, une grande partie de notre mode de travail organisationnel milite en fait contre l'utilisation de ces compétences. Nous avons trop souvent la tête baissée, nous nous concentrons sur les tâches, nous manquons de temps. Nous disons que le territoire du leadership est l'avenir et qu'il a donc besoin de personnes curieuses et capables d'adopter d'autres façons de voir les choses. De qui avons-nous besoin pour réfléchir ensemble à l'avenir ? Il peut s'agir du codeur le plus jeune, d'une personne issue d'un autre secteur d'activité ou d'une autre discipline. Convoquer - et convoquer les bonnes personnes - pas le même groupe qui se réunit chaque semaine - est un autre aspect sous-estimé du leadership.

Tracey Camilleri

Existe-t-il un moyen d'exploiter ou de mieux exploiter la technologie ?

Je pense que c'est absolument le cas. Mais le revers de la médaille est que si j'exécute un programme, je le rends aussi analogique que possible parce qu'il y a quelque chose dans le besoin humain de se retrouver avec d'autres êtres humains, l'aspect sensoriel, l'aspect relationnel qui se perd lorsque nous sommes médiatisés par des écrans. La technologie est certes notre amie, mais elle ne remplace pas l'amitié, l'humour ou l'expérience partagés. La plupart d'entre nous travaillent près de la moitié de leur vie éveillée et nous devons être capables de nous épanouir, d'être le plus humain possible, et non de rattraper les machines.

C'est un moment assez choquant en termes de santé mentale. Environ 50 milliards de dollars sont dépensés chaque année pour l'aide à la santé mentale sur le lieu de travail. La plupart de ces efforts se concentrent sur les individus. Dans les années 1950, l'Organisation mondiale de la santé a défini le bien-être comme étant "la santé mentale, physique et sociale".

L'aspect social du bien-être, de la solitude et de l'importance de l'amitié au travail n'a pas fait l'objet d'une attention aussi soutenue, non seulement pour la santé mentale, mais aussi pour la productivité, la performance, l'innovation et l'impact.

Étant donné que nous passons beaucoup de temps à travailler de manière hybride, lorsque les gens se réunissent réellement, en personne, cela doit être important et cela nécessite de l'attention, de la conception et de la prévoyance. C'est pourquoi nous avons réfléchi et travaillé avec des dirigeants pour concevoir des stratégies sociales pour leurs organisations.

On a l'impression que les personnes en situation hybride ont l'impression d'être plus productives, mais qu'elles s'engagent moins dans la vie sociale - est-ce vrai, et dans quelle mesure est-ce un compromis ?

Ils peuvent accomplir plus de tâches, passer moins de temps à faire la navette, etc. Le problème est que vous risquez d'hypothéquer l'avenir. Si les choses vont mal ou si vous avez besoin d'innover, de croître et de vous développer, vous vous apercevez que vous ne disposez pas de la banque de capital social et de confiance dont vous avez besoin. Vous risquez également de créer un problème de rétention et d'appartenance à l'avenir, car les gens ont besoin de se réunir en personne. Nous sommes des créatures relationnelles. Tout dépend donc si vous vous contentez de foncer tête baissée, d'accomplir les tâches, et si vous travaillez à domicile, c'est peut-être plus productif. Mais comment réfléchir ensemble de manière cohérente ? Comment apprendre les uns des autres ? Comment construire la confiance ? Comment se faire des amis ?

Les jeunes travailleurs, la génération Z, changent d'emploi plus fréquemment - quel est le lien avec l'aspect social des choses - y a-t-il moins de sentiment de lien social ? Existe-t-il des différences entre les générations ?

Nous menons des recherches sur la génération Z, celle qui vient d'entrer sur le marché du travail. Personnellement, je pense que les employeurs et cette génération doivent passer des contrats psychologiques. Ils ont été frappés de plein fouet par le COVID-19, tant sur le plan social que sur celui de l'éducation, et la nature du travail est en train d'être renégociée sous leurs yeux. Comment peuvent-ils constituer des groupes d'amis au travail ou bénéficier de l'apprentissage fortuit qui découle simplement du fait d'être assis à côté d'une personne plus expérimentée ? D'un autre côté, j'ai récemment parlé à un groupe d'entrepreneurs et j'ai eu droit à quelques remarques de leur part : en fait, nous avons beaucoup de mal à motiver nos plus jeunes employés, ils démissionnent en silence, ils sont là, quelque part derrière l'écran, mais nous ne savons pas très bien ce qu'ils font. J'ai été très surpris. Il y a quelque chose qu'il faut affronter ensemble à propos de l'expérience que cette génération a vécue. J'aimerais connaître les organisations qui font preuve d'inventivité dans ce domaine. C'est une génération qui en attend plus, et à juste titre. Il est certain qu'au Royaume-Uni, ils n'obtiennent pas plus pour le moment.

Tracey Camilleri est membre associé de la Saïd Business School de l'Université d'Oxford, ancienne directrice du Programme de leadership stratégique d'Oxford et cofondatrice du cabinet de conseil en leadership et en développement organisationnel Thompson Harrison. Elle est coauteur de "The Social Brain : The Psychology of Successful Groups".