Früher war das Kundenerlebnis nur eine Funktion. Heute ist es eine Gewinnquelle. Die Unternehmen, die dies erkannt haben, haben ihre Geschäftsmodelle darauf ausgerichtet. Diejenigen, die dies noch nicht erkannt haben, betrachten das Kundenerlebnis nach wie vor als ein Zufriedenheitsprogramm mit einem Dashboard.
Genau diese Kluft – zwischen CX als Kostenstelle und CX als Wachstumsmotor – unterscheidet die Unternehmen auf dieser Liste von der Vielzahl an Beratungsfirmen, Forschungsinstituten und Umfrageanbietern, die sich als Beratungspartner im Bereich Kundenerlebnis präsentieren.
Dies ist ein Leitfaden für CMOs, Chief Experience Officers und CEOs, die eine Auswahlliste der besten Beratungsunternehmen für Kundenerlebnisse im Hinblick auf eine CX-Strategie für Großunternehmen erstellen möchten. Er dient nicht dazu, einen Anbieter für die Optimierung von Kontaktpunkten zu finden, sondern einen Beratungspartner, der das Kundenerlebnis mit der Art und Weise verknüpfen kann, wie Ihr Unternehmen tatsächlich Geld verdient.
Warum das Kundenerlebnis im Jahr 2026 die neue Wachstumsfront darstellt
Während des letzten Konjunkturabschwungs hat sich das allgemeine Bild gewendet. Eigentlich hätten die CX-Budgets als Erstes gekürzt werden sollen. Das war jedoch nicht der Fall. In der „2025 CMO Spend Survey“ von Gartner stand das Kundenerlebnis bereits das dritte Jahr in Folge ganz oben auf der Liste der Marketinginvestitionen. Der CX-Index von Forrester stellt mittlerweile einen Zusammenhang zwischen Spitzenwerten und einer deutlich überdurchschnittlichen Gesamtaktionärsrendite her. Der Business Case ist damit belegt. Finanzteams fragen nicht mehr, ob sie in CX investieren sollen. Sie fragen, wie sie in CX investieren sollen.
Das bedeutet jedoch nicht, dass sich die Investitionen auszahlen. Laut einer Studie von Forrester erzielen weniger als ein Viertel der großen CX-Initiativen messbare geschäftliche Auswirkungen. Die Untersuchungen von Bain zum Thema Kundenbindung belegen dieselbe Lücke aus einer anderen Perspektive: Die meisten Unternehmen, die NPS-Programme durchführen, stellen niemals einen Zusammenhang zwischen diesen und wirtschaftlichen Ergebnissen her.
Der Unterschied liegt nicht im Budget, sondern in der Logik.
Die meisten Misserfolge im Bereich Customer Experience sind keine Fehler in der Umsetzung. Es handelt sich vielmehr um strategische Fehler, die auf die falsche Analyseeinheit angewendet wurden.
Unternehmen bauen ihre CX-Programme auf Kontaktpunkten, Customer Journeys und Kanälen auf. Sie erfassen jeden Schritt, den ein Kunde unternimmt. Sie optimieren jeden einzelnen Schritt. Dann fragen sie sich, warum die Summe der Teile das Geschäft nicht voranbringt. Die Antwort lautet: Das Kundenerlebnis findet nicht innerhalb der Customer Journey statt. Es findet innerhalb des Systems statt, das die Customer Journey erzeugt. Das Kundenerlebnis ist das kumulative Ergebnis jeder Kundeninteraktion über digitale und physische Kanäle hinweg, geprägt von betrieblichen Prozessen, Kundendaten und dem Markenversprechen. Die Unternehmen, die dies verstehen, sind diejenigen, die es wert sind, beauftragt zu werden.
Die Erwartungen der Kunden steigen schneller, als die meisten Unternehmen damit Schritt halten können. Die Kundenverhalten, die im Jahr 2020 noch als Maßstab für guten Service galten, sind im Jahr 2026 bereits eine Selbstverständlichkeit. Personalisierte Interaktionen, ein nahtloses Erlebnis über alle Kanäle hinweg, prädiktive Analysen, die in Echtzeit auf die Kundenbedürfnisse zugeschnitten werden – das ist die Mindestanforderung, nicht die Obergrenze.
Was die besten CX-Beratungsunternehmen von den anderen unterscheidet
Drei Dinge unterscheiden die Spitzenklasse vom Rest des Marktes.
Systemdenken statt Optimierung einzelner Berührungspunkte.
Der „Touchpoint“-Ansatz betrachtet das Kundenerlebnis als eine Liste von Momenten, die es zu optimieren gilt. Der systemorientierte Ansatz betrachtet das Kundenerlebnis als Ergebnis eines Geschäftsmodells. Der erste Ansatz kann die Kundenzufriedenheitswerte steigern. Der zweite Ansatz kann die Margenstruktur verändern. Die besten Beratungsunternehmen für Kundenerlebnis arbeiten auf Systemebene, selbst wenn das Projekt mit einer Journey-Mapping-Analyse beginnt.
Die Fähigkeit, CX mit den Ergebnissen des Geschäftsmodells zu verknüpfen.
Ein Anstieg des NPS ist kein Ergebnis. Eine Verringerung der durch Kundenabwanderung bedingten Umsatzverluste ist ein Ergebnis. Eine Veränderung des Customer Lifetime Value ist ein Ergebnis. Eine Senkung der Servicekosten ist ein Ergebnis. Beratungsleistungen im Bereich Kundenerlebnis, bei denen kein Zusammenhang zwischen den Maßnahmen und den Auswirkungen auf die Gewinn- und Verlustrechnung hergestellt werden kann, sind nichts anderes als als Strategie getarnte Forschung.
Messkonzepte, die über den NPS hinausgehen.
Der NPS ist ein nützliches Diagnosetool. Als Orientierungshilfe ist er jedoch ungeeignet. Die erfolgreichsten Unternehmen arbeiten mit Umsatzauswirkungen, Abwanderungskohorten, Advocacy-Ökonomie, Share-of-Wallet und Lifetime-Value-Modellierung. Sie bauen eine Infrastruktur zur Messung der Kundenerfahrung auf, die die Frage des „ CFO“ beantwortet – und nicht die des Markenteams.
Kurz gesagt: Wenn ein CX-Beratungsunternehmen Ihnen nicht sagen kann, wie viel Ihre CX-Investition in Dollar wert ist, verkauft es Ihnen Kundenforschung. Wenn es das kann, verkauft es Ihnen eine Erlebnisstrategie.
Welche Dienstleistungen sollte ein CX-Beratungsunternehmen anbieten?
Ein umfassendes CX-Beratungsprojekt umfasst mehr als nur die Erstellung von Customer-Journey-Maps. Das gesamte Spektrum der Dienstleistungen im Bereich Kundenerlebnis sieht wie folgt aus.
Strategie und Gestaltung des Betriebsmodells.
Wo ist CX innerhalb des Unternehmens angesiedelt? Wer ist dafür verantwortlich? Wie wird es über die Bereiche Produkt, Marketing, Service und Digital hinweg gesteuert? Die meisten CX-Initiativen kommen ins Stocken, weil niemand befugt ist, die funktionsübergreifenden Kompromisse einzugehen, die die Strategie erfordert. Das richtige Unternehmen wird zunächst das Betriebsmodell neu gestalten – also die CX-Betriebsebene, die der Kundenerfahrung zugrunde liegt –, bevor es die Kundenerfahrung selbst neu gestaltet.
Customer Journey Mapping- und „ Customer Journey “-Audits, die an die geschäftlichen Prioritäten geknüpft sind.
Nicht jede Customer Journey ist es wert, erfasst zu werden. Es lohnt sich nur, jene Customer Journeys zu erfassen, bei denen die Qualität des Kundenerlebnisses die Wirtschaftlichkeit für den Kunden beeinflusst. Die besten Unternehmen sortieren Customer Journeys nach Umsatzpotenzial und Abwanderungsrisiko und konzentrieren sich dann intensiv auf die wenigen, die wirklich zählen. Die Kundensegmentierung bildet dabei die Grundlage. Der entscheidende Schritt besteht darin, Schwachstellen über digitale und physische Kanäle hinweg zu identifizieren, da dies die allgemeine Kundenzufriedenheit direkt verbessert.
Programme zur Erfassung von Kundenmeinungen, Systeme für Kundenfeedback und Infrastruktur für die Kundenanalyse.
Überwachungsstellen, Integration strukturierter und unstrukturierter Daten, prädiktive Churn-Modellierung, Bewertung der Kundenzufriedenheit. Qualitative und quantitative Forschung, die kontinuierlich und nicht nur projektbezogen durchgeführt wird. Die technischen Grundlagen sind entscheidend, denn die Strategie ist nur so gut wie die darin einfließenden Kundenerkenntnisse und das Kundenfeedback.
ROI-Messkonzepte und CX-Kennzahlen, die mit Umsatzwachstum in Verbindung stehen.
An dieser Stelle scheitern die meisten Unternehmen. Um die Wirtschaftlichkeit von Investitionen in die Kundenerfahrung zu belegen, muss die Kundenökonomie mit derselben Genauigkeit modelliert werden, wie sie ein „ CFO “ bei der Kapitalallokation anwendet. Die Unternehmen auf dieser Liste sind dazu in der Lage. Die meisten anderen nicht.
Erlebnisgestaltung für die Momente, die sich summieren.
Vivaldi Group bezeichnet diese als „Moments of Value“ – die entscheidenden Punkte im Kundenaktivitätszyklus, an denen das Erlebnis selbst eine strukturelle Präferenz hervorruft. Nicht jede Kundeninteraktion ist gleich wichtig. Diejenigen, die es sind, haben ein überproportionales Gewicht. Menschenzentriertes Design macht sich nur dann bezahlt, wenn es sich auf diese Momente konzentriert, und nicht, wenn es sich dünn über jeden Bildschirm und jedes Skript verteilt.
Technologieintegration und Datenanalyse.
Die Integration von Technologie in das Kundenerlebnis ist mittlerweile ein Muss. Die Fragen lauten: Welche digitalen Tools, auf welchen digitalen Plattformen und mit welchem Umfang an Datenanalyse und fortgeschrittenen Analysen im Hintergrund? Maschinelles Lernen, Kundendatenplattformen, prädiktive Analysen, KI-gestützte Entscheidungsfindung. Die besten CX-Berater betrachten Technologie als Mittel zur Umsetzung der Strategie und nicht als Ersatz dafür.
Gestaltung von Treueprogrammen, Kundenbindung und langfristige Beziehungen.
Die Neukundengewinnung sorgt für Aufmerksamkeit. Die Kundenbindung sorgt für Gewinne. Die Unternehmen, die im Bereich der Customer-Experience-Beratung nachhaltig erfolgreich sind, wissen, wie man die Mechanismen der Kundenbindung, die Momente der Vertragsverlängerung und das Erlebnis nach dem Kauf so gestaltet, dass aus einmaligen Käufern langfristige Kunden werden.
Managed Services und kontinuierliche Verbesserung.
Die Strategie ist der Ausgangspunkt. Die Unternehmen, die Ergebnisse liefern, bleiben lange genug im Projekt, um zu sehen, wie sich die Verbesserungen der Kundenerfahrung (CX) summieren. Managed-Services-Vereinbarungen (Durchführung des VOC-Programms, Verantwortung für die Koordination der Customer Journey, Aufrechterhaltung der CX-Messung) sind zunehmend Teil der Beziehung zum Beratungspartner und kein separater Kauf.
Die 10 besten Beratungsunternehmen für Kundenerfahrung (2026)
Die nachfolgend aufgeführten Berater für Kundenerfahrung wurden nach ihrer Fähigkeit bewertet, strategische CX-Beratung auf Unternehmensniveau zu leisten. Auswahlkriterien: strategische Ausrichtung vor operativer Umsetzung, nachgewiesene Integration in Geschäftsmodelle, fundierte Kenntnisse bewährter Rahmenkonzepte, Branchenerfahrung sowohl im B2B- als auch im B2C-Bereich sowie die Fähigkeit, auf Führungsebene zu agieren.
1. Die „ Vivaldi “-Gruppe
Ansatz. Eine ökosystemorientierte CX-Strategie, die auf dem „ Interaction Field “-Rahmenkonzept der „ Vivaldi Group“ basiert. Das Kundenerlebnis wird als Ergebnis eines Wertnetzwerks betrachtet und nicht als Summe der einzelnen Schritte der Customer Journey. Die Maßnahmen beginnen beim Geschäftsmodell und wirken sich von dort auf das Kundenerlebnis aus.
Am besten geeignet für: Unternehmen, in denen Kundenerfahrung (CX) auf Vorstandsebene Priorität hat und die Lücke in der Strategie liegt, nicht in der Umsetzung an den Kontaktpunkten. Branchen mit komplexen Stakeholder-Ökosystemen (B2B-Technologie, Finanzdienstleistungen, Gesundheitswesen, langlebige Konsumgüter).
Methodik. Nachfragebereiche, „ Interaction Field “-Design, Identifizierung von Wertmomenten, Kartierung von Wertnetzwerken, Integration von Marke und Kundenerlebnis. Die Strategie für das Kundenerlebnis ist untrennbar mit der Markenstrategie und der Architektur des Geschäftsmodells verbunden.
Besonders hervorzuheben ist, dass es sich um eines der wenigen Strategieberatungsunternehmen handelt, das die Beratung zum Kundenerlebnis mit Marken- und Wachstumsstrategien in einem einzigen Projekt vereint. Die von der „ Vivaldi Group“ veröffentlichten Erkenntnisse zur „Intent Economy“ und zum „ Interaction Field “ haben die Richtung vorgegeben, wie strategieorientierte Unternehmen das Kundenerlebnis angehen.
2. McKinsey & Company
Ansatz: Analytikgestützte Transformation des Kundenerlebnisses mit starker digitaler und operativer Integration. Der Bereich „Customer Experience“ ist in den Kompetenzbereichen „Marketing & Sales“ und „Operations“ von McKinsey angesiedelt.
Am besten geeignet für: Große Unternehmen, die mehrjährige Programme zur betrieblichen Transformation mit umfangreichen digitalen und operativen Komponenten durchführen.
Methodik. Analyse der Kundenerfahrung, neugestaltung auf Basis der Customer Journey, agile Betriebsmodelle, KI-gestützte Personalisierung.
Besonders hervorzuheben ist, dass McKinsey in Bezug auf den Umfang der Umsetzung unübertroffen ist. Der Nachteil dabei ist, dass die Strategie operativ sehr aufwendig werden kann, da Verbesserungen im Bereich Kundenerlebnis in einem Tempo umgesetzt werden, mit dem manche Führungsteams nur schwer Schritt halten können.
3. Bain & Company
Ansatz. NPS-basierte CX-Beratung, gestützt auf fundierte Untersuchungen zur Kundentreue. Bain hat das Net Promoter System entwickelt und in den letzten zwei Jahrzehnten entsprechende Instrumente dafür geschaffen.
Am besten geeignet für: CEOs, die das Kundenerlebnis (CX) als ein Problem der Loyalitätsökonomie betrachten möchten, das in direktem Zusammenhang mit Wachstum und Rentabilität steht. Bain genießt hohes Ansehen für seine Expertise im Bereich Net Promoter Score und Strategien zur Kundenbindung.
Methodik. Net Promoter System, Customer Episodes, Loyalty Insights. Starker Fokus auf geschlossenes Kundenfeedback und die wirtschaftliche Messung von CX-Kennzahlen.
Besonders hervorzuheben ist: Die Modellierung der Kundenökonomie durch Bain gilt als Goldstandard für die Verknüpfung von Kundenerfahrung (CX) mit finanziellen Ergebnissen. Der Nachteil dabei ist, dass der NPS-Ansatz andere Betrachtungsweisen verdrängen kann.
4. Boston Consulting Group (BCG)
Ansatz. BCG kombiniert „Human-Centered Design“ mit seinem firmeneigenen „Smart Simplicity“-Ansatz, um personalisierte digitale Transformationen in großem Maßstab umzusetzen. Das „Demand Centric Growth“-Framework bildet die Grundlage für einen Großteil der Beratungsarbeit von BCG im Bereich Kundenerlebnis.
Am besten geeignet für: Unternehmen, die komplexe Programme zur digitalen Transformation umsetzen, bei denen die Probleme der Kunden mit betrieblicher Komplexität verflochten sind.
Methodik: Nachfrageorientiertes Wachstum, menschenzentriertes Design, „Smart Simplicity“, fortschrittliche Analysen zur Kundensegmentierung und zum Kundenverhalten.
Besonders hervorzuheben ist: Die Stärke von BCG liegt darin, mithilfe von Design Thinking und Datenanalyse Probleme der Verbraucher in großem Maßstab zu beseitigen. Das Unternehmen taucht regelmäßig in den Top-Listen der weltweit führenden Beratungsunternehmen für Kundenerfahrung auf.
5. Deloitte Digital
Ansatz. Deloitte Digital verbindet das Design einer Kreativagentur mit den IT-Kompetenzen eines Großunternehmens, um maßgeschneiderte, menschenzentrierte Customer Journeys zu gestalten. CX-Strategien werden eng mit der Technologie abgestimmt, um messbare Verbesserungen bei der Kundenbindung und beim ROI zu erzielen.
Am besten geeignet für: Unternehmen, die eine groß angelegte, technologiegetriebene Transformation im Bereich Kundenerlebnis (CX) durchführen, insbesondere unter Einbeziehung von Salesforce-, Adobe- oder Microsoft-Lösungen.
Methodik. HX TrustID, Journey-Orchestrierung, Implementierung einer Experience-Plattform, datengestützte Modellierung der Kundenbindung.
Besonderheiten: Die Stärke liegt in der Bandbreite, die von der Strategie bis zur Umsetzung reicht. Deloitte Digital nutzt eine datengestützte Plattform, um die Kundenbindungskennzahlen branchenübergreifend zu verbessern. Das Risiko besteht darin, dass die strategische Klarheit durch die Umsetzungsfristen beeinträchtigt werden kann.
6. Accenture-Lied
Ansatz. Accenture Song ist auf groß angelegte CX- reinvention en spezialisiert, bei denen die Implementierung von Technologien, Datenanalyse und KI-Infrastruktur miteinander kombiniert werden. Das Unternehmen konzentriert sich auf digitale Innovation und die Transformation von Front-Office-Funktionen, um die Kundeninteraktionen in großem Maßstab zu verbessern.
Am besten geeignet für: Globale Marken, die das Kundenerlebnis in den Bereichen Produkt, Marketing und Service neu gestalten, insbesondere wenn dabei Technologien im Front-Office-Bereich integriert werden müssen.
Methodik. Lebenszentriertheit, Gestaltung von Erfahrungsmodellen, technologiegestützte Kreativität, maschinelles Lernen und KI-gesteuerte Personalisierung.
Besonderheiten: Das weltweit umsatzstärkste Beratungsunternehmen im Bereich Customer Experience. Starke Kompetenz im Bereich der kundenorientierten „ reinvention “. Weniger Schwerpunkt auf dem strategischen Rahmen; Kunden bringen in der Regel die Strategie bereits mit und nutzen Accenture Song für die Umsetzung und Managed Services.
7. PwC-Kundentransformation
Ansatz. Der Geschäftsbereich „Customer Transformation“ von PwC konzentriert sich auf die Omnichannel-Kundenausrichtung und unterstützt Unternehmen dabei, digitale Shop-Auftritte, CRM-Systeme und stationäre Standorte zu einem nahtlosen Kundenerlebnis zu vereinen.
Am besten geeignet für: Unternehmen, deren Herausforderungen im Bereich Kundenerlebnis (CX) an der Schnittstelle zwischen digitalen und physischen Kanälen liegen, insbesondere im Einzelhandel, im Finanzdienstleistungssektor und im Gastgewerbe.
Methodik. BXT-Rahmenkonzept (Business, Experience, Technology), „ Customer Journey “-Design, Omni-Channel-Koordination.
Besonders hervorzuheben ist das starke funktionsübergreifende Umsetzungsmodell. Die Dienstleistungen von PwC im Bereich Kundenerlebnis kommen vor allem in regulierten Branchen gut an, in denen das digitale Erlebnis und die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften gemeinsam gestaltet werden müssen.
8. KPMG Kundenberatung
Ansatz: CX-Beratung auf der Grundlage der „Six Pillars of Customer Experience“, dem von KPMG entwickelten Rahmenkonzept. Besondere Stärke im B2B- und B2B2C-Bereich.
Am besten geeignet für: Unternehmen, die ein strukturiertes Erfahrungs-Framework und einen externen Maßstab benötigen, insbesondere in den Bereichen Finanzdienstleistungen, Telekommunikation und Industrie. Eignet sich zudem häufig für mittelständische Unternehmen, die nach bewährten Frameworks suchen, ohne die Kosten für MBB-Mandate auf sich nehmen zu müssen.
Methodik. Sechs Säulen (Integrität, Problemlösung, Erwartungen, Zeit- und Arbeitsaufwand, Individualisierung, Empathie), Index für herausragende Kundenerfahrung.
Besonders hervorzuheben ist, dass das „Six Pillars“-Modell eines der praxisnahsten CX-Modelle der Branche ist. Der jährliche CEE-Bericht von KPMG wird häufig als Maßstab für das Kundenerlebnis herangezogen.
9. Forrester
Ansatz. Forschungsbasierte Beratung im Bereich Kundenerlebnis, die auf eigens entwickelten Indizes und Benchmarks aufbaut. Der CX-Index ist das in der Branche am häufigsten zitierte Messkonzept.
Am besten geeignet für: Unternehmen, die ein Benchmarking auf Analystenniveau und eine strukturierte Bewertung des Reifegrades im Bereich Kundenerlebnis (CX) wünschen.
Methodik. CX-Index, Journey-Atlas, Customer-Experience-Pyramide. Stark in der Diagnose. Weniger stark in der operativen Umsetzung.
Besonders hervorzuheben ist: Dank ihrer Kompetenz im Bereich Marktforschung ist Forrester ein idealer Partner für Unternehmen, die vor der Umsetzung von CX-Investitionen zunächst intern die Notwendigkeit dafür begründen müssen.
10. Watermark Consulting
Ansatz. Eine Boutique-Beratungsfirma im Bereich Kundenerlebnis (CX), deren Konzept auf dem Zusammenhang zwischen außergewöhnlichen Kundenerlebnissen und der Rendite für die Aktionäre basiert. Gegründet von ehemaligen Forrester-Analysten.
Am besten geeignet für: mittelständische und große Unternehmen, in denen die Bedeutung der Kundenerfahrung (CX) dem Vorstand anhand finanzieller Argumente vermittelt werden muss.
Methodik. Studie zum ROI der Kundenerfahrung, Analyse der Aktienentwicklung führender Unternehmen im Bereich Kundenerfahrung, Grundlagen des Experience Design.
Besonders hervorzuheben ist ihre mehrjährige Studie, die zeigt, dass Unternehmen mit herausragender Kundenerfahrung (CX) eine bessere Performance erzielen als der S&P 500 – sie gilt als eine der meistzitierten Arbeiten zur Förderung der Kundenerfahrung in der Branche.
Wie CX-Beratungsunternehmen ihre Leistungen kalkulieren
Die Preismodelle in der Customer-Experience-Beratung variieren stark, und diese Unterschiede sind von Bedeutung. Für denselben Leistungsumfang können fünf verschiedene Unternehmen fünf unterschiedliche Preise berechnen.
Die Abrechnung nach Tagessätzen ist das gängigste Modell in der CX-Beratung. Die Tagessätze reichen von etwa 2.500 US-Dollar für Fachkräfte der mittleren Ebene in Boutique-Beratungsunternehmen bis zu über 8.000 US-Dollar für Senior-Partner in Top-Beratungsunternehmen. Die Abrechnung nach Tagessätzen funktioniert, wenn der Leistungsumfang klar definiert ist und die Zusammensetzung des Teams stabil ist.
Bei der projektbasierten Preisgestaltung wird ein Festpreis für einen definierten Arbeitsumfang vereinbart. Die typischen Preisspannen reichen von 80.000 US-Dollar für ein gezieltes „ Customer Journey “-Audit oder die Konzeption eines VOC-Programms bis zu 250.000 US-Dollar oder mehr für eine unternehmensweite CX-Strategie und das Experience Design. Bei Festpreisvereinbarungen wird das Umfangsrisiko auf das Unternehmen übertragen, weshalb die meisten Beratungspartner bei der Preisgestaltung einen Sicherheitszuschlag einkalkulieren.
Die monatlichen Pauschalhonorare liegen in der Regel zwischen 5.000 und 30.000 US-Dollar pro Monat, je nach Umfang und Erfahrung der beteiligten CX-Berater. Pauschalhonorare eignen sich für langfristige Beratungsbeziehungen, die Teilzeit-Leitung von CX-Projekten oder nachhaltige CX-Verbesserungen, die sich nicht eindeutig in ein Projektschema einordnen lassen.
Bei der ergebnisorientierten Preisgestaltung werden die Honorare an das Erreichen bestimmter Kennzahlen zur Kundenzufriedenheit geknüpft, wie beispielsweise eine Steigerung der Kundenzufriedenheit, eine Verringerung der Abwanderungsrate oder ein Umsatzwachstum bei einer definierten Kundengruppe. Dieses Modell wird zunehmend von hybriden Beratungsunternehmen angeboten, die Strategieberatung mit Managed Services kombinieren und dabei über genügend Kontrolle über die Umsetzung verfügen, um das Ergebnis zu beeinflussen.
Bei der Abrechnung nach Zeit und Material (T&M) erfolgt die Rechnungsstellung auf Basis der tatsächlich geleisteten Arbeitsstunden. T&M eignet sich für explorative Projekte, bei denen der Umfang ungewiss ist, verlagert jedoch das Kostenrisiko auf den Auftraggeber und erfordert eine strenge Steuerung, um die Budgets vorhersehbar zu halten.
Preisgestaltung und Kostenfaktoren bei der Beratung zum Kundenerlebnis
Mehrere Faktoren beeinflussen die endgültige Preisgestaltung stärker als das Modell selbst.
Kanzleikategorie und Dienstalter der Partner.
Spitzenunternehmen können für einen vergleichbaren Leistungsumfang das Vier- bis Sechsfache dessen verlangen, was mittelgroße Boutique-Unternehmen berechnen. Dieser Aufschlag ist zum Teil auf den Markenwert, zum Teil auf die wahrgenommene Risikominderung und zum Teil auf die Tiefe der unterstützenden Infrastruktur (Forschung, Daten, firmeneigene Instrumente zur Messung der Kundenzufriedenheit) zurückzuführen.
Umfang und Tiefe des Wandels.
Eine umfassende Neugestaltung der Customer Journey auf Unternehmensebene ist deutlich teurer als eine gezielte Bewertung eines einzelnen Geschäftsbereichs. Eine CX-Transformation, die das Betriebsmodell, die Technologie und den Aufbau von Kompetenzen umfasst, kostet ein Vielfaches eines reinen Strategieprojekts.
Geografie und Lieferort.
Onshore-Beratung wird im Vergleich zu Nearshore- oder Offshore-Dienstleistungen zu höheren Sätzen angeboten. Viele führende Unternehmen bieten mittlerweile gemischte Dienstleistungsmodelle an, die die Gesamtkosten senken, ohne dabei Abstriche bei der Qualität zu machen.
Dauer und Umfang des Engagements.
Mehrjährige Transformationsprogramme verursachen aufgrund der abgeschriebenen Einrichtungskosten oft geringere Kosten pro Quartal. Kürzere Projekte sind mit höheren Tagespreisen verbunden, da sich die Fixkosten für die Projektvorbereitung (Recherchen, Interviews mit Stakeholdern, Arbeitssitzungen) auf einen kürzeren Zeitraum verteilen.
Anforderungen an die Technologieplattform.
Projekte, die die Auswahl, Integration und Einführung von Technologien umfassen, werden in der Regel getrennt von der Strategiearbeit abgerechnet. Die Plattformkosten selbst (Lizenzen, Integration, Dateninfrastruktur) kommen zu den Beratungshonoraren hinzu und übersteigen diese über einen Zeitraum von drei Jahren häufig bei weitem.
Das richtige Preismodell hängt davon ab, was Sie kaufen. Kaufen Sie strategische Klarheit? Dann wählen Sie ein projektbasiertes Modell oder einen Tagessatz. Kaufen Sie eine kontinuierliche Beratung? Dann wählen Sie ein Retainer-Modell. Kaufen Sie Ergebnisse? Dann wählen Sie ein ergebnisorientiertes Modell, allerdings nur bei einem Unternehmen, das seine Umsetzungsfähigkeit unter Beweis gestellt hat. Kaufen Sie Explorationsleistungen? Dann wählen Sie ein T&M-Modell mit strenger Steuerung.
So wählen Sie das richtige CX-Beratungsunternehmen für Ihr Unternehmen aus
Die Auswahl eines Beratungsunternehmens für Kundenerfahrung ist eine strategische Entscheidung und kein reiner Beschaffungsprozess. Die folgenden strukturierten Fragen helfen dabei, die Unternehmen, die Ergebnisse liefern, von denen zu unterscheiden, die lediglich Präsentationen erstellen.
Steht das Engagement im Einklang mit Ihren Geschäftszielen?
Ein erfolgreiches CX-Beratungsprojekt sollte direkt zu einem konkreten Geschäftsergebnis führen: Umsatzwachstum in einem Zielsegment, Verringerung der Abwanderungsrate in einer bestimmten Kohorte, Steigerung des Lifetime Value bei einem vorrangigen Kundenstamm. Lautet das Projektziel lediglich „Verbesserung des Kundenerlebnisses“, wird das Projekt scheitern. Konkrete Zielsetzung ist der entscheidende Unterschied zwischen Strategie und bloßem Wunsch.
Sind die Ergebnisse messbar?
Bei jedem CX-Beratungsprojekt sollten vor Beginn der Arbeiten die Kundenanalysen und CX-Kennzahlen festgelegt werden, anhand derer der Erfolg gemessen wird. Wenn das Unternehmen Ihnen am ersten Tag nicht sagen kann, wie sich Erfolg in Zahlen ausdrückt, wird es Schwierigkeiten haben, am 365. Tag Ergebnisse zu liefern.
Verfügt das Unternehmen über Erfahrung in Ihrer Branche?
Fragen Sie nach konkreten Fallstudien. Fragen Sie nach den namentlich genannten Ergebnissen. Fragen Sie nach Kundenreferenzen. Branchenkenntnisse sind kein „Nice-to-have“. Die Dynamik einer Patientenreise im Gesundheitswesen, eines B2B-SaaS-Verlängerungszyklus und einer Kaufentscheidung im Luxus-Einzelhandel sind nicht austauschbar. Ein Beratungsunternehmen ohne branchenspezifische Erfahrung wird die ersten drei Monate damit verbringen, sich auf Ihre Kosten in Ihre Branche einzuarbeiten.
Handelt es sich um eine firmeneigene oder eine allgemeine Methodik?
Die besten Beratungsunternehmen im Bereich Kundenerlebnis verfügen über bewährte Rahmenkonzepte, die sie im Rahmen von Hunderten von Projekten entwickelt, getestet und verfeinert haben. Eine generische Methodik (vorgefertigte Vorlagen für Customer Journeys, von Anbietern bereitgestellte Umfrage-Tools, wiederverwendete Branchenpräsentationen) ist ein Anzeichen dafür, dass das Unternehmen seine Kompetenzen weiterverkauft, anstatt sie selbst aufzubauen.
Gehören dem Team erfahrene Fachleute an?
Viele Unternehmen akquirieren Aufträge mit Partnern und führen sie mit Nachwuchskräften durch. Fragen Sie nach, wer an dem Projekt mitarbeiten wird, über welche Erfahrung die Beteiligten verfügen und wie viel Zeit das Führungsteam für die Arbeit aufwenden wird. Bei der Beratung im Bereich Kundenerlebnis kommt es stark auf das Urteilsvermögen an. Eine von Nachwuchskräften geleitete Projektdurchführung führt zu Ergebnissen in Nachwuchskraft-Qualität.
Wie steht das Unternehmen zur Technologie?
Die richtige Antwort lautet: Technologie im Dienste der Strategie. Die falsche Antwort lautet: Technologie als Strategie. CX-Unternehmen, die Ihnen zunächst Plattformempfehlungen unterbreiten, bevor sie Ihre Kundenökonomie verstanden haben, verkaufen Ihnen lediglich eine Implementierung und keine Transformation.
Wie sieht das Unternehmen den Zusammenhang zwischen Markenversprechen und Kundenerlebnis?
Marke und Kundenerlebnis sind untrennbar miteinander verbunden. Das Markenversprechen weckt bestimmte Erwartungen. Das Kundenerlebnis erfüllt diese Erwartungen entweder – oder es enttäuscht sie. Beratungsunternehmen, die Marke und Kundenerlebnis als getrennte Bereiche behandeln, entwickeln Strategien, die im Kontakt mit den Kunden keinen Bestand haben.
Eine Reifegradanalyse ist oft der richtige Ausgangspunkt. Führende Berater nutzen Reifegradanalysen, um die CX-Fähigkeiten eines Unternehmens im Vergleich zu Branchenkollegen zu bewerten, die Lücke zwischen Ist-Zustand und Zielsetzung zu ermitteln und die Investitionen so zu planen, dass diese Lücke geschlossen wird.
Die wirtschaftlichen Argumente für strategische Investitionen in die Kundenerfahrung
Die wirtschaftlichen Argumente für CX haben sich in den letzten fünf Jahren weiter gefestigt. Die Daten von Bain zur Kundenbindung zeigen weiterhin, dass ein Anstieg der Kundenbindung um fünf Prozentpunkte je nach Branche zu einer Gewinnsteigerung von 25 bis 95 Prozent führt. Die CX-Index-Studie von Forrester belegt, dass CX-Vorreiter ein deutlich höheres Umsatzwachstum erzielen als CX-Nachzügler. Die Langzeitstudie von Watermark zeigt, dass CX-Vorreiter den Gesamtmarkt hinsichtlich der Gesamtaktionärsrendite Jahr für Jahr um ein Vielfaches übertreffen.
Das ist der Überblick. Im Detail geht es darum, was die „ CFO “ tatsächlich will.
Wenn die CX-Strategie funktioniert, kommen drei finanzielle Hebel zum Tragen.
Umsatzsteigerung.
Höhere Kundenbindungsraten verlängern den Customer Lifetime Value. Eine höhere Zufriedenheit führt zu einer Steigerung des Share of Wallet. Eine stärkere Weiterempfehlungsbereitschaft senkt die Akquisitionskosten durch Empfehlungen. Das Kundenengagement verstärkt sich, wenn das Kundenerlebnis selbst eine Präferenz hervorruft.
Kostensenkung.
Ein besseres Erlebnisdesign senkt die Kosten für die Kundenbetreuung. Die Lösungsquote beim ersten Kontakt steigt. Das Beschwerdeaufkommen sinkt. Die durch Kundenabwanderung bedingten Akquisitionskosten gehen zurück. Eine stärkere Kundenbindung verringert zudem die Belastung des Kundensupports, da Kunden, die sich gut betreut fühlen, weniger Bestätigung benötigen.
Kapitaleffizienz.
Kundenorientiertes Wachstum erfordert weniger bezahlte Kundenakquise, senkt die Kundenakquisitionskosten und sorgt für nachhaltigere Umsätze. Das verändert die Kapitalkosten, auf deren Grundlage Ihr Unternehmen arbeitet. Außerdem entsteht dadurch ein Wettbewerbsvorteil, der sich im Laufe der Zeit verstärkt, da Kundenbeziehungen – anders als bezahlte Medien – keine kontinuierlichen Reinvestitionen erfordern, um aufrechtzuerhalten.
Es gibt zudem einen internen Nutzen, der allzu oft außer Acht gelassen wird. Wirksame Strategien für das Kundenerlebnis verbessern auch das Mitarbeitererlebnis. Mitarbeiter, die in einem stimmigen Erlebnis-System arbeiten und über die richtigen digitalen Tools, Kundendaten und betrieblichen Prozesse verfügen, bieten einen besseren Service. Zufriedene Mitarbeiter sorgen für zufriedene Kunden. Kundenorientierte Unternehmen, die dies richtig umsetzen, betrachten das Mitarbeitererlebnis und das Kundenerlebnis als zwei Seiten desselben Betriebsmodells.
Das Gespräch über „ CFO “ sollte nicht mit der Kundenerfahrung beginnen. Es sollte mit der aktuellen Wirtschaftlichkeit Ihres Unternehmens ausgehen und dann die Kundenerfahrung als Hebel darstellen, der diese Wirtschaftlichkeit verändert. Unternehmen, die dieses Gespräch führen können, sind es wert, beauftragt zu werden. Unternehmen, die mit Journey Maps und Umfrage-Software auftauchen, sollten abgelehnt werden.
B2B-Kundenerlebnis: Die besondere Herausforderung
B2C-CX-Methoden lassen sich nicht ohne Weiteres auf den B2B-Bereich übertragen. Die Customer Journeys sind länger. Es gibt mehr Beteiligte. Die Kaufentscheidungen werden von Gremien getroffen, nicht von Einzelpersonen.
Drei Dinge zeichnen die B2B-Kundenerfahrung aus.
Prozesse unter Einbeziehung verschiedener Interessengruppen.
Ein B2B-Kunde ist keine einzelne Person. Es handelt sich vielmehr um ein Einkaufskomitee. Die Beschaffungsabteilung, Endnutzer, technische Gutachter, wirtschaftliche Entscheidungsträger und Führungskräfte als Förderer haben alle unterschiedliche Customer Journeys, unterschiedliche Wertkriterien und unterschiedliche Vorstellungen davon, was eine gute Erfahrung ausmacht. Die Darstellung einer B2B-Customer Journey, als handele es sich um den Weg eines einzelnen Kunden, ist der häufigste Fehler, den aus dem B2C-Bereich stammende Berater für Kundenerfahrung begehen.
Die Verbindung zwischen Marke und Erlebnis ist enger.
Im B2C-Bereich können Marke und Kundenerlebnis relativ unabhängig voneinander funktionieren. Im B2B-Bereich hingegen IST die Marke über den Großteil der Geschäftsbeziehung hinweg das Kundenerlebnis. Verkaufsgespräche, Antworten auf Ausschreibungen, Implementierung, Kundenbetreuung, Eskalationen an die Geschäftsleitung – all das ist die Marke. Und all das ist auch das Kundenerlebnis. Beides lässt sich nicht getrennt voneinander gestalten.
Die Erneuerungsökonomie dominiert.
B2B-Umsätze sind größtenteils wiederkehrend. Das Kundenerlebnis, auf das es am meisten ankommt, ist dasjenige nach Vertragsunterzeichnung – nicht das, das zum Abschluss des Geschäfts führt. Der Großteil der Investitionen in das B2B-Kundenerlebnis fließt fälschlicherweise in die Neukundengewinnung, obwohl das eigentliche Geld in der Kundenbindung steckt.
B2C-CX-Methoden lassen sich gut übertragen: auf der Ebene des einzelnen Nutzers eines Produkts, wo sich ein B2B-Endnutzer weitgehend wie ein Verbraucher verhält. Sie lassen sich schlecht übertragen: auf der Beziehungsebene, wo die Dynamik von Einkaufskomitees und die Wirtschaftlichkeit des Kundenkontos dominieren. Unternehmen, die im B2B-Bereich erfolgreich sind, verstehen diesen Unterschied. Diejenigen, die dies nicht tun, greifen einfach auf B2C-Strategien zurück und liefern nur halbherzige Ergebnisse.
KI und Personalisierung in der Strategie zur Kundenerfahrung
KI verändert die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen der Personalisierung grundlegend. Der Wandel vollzieht sich von der regelbasierten Personalisierung (Segmentierung, Inhaltsvarianten, manuelle Steuerung) hin zur modellbasierten Personalisierung (kontinuierliches Lernen, Echtzeit-Absichtsermittlung, generative Inhalte). Die Zukunft liegt in dem, was die „ Vivaldi Group“ als „Superpower of Duality“ bezeichnet: KI, die im Rahmen derselben Interaktion Mehrwert sowohl für den Kunden als auch für das Unternehmen schafft, ohne dass dabei Kompromisse eingegangen werden müssen.
Der entscheidende Unterschied zwischen einer KI-gestützten Kundenerfahrung und einer KI-gehypten Kundenerfahrung liegt darin, ob das System mit zunehmender Nutzung intelligenter wird. Die Empfehlungsmaschine von Netflix lernt dazu. Bei den meisten Chatbot-Implementierungen ist dies nicht der Fall. Im ersten Fall handelt es sich um ein lernendes System, das auf maschinellem Lernen, fortschrittlicher Analytik und kontinuierlichen Feedbackschleifen basiert. Im zweiten Fall handelt es sich um Automatisierung, die als Intelligenz getarnt ist.
Drei Dinge unterscheiden die Unternehmen, die echte KI-gestützte Kundenbeziehungsarbeit leisten, von denen, die lediglich KI-Marketing-Texte verwenden.
Die Strategie für First-Party-Daten hat oberste Priorität.
KI-basierte Personalisierung ohne eine Grundlage aus eigenen Kundendaten ist reine Show. Die besten Unternehmen beginnen mit der Datenarchitektur, der Identitätsermittlung der Kunden und der Infrastruktur für Einwilligungen. Erst dann fügen sie das Modell hinzu. Predictive Analytics funktioniert nur, wenn die zugrunde liegenden Kundendaten sauber, vernetzt und einwilligungsbasiert sind.
Die menschliche Ebene wird gestaltet, nicht vorausgesetzt.
KI übernimmt die Interaktionen mit hohem Volumen, bei denen wenig Ermessensspielraum besteht. Menschen kümmern sich um die Interaktionen mit hohem Risiko und großem Ermessensspielraum. Unternehmen, die dies richtig umsetzen, gestalten die Übergänge bewusst. Unternehmen, die dies nicht tun, automatisieren entweder zu stark (und verlieren dadurch Vertrauen) oder zu wenig (und verpassen dadurch Effizienzgewinne). Ein differenziertes Kundenerlebnis entsteht durch eine gelungene Arbeitsteilung, nicht durch den Einsatz von mehr Bots.
Die Messung orientiert sich an den Kundenergebnissen und nicht an Kennzahlen zum Einsatz von KI.
Ein erfolgreiches, KI-gestütztes CX-Programm wird anhand der Kundenbindung, des Lifetime Value und der Nettoumsatzbindung gemessen. Nicht anhand der Anzahl der KI-gestützten Interaktionen oder der Modellgenauigkeit für sich genommen.
KI ersetzt die Strategie für das Kundenerlebnis nicht. Sie legt die Messlatte dafür höher.
Die Unternehmen, die dies verstehen, sind diejenigen, die sich Wettbewerbsvorteile für das nächste Jahrzehnt sichern. Die Unternehmen, die dies nicht verstehen, werden die nächsten drei Jahre damit verbringen, mit dem Label „KI“ versehene Versionen der Kundenerfahrung von gestern zu verkaufen.
Sprechen Sie mit der „ Vivaldi “-Gruppe über Ihre CX-Strategie
Vivaldi Der Ansatz der Gruppe in Bezug auf das Kundenerlebnis basiert auf dem „ Interaction Field “. Das Kundenerlebnis beschränkt sich nicht auf eine einzelne Customer Journey. Es ist Teil eines Wertnetzwerks – eines Ökosystems aus Kunden, Partnern, Mitarbeitern, Produkten und Daten, das gemeinsam Wert schafft. Die Gestaltung dieses Ökosystems führt zu außergewöhnlichen Erlebnissen, die sich zu dauerhaften Beziehungen und nachhaltigem Umsatzwachstum summieren.
Wenn Ihr CX-Programm zwar Kundenzufriedenheitswerte liefert, aber keine finanziellen Ergebnisse, liegt das Problem in der Strategie und nicht in der Umsetzung. Wenn Ihre Initiativen zur Verbesserung des Kundenerlebnisses eher als Einzelmaßnahme denn als ganzheitliches System betrieben werden, ist die Architektur das Problem. Wenn Sie die besten Beratungsunternehmen für Kundenerlebnis bewerten und versuchen, strategische Partner von Anbietern von Umfragen zu unterscheiden, sind die oben genannten Kriterien der Ausgangspunkt.
Die Marken, die das Kundenerlebnis als Ökosystem gestalten, werden weiter wachsen. Die Marken, die lediglich ihre Kontaktpunkte optimieren, werden auf der Stelle treten.
Welches davon baut Ihre Organisation auf?
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