Pendant des décennies, nous avons conçu les organisations comme des machines, avec des hiérarchies, des entrées et des sorties. Aujourd'hui, nous les concevons comme des plateformes logicielles, avec des réseaux, des nœuds et des interfaces. Ces deux modèles sont erronés. Ils ignorent le système d'exploitation fondamental sur lequel nous fonctionnons tous : le cerveau humain, qui a évolué pour des types spécifiques de connexion sociale. Les frictions que nous ressentons aujourd'hui sur le lieu de travail - la solitude, le désengagement, les tentatives infructueuses de culture virtuelle - sont une erreur de compatibilité. Tracey Camilleri, Associate Fellow à la Saïd Business School d'Oxford, fait le lien entre la psychologie évolutionniste et la stratégie d'entreprise pour expliquer pourquoi nos structures de travail modernes sont en contradiction avec notre propre biologie. Nous avons discuté de ses recherches sur la création d'organisations qui fonctionnent avec nos cerveaux sociaux, et non contre eux.
Les modèles de travail hybrides, l'évolution rapide des technologies et les changements générationnels modifient la nature de nos emplois et de nos lieux de travail. Selon Gallup, "deux travailleurs des services professionnels sur trois, y compris les ingénieurs, les assistants administratifs, les consultants et les programmeurs informatiques, préfèrent être hybrides". Toutefois, ces modèles ont leurs inconvénients : selon McKinsey, plus de la moitié des jeunes travailleurs, âgés de 18 à 34 ans, citent des problèmes de santé mentale comme entravant leur capacité à travailler efficacement dans des environnements distants. La disponibilité d'un travail flexible joue également un rôle dans le fait que les gens restent ou non dans leur emploi. Que signifient ces changements pour la culture organisationnelle, les équipes et la fidélisation ? Quel est l'impact sur les interactions sociales ? Le nouveau livre "The Social Brain : The Psychology of Successful Groups" de Tracey Camilleri, Samantha Rockey et Robin Dunbar examine comment notre vie professionnelle est influencée par notre biologie héréditaire et comment notre équipe, notre leadership et nos structures sociales peuvent être mieux utilisés. Vivaldi s'est entretenu avec Tracey Camilleri, Associate Fellow à la Saïd Business School de l'Université d'Oxford, ancienne directrice de l'Oxford Strategic Leadership Programme et cofondatrice de Thompson Harrison, société de conseil en leadership et en développement organisationnel, au sujet de la constitution d'équipes fonctionnelles, des défis en matière de leadership et des besoins croissants de la génération Z. ----- Vivaldi: Pouvez-vous nous parler des origines de ce livre et de son lien avec votre travail à la tête de l'Oxford Strategic Leadership Programme ? Tracey Camilleri : Je connais Robin Dunbar depuis une dizaine d'années et j'ai toujours été intéressée par ses recherches. J'ai passé plus de dix ans en tant que directrice du Programme de leadership stratégique d'Oxford et mon défi a toujours été de savoir comment amener un groupe d'étrangers très intelligents et amicaux, en l'espace d'une semaine, à s'ouvrir les uns aux autres et à créer un sentiment d'appartenance à une tribu. J'ai commencé à expérimenter et je me suis rendu compte que l'aspect immersif et expérientiel de l'apprentissage était en fait ce qui incitait les gens à revenir et à changer ce qu'ils faisaient. J'ai rencontré Robin et je suis entré dans son étude. - il avait fait toutes mes recherches. Il y avait là des quantités de recherches sur la valeur de choses comme marcher ensemble, la synchronisation, la création d'endorphines sociales et l'expérience partagée. Notre autre co-auteur, Sam, avait travaillé dans une grande entreprise internationale, réfléchissant au même genre de choses : comment faire en sorte qu'un groupe fonctionne mieux que la somme de ses parties ? Comment créer un environnement propice ? Nous nous sommes réunis et avons interviewé une cinquantaine de dirigeants pour réaliser des études de cas et des récits pour le livre sur la façon dont cela fonctionne dans toutes sortes d'environnements différents, des ministères aux équipes sportives. Au sortir de la pandémie, il semble que les gens repensent les équipes et leurs structures - existe-t-il des tailles de groupe optimales pour les différentes fonctions du groupe ? En bref, oui. Une petite équipe d'environ cinq personnes qui fonctionne bien peut évoluer très rapidement dans une sorte de flux synchrone. Elle n'a pas besoin de chef, et cette taille est idéale pour les équipes de crise et les équipes créatives. La petite taille signifie que chacun est capable de maintenir l'état d'esprit de l'autre (appelé mentalisation), ce qui représente un travail cognitif important et devient trop onéreux dans les groupes de taille plus importante. Douze à quinze personnes est une taille de groupe idéale pour la prise de décision. Si vous devez prendre une décision complexe, vous avez besoin de différents points de vue, vous avez besoin de temps pour prendre de bonnes décisions et vous avez besoin d'un leadership facilitateur. Trop de dirigeants n'apprennent pas comment faciliter, arbitrer, responsabiliser, écouter et structurer les conversations, et ils gaspillent ainsi la valeur de la diversité présente dans la salle. Je pense que nous sommes à un moment où les entreprises doivent repenser les compétences que l'on enseigne à leurs futurs dirigeants. Les aptitudes à parler en public, à faire de bonnes présentations, etc. doivent céder la place à des aptitudes relationnelles plus réciproques. En outre, les dirigeants doivent faire preuve de la même rigueur et de la même application que pour l'élaboration de leurs stratégies financières, numériques ou globales, afin de développer des stratégies sociales pour leurs entreprises. Dans ce monde hybride, les relations humaines ne sont pas le fruit du hasard.
La confiance, le capital social, l'effort discrétionnaire, l'amitié, toutes ces choses sont si importantes et une partie du leadership en 2023 consiste à créer des environnements au sein desquels cette richesse relationnelle peut être construite.
Cinquante est un chiffre particulièrement intéressant pour les startups et les entrepreneurs. C'est le nombre à partir duquel on commence vraiment à avoir besoin d'une direction structurée et de sous-groupes. À partir de 150, le "nombre de Dunbar", au-delà duquel nous ne pouvons pas avoir de véritables relations (en raison de la taille de notre néocortex, des contraintes de temps dans lesquelles nous vivons et de la manière dont l'information circule dans le système), le leadership devient plus symbolique. Les suiveurs, en raison de la taille du groupe, projettent sur le leader leurs espoirs et leurs craintes en remplacement d'une relation réelle. Réfléchir à l'échelle des équipes et concevoir une organisation comme une série de fractales ou de grappes, plutôt que comme une pyramide ou une machine, exige de penser différemment à la manière de communiquer, de diriger et d'envisager l'avenir d'une manière tout à fait différente. Te livre dit que "l'avenir est le territoire du leadership" - pour que les gens puissent diriger leurs équipes dans l'avenir, faut-il qu'il y ait un changement d'état d'esprit ? En tant qu'espèce humaine, nous disposons d'une capacité intellectuelle unique qui nous permet d'habiter plusieurs futurs. Nous avons de l'imagination, nous pouvons penser de manière conceptuelle - et pourtant, une grande partie de notre mode de travail organisationnel milite en fait contre l'utilisation de ces compétences. Nous avons trop souvent la tête baissée, nous nous concentrons sur les tâches, nous manquons de temps. Nous disons que le territoire du leadership est l'avenir et qu'il a donc besoin de personnes curieuses et capables d'adopter d'autres façons de voir les choses. De qui avons-nous besoin pour réfléchir ensemble à l'avenir ? Il peut s'agir du codeur le plus jeune, d'une personne issue d'un autre secteur d'activité ou d'une autre discipline. Convoquer - et convoquer les bonnes personnes - pas le même groupe qui se réunit chaque semaine - est un autre aspect sous-estimé du leadership.
Tracey Camilleri
L'aspect social du bien-être, de la solitude et de l'importance de l'amitié au travail n'a pas fait l'objet d'une attention aussi soutenue, non seulement pour la santé mentale, mais aussi pour la productivité, la performance, l'innovation et l'impact.
Étant donné que nous passons beaucoup de temps à travailler de manière hybride, lorsque les gens se réunissent réellement, en personne, cela doit être important et cela nécessite de l'attention, de la conception et de la prévoyance. C'est pourquoi nous avons réfléchi et travaillé avec des dirigeants pour concevoir des stratégies sociales pour leurs organisations. On a l'impression que les personnes en situation hybride ont l'impression d'être plus productives, mais qu'elles s'engagent moins dans la vie sociale - est-ce vrai, et dans quelle mesure est-ce un compromis ? Ils peuvent accomplir plus de tâches, passer moins de temps à faire la navette, etc. Le problème est que vous risquez d'hypothéquer l'avenir. Si les choses vont mal ou si vous avez besoin d'innover, de croître et de vous développer, vous vous apercevez que vous ne disposez pas de la banque de capital social et de confiance dont vous avez besoin. Vous risquez également de créer un problème de rétention et d'appartenance à l'avenir, car les gens ont besoin de se réunir en personne. Nous sommes des créatures relationnelles. Tout dépend donc si vous vous contentez de foncer tête baissée, d'accomplir les tâches, et si vous travaillez à domicile, c'est peut-être plus productif. Mais comment réfléchir ensemble de manière cohérente ? Comment apprendre les uns des autres ? Comment construire la confiance ? Comment se faire des amis ? Les jeunes travailleurs, la génération Z, changent d'emploi plus fréquemment - quel est le lien avec l'aspect social des choses - y a-t-il moins de sentiment de lien social ? Existe-t-il des différences entre les générations ? Nous menons des recherches sur la génération Z, celle qui vient d'entrer sur le marché du travail. Personnellement, je pense que les employeurs et cette génération doivent passer des contrats psychologiques. Ils ont été frappés de plein fouet par le COVID-19, tant sur le plan social que sur celui de l'éducation, et la nature du travail est en train d'être renégociée sous leurs yeux. Comment peuvent-ils constituer des groupes d'amis au travail ou bénéficier de l'apprentissage fortuit qui découle simplement du fait d'être assis à côté d'une personne plus expérimentée ? D'un autre côté, j'ai récemment parlé à un groupe d'entrepreneurs et j'ai eu droit à quelques remarques de leur part : en fait, nous avons beaucoup de mal à motiver nos plus jeunes employés, ils démissionnent en silence, ils sont là, quelque part derrière l'écran, mais nous ne savons pas très bien ce qu'ils font. J'ai été très surpris. Il y a quelque chose qu'il faut affronter ensemble à propos de l'expérience que cette génération a vécue. J'aimerais connaître les organisations qui font preuve d'inventivité dans ce domaine. C'est une génération qui en attend plus, et à juste titre. Il est certain qu'au Royaume-Uni, ils n'obtiennent pas plus pour le moment. Tracey Camilleri est membre associé de la Saïd Business School de l'Université d'Oxford, ancienne directrice du Programme de leadership stratégique d'Oxford et cofondatrice du cabinet de conseil en leadership et en développement organisationnel Thompson Harrison. Elle est coauteur de "The Social Brain : The Psychology of Successful Groups".
Questions fréquemment posées
Qu'entendez-vous par "cerveau social" et pourquoi est-il si important pour mon entreprise ? Le cerveau social est l'ancien système d'exploitation de notre esprit, câblé depuis des millénaires pour la connexion, la confiance et l'appartenance à un groupe. Les environnements de travail modernes tentent souvent de faire fonctionner des logiciels incompatibles sur ce système, ce qui entraîne des frictions telles que le désengagement et l'épuisement professionnel. Pour une entreprise, il est essentiel de comprendre ce phénomène, car les équipes performantes, l'innovation et la collaboration authentique reposent toutes sur ce besoin profond de lien social. Lorsque vous concevez votre organisation de manière à ce qu'elle fonctionne avec notre cerveau social, et non contre lui, vous créez les conditions nécessaires pour que les gens donnent le meilleur d'eux-mêmes.
Mon équipe est hybride. Êtes-vous en train de dire que nous devons revenir au bureau à plein temps pour être efficaces ? Pas du tout. Il ne s'agit pas d'imposer un lieu de travail, mais d'utiliser intentionnellement le temps dont vous disposez. La clé est de cesser de considérer le temps passé en personne comme un défaut et de commencer à le concevoir dans un but précis. Si votre équipe se réunit, c'est pour des activités qui créent des liens sociaux que la technologie ne peut pas reproduire - des sessions de collaboration approfondies, des expériences partagées et des conversations non structurées. Un modèle hybride échoue lorsqu'il se contente de déplacer le travail cloisonné d'un bureau à domicile vers un bureau d'entreprise. Il réussit lorsqu'il utilise le temps passé en personne pour construire la richesse relationnelle qui alimente la performance partout ailleurs.
Quelle est la plus grande erreur commise par les dirigeants lorsqu'ils structurent leurs équipes ? L'erreur la plus fréquente est d'ignorer les limites naturelles de la dynamique de groupe. Les dirigeants créent souvent une seule grande équipe et s'attendent à ce qu'elle soit à la fois agile, créative et décisive, ce qui est impossible d'un point de vue neurologique. Une petite équipe de cinq personnes est faite pour la rapidité et la fluidité, tandis qu'un groupe de quinze personnes est mieux adapté à la prise de décisions complexes nécessitant des points de vue différents. L'erreur consiste à considérer une équipe comme un nom sur un organigramme plutôt que comme une unité sociale vivante dotée de capacités cognitives spécifiques en fonction de sa taille.
Comment puis-je construire un "capital social" si mon équipe se rencontre rarement en personne ? Construire un capital social à distance nécessite une stratégie délibérée allant au-delà des "happy hours" virtuels. Il s'agit de créer des moments d'interaction authentique et non transactionnelle. Il peut s'agir de commencer les réunions par des prises de contact personnelles qui ne concernent pas le travail, de créer des canaux dédiés aux intérêts communs ou de structurer les projets de manière à ce qu'ils nécessitent une collaboration individuelle approfondie entre les différents membres de l'équipe. L'objectif est de créer une banque de confiance et de compréhension mutuelle, de sorte que lorsque vous êtes confronté à un défi ou que vous devez innover, vous disposez d'une base relationnelle solide sur laquelle vous pouvez vous appuyer.
Pourquoi la génération Z a-t-elle plus de mal et que peuvent faire les dirigeants pour y remédier ? De nombreux membres de la génération Z sont entrés sur le marché du travail au cours d'une période de perturbation extrême, n'ayant pas bénéficié du mentorat en personne et de l'apprentissage social qui se fait par osmose dans un bureau. Ils naviguent essentiellement dans un nouveau monde du travail qui est renégocié en temps réel. Les dirigeants peuvent les aider en créant des systèmes de soutien plus structurés. Cela signifie mettre en œuvre des programmes de mentorat formels, faciliter les connexions au sein de l'organisation et être incroyablement explicite sur la culture et les attentes plutôt que de supposer qu'elles seront absorbées naturellement.
Principaux enseignements
- Repenser la taille de l'équipe pour des performances maximales: Notre cerveau est conçu pour une dynamique de groupe spécifique. Utilisez de petites équipes de cinq personnes pour l'agilité et la réaction en cas de crise, des groupes de 12 à 15 personnes pour une prise de décision efficace, et reconnaissez qu'au-delà de 150 personnes, le leadership symbolique remplace la connexion authentique.
- Constituez un capital social avant d'en avoir besoin: Si les modèles hybrides peuvent sembler productifs pour des tâches individuelles, ils risquent d'affaiblir la confiance et la compréhension commune nécessaires à l'innovation et à la résilience futures. Les dirigeants doivent créer une stratégie sociale délibérée qui fasse en sorte que le temps passé en personne compte pour la connexion, et pas seulement pour la collaboration.
- Diriger en facilitant et non en dirigeant: Les compétences essentielles des dirigeants modernes sont passées de l'art oratoire à l'écoute active et à la médiation. Le nouveau mandat consiste à réunir les bonnes personnes et à faciliter les conversations qui libèrent l'intelligence collective du groupe.
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