¿Cuándo es el pensamiento de plataforma adecuado para su empresa?
Una vez considerado el dominio de los unicornios y las startups, el pensamiento de plataforma ha evolucionado y ha sido adoptado por marcas establecidas en una amplia gama de industrias con gran éxito. El potencial de aprovechar una nueva fuente de creación de valor ha generado mucho interés y algunas reservas con respecto a la inversión y el cambio de mentalidad requeridos. Por lo tanto, con frecuencia nos preguntan: "¿Es el pensamiento de plataforma adecuado para mí y mi empresa?"
¿Cómo pueden las empresas establecidas aprovechar el pensamiento y la innovación de la plataforma para competir en un mundo de expectativas de clientes cada vez mayores y responder a los difíciles desafíos competitivos actuales? Compartimos tres historias que ilustran cómo tres empresas diferentes han aprovechado el poder de las plataformas para responder a tres dinámicas de mercado que hacen que el pensamiento de plataforma sea particularmente relevante: el aumento de las expectativas de los clientes, los ataques competitivos y las presiones de precios, y las presiones del mercado de los intermediarios. Compartimos tres historias que ilustran cómo tres empresas diferentes han aprovechado el poder de las plataformas para responder a tres dinámicas de mercado que hacen que el pensamiento de plataforma sea particularmente relevante: el aumento de las expectativas de los clientes, los ataques competitivos y las presiones de precios, y las presiones del mercado de los intermediarios.
Definición del pensamiento y la innovación de la plataforma
Las plataformas crean valor a través de un proceso diferente al que la mayoría de las empresas están acostumbradas. Crean ventajas a través de economías de escala del lado de la demanda, o efectos de red, que ocurren cuando un producto o servicio se vuelve más valioso para sus usuarios a medida que más personas lo usan. Este modelo de negocio es muy diferente de las fuentes tradicionales de ventaja competitiva basadas en las economías de escala del lado de la oferta. Optimizan los medios de producción de un producto o servicio.
En las plataformas, el valor se crea por medio de la interacción y no por los medios de producción. Cuanto más se conectan los consumidores, más interacciones tienen, más valor se crea. Este modelo de negocio es particularmente atractivo, ya que significa que las plataformas escalan exponencialmente mientras que el valor tradicionalmente escala de manera lineal. Exploremos cómo el gigante chino de la electrónica de consumo Haier, el fabricante norteamericano de equipos agrícolas John Deere y el grupo de medios noruego Schibsted aplicaron el pensamiento de plataforma en su beneficio.
En el panorama empresarial actual, las empresas deben centrarse en la agilidad y la innovación para satisfacer las demandas cambiantes de los consumidores. El pensamiento de plataforma acelera el crecimiento empresarial al compartir herramientas, personas y datos, lo que permite a las empresas experimentar, interrumpir y desarrollar modelos de negocio innovadores para satisfacer las demandas actuales.
Cultive la resiliencia empresarial a largo plazo con soluciones de plataforma
Los consumidores esperan más en el acelerado panorama actual. Están acostumbrados a un servicio al cliente superior, respuestas rápidas y ofertas de calidad. Sus demandas cambian rápidamente, y la agilidad empresarial es fundamental para mantener una ventaja competitiva. El pensamiento de plataforma fomenta la creación de valor centrada en el cliente, identificando puntos de convergencia y colocando su negocio en el centro del mercado, preparado para satisfacer las necesidades de los consumidores.
Algunos de los muchos beneficios del pensamiento de plataforma incluyen:
- Mercados tridimensionales: Crear nuevos mercados en lugar de encontrar espacio en los existentes conectando a las personas y satisfaciendo las demandas. Ofrecer experiencias únicas que faciliten el compromiso y la coordinación, fidelizando y empoderando a los consumidores para que participen en sus propios términos.
- Experiencias centradas en el cliente: El pensamiento de plataforma crea ecosistemas de mercado. Puede satisfacer las necesidades de los clientes dentro de estos ecosistemas a través de diálogos coherentes y comentarios en tiempo real. Con una plataforma como columna vertebral de su negocio, se mantiene dentro de su ecosistema y amplía su impacto.
- Diversas fuentes de ingresos: El pensamiento de plataforma facilita la innovación y la experimentación, proporcionando acceso a tecnologías, marketing, los canales de conocimiento y la distribución. Reduzca la dependencia de una única fuente de ingresos y entre en el mercado con menos recursos para seguir siendo ágil ante el cambio.
El papel del pensamiento de plataforma en el mantenimiento de la innovación empresarial
El éxito empresarial hoy en día significa crear valor y conectar a las personas. Los modelos de negocio de las plataformas fomentan la innovación y la creación de valor sin necesidad de fabricar productos, prestar servicios o crear contenido. En cambio, los clientes agregan valor y amplían su red, eligiendo lo que quieren y siendo francos sobre el cambio. Diversas partes interesadas colaboran y se basan en el valor existente de forma descentralizada, creando un ecosistema dinámico que cambia con el consumidor.
Desafía las mentalidades tradicionales y facilita la innovación con plataformas fluidas más allá de la resistencia al cambio. En cambio, el pensamiento de plataforma permite que su modelo de negocio acepte el cambio. Revitalice su negocio junto con los consumidores y siga siendo relevante en un mundo que cambia rápidamente.
Ver Platform Thinking en Acción: Características de un Negocio de Plataforma Exitoso
El pensamiento de plataforma ha ido más allá de lo teórico. Para algunas empresas, el cambio a una infraestructura digital para crear servicios de alto valor era obligatorio para seguir siendo relevantes. Exploremos cómo el gigante chino de la electrónica de consumo Haier, el fabricante norteamericano de equipos agrícolas John Deere y el grupo de medios noruego Schibsted aplicaron el pensamiento de plataforma en su beneficio.
Las plataformas como forma de responder a las crecientes expectativas de los clientes
Después de subirse a la ola del boom inmobiliario y de electrodomésticos en China y en otros lugares, Haier se ha convertido en el mayor fabricante de electrodomésticos y electrónica de consumo de alta calidad del mundo. Sin embargo, la era digital está cambiando las expectativas de los clientes. La calidad ya no es suficiente, y los consumidores exigen una capacidad de respuesta extrema a sus necesidades, una alta personalización y una individualización masiva.
Abordar estos desafíos sería un desafío para cualquier empresa que dependa de la estandarización, las fábricas altamente automatizadas, la investigación y el desarrollo eficientes, la fabricación y las operaciones de la cadena de suministro. Haier no fue una excepción. Su ventaja tradicional de confiar en las economías de escala y alcance del lado de la oferta mediante la producción de productos estandarizados y de alta calidad a un costo razonable resultó ser una desventaja frente a la evolución de las expectativas de los clientes.
Por lo tanto, Haier tuvo que reinventar la empresa y adoptar los principios de la plataforma para acompañar su transformación de una organización jerárquica de 60.000 empleados a 2.000 unidades de negocio autónomas.
Un buen ejemplo es el Open Partnership Ecosystem (HOPE) de Haier, que conecta a los consumidores y sus necesidades con soluciones innovadoras y vincula los recursos de Haier con socios tecnológicos. Las cifras reportadas son asombrosas: más de un millón de clientes interactúan diariamente con la plataforma, incluidas 30 empresas externas y proveedores externos, como empresas de investigación y desarrollo, y 370.000 innovadores que participan regularmente. HOPE ha dado lugar a ideas tan novedosas como una mini-nevera para estudiantes, congeladores con un compartimento ligeramente más cálido para mantener el helado suave o cajones de dos niveles para las personas demasiado perezosas para cavar hasta el fondo para sacar el producto, o nuevos productos que mantienen las espinacas frescas durante siete días.
CosmoPlat, que permite la personalización a gran escala de los productos al facilitar la interacción y la retroalimentación a lo largo del proceso de producción entre clientes, fábricas, productos, cadena de suministro, investigación y desarrollo, y marketing Las funciones, así como los ecosistemas externos de socios y proveedores, son otro gran ejemplo de cómo el pensamiento de plataforma puede ayudar a las empresas a responder a los cambios en las expectativas del mercado.
El resultado es una conexión mucho más íntima y cercana con los consumidores. Incluso lo han llamado "distancia cero". El pensamiento de plataforma ha afectado a todos los aspectos de las operaciones globales de Haier. Y lo que es más importante, se ha convertido en una base poderosa para crear un nuevo valor para el consumidor a través de la personalización y la personalización masivas.
Las plataformas como una forma de hacer frente a los ataques competitivos y las presiones de precios
John Deere es el líder mundial en equipos agrícolas, y sus tractores tienen un precio superior. La competencia global es intensa, especialmente en mercados donde la mayor calidad y los precios más altos son una desventaja significativa, como en América Latina, donde hay un mayor uso de equipos más pequeños y de menor potencia.
Cuando otras empresas se enfrentan a esta presión de precios, una respuesta típica es proporcionar una versión de menor precio del producto estrella. Kodak introdujo un rollo de película Kodak Funtime de menor precio para competir con la agresiva competencia de precios de Fuji. IBM introdujo Ambra, un clon de computadora personal, para competir contra competidores emergentes como Compaq.
Sin embargo, John Deere optó por invertir en sus productos, tecnologías y clientes. Los tractores estaban equipados con sensores y tecnología de conducción autónoma de última generación que mejoró la eficiencia de los equipos agrícolas. El monitoreo en tiempo real de los datos recopilados de los agricultores permitió una agricultura de precisión que optimizó los rendimientos por unidad de tierra cultivada.
Pero más allá de dotar a sus productos de nuevas tecnologías, John Deere también construyó una relación totalmente nueva con sus clientes y con el ecosistema empresarial más amplio en el que compite, adoptando nuevos principios de plataforma que permitieron aumentar aún más la productividad de los agricultores de lo que sus máquinas por sí solas podían conseguir.
El portal MyJohnDeere.com permite a los agricultores tomar mejores decisiones sobre cómo obtener los mejores resultados de sus tierras combinando los datos de sus tractores con informes meteorológicos y otros datos. Por ejemplo, ahora pueden analizar el rendimiento promedio, el rendimiento total, la humedad promedio, la variedad y las tasas de siembra y más datos agronómicos en tiempo real.
El portal ha evolucionado aún más hasta convertirse en la Plataforma de Datos Abiertos de John Deere, que permite a los agricultores compartir datos con otros agricultores y desarrolladores de aplicaciones de terceros. La aplicación móvil SeedStar, por ejemplo, captura datos de siembra fila por hilera, lo que puede ayudar a optimizar la configuración de la sembradora, diagnosticar problemas potenciales y explorar los campos.
El potencial de estas aplicaciones aumenta cuando los agricultores comparten sus datos con más agricultores que con otros agricultores, pero con todo el ecosistema agrícola, desde los diversos proveedores y fabricantes hasta incluso expertos adyacentes, como académicos de todo el mundo. Cuando todos se enfocan en el objetivo de mejorar el rendimiento de la agricultura, todos se benefician. Y John Deere gana fortaleciendo su relación con el cliente y manteniendo su posición competitiva en todo el mundo.
plataformas como una forma de evitar ser exprimido por los intermediarios
La editorial noruega Schibsted es un actor importante en 13 mercados europeos, con presencia en Indonesia, Tailandia, México, República Dominicana, Colombia, Chile, Brasil, Marruecos y Túnez. Hoy en día, Schibsted también es propietaria de algunos de los sitios de clasificados en línea más grandes de Europa, como Le Bon Coin, Finn.no y Blocket, así como una variedad de otros sitios de clasificados en línea, la mayoría, si no todos, de los cuales son inmensamente rentables. La historia de cómo la empresa se convirtió en un importante líder en anuncios clasificados es un caso de estudio de cómo el pensamiento de plataforma puede ayudar a las empresas a resistir la intermediación.
Cuando a finales de los años 90 los periódicos noruegos se enfrentaron al riesgo de ver eliminadas sus principales fuentes de ingresos de publicidad clasificada a través de la digitalización, Schibsted decidió crear una colaboración de los cinco principales periódicos noruegos, cada uno de los cuales tenía fortalezas únicas y poca superposición geográfica. Unos pocos ajustes en el modelo de negocio más tarde, la sección de clasificados comunes se relanzó bajo una nueva marca separada, Finn, con ambiciones nacionales. Al ofrecer escala y visibilidad en toda Noruega, la marca finlandesa se hizo rápidamente conocida por su fiabilidad y credibilidad, algo que los competidores emergentes de clasificados digitales no tenían.
En 18 meses, Finn ocupó la posición número 1 en bienes raíces, y luego en automóviles y más tarde en trabajos. En siete años, se hizo con el 90% del mercado nacional en todas las principales categorías de productos clasificados en línea. El éxito en Noruega llevó a la expansión internacional y a una posición de liderazgo global en clasificados en todo el mundo.
La razón principal detrás del éxito de Schibsted es que rápidamente reconoció la diferencia entre el negocio de las noticias y el negocio de los clasificados. Uno habilita los efectos de red, el otro no. No se pueden gestionar de la misma manera.
También reconoció que sería necesario separar los asuntos clasificados. La creación de una entidad separada para perseguir un mercado indeseable y de bajo margen desde la perspectiva de su negocio de periódicos permitió que un equipo enfocado creciera utilizando un modelo diferente. Incluso los alentó a canibalizar las marcas de empresas matrices más antiguas y de mayor margen.
Adopte la estrategia de plataforma: transición a un modelo de plataforma
Entonces, ¿cómo deben utilizar las empresas el pensamiento de plataforma para afrontar los retos que plantean las crecientes expectativas de los clientes y los cambios actuales o previstos en el contexto competitivo?
Los altos ejecutivos deberían empezar por plantearse estas preguntas:
- ¿Cómo podemos aprovechar nuestros activos y capacidades existentes y desarrollar una ventaja competitiva a través de los efectos de red?
- ¿Cómo podemos permitir relaciones más profundas con los clientes, consumidores y otras partes interesadas en nuestro ecosistema para que podamos crear más valor para ellos?
- ¿Qué elementos de una plataforma podemos integrar en nuestros productos, servicios o unidades de negocio para lograr una ventaja competitiva a través de los efectos de red?
- ¿Qué elementos de una plataforma de negocio tenemos que construir nosotros mismos, cuáles tenemos que adquirir y cuáles debemos proporcionar a través de asociaciones?
- ¿Qué nuevas capacidades necesitamos para colaborar y competir de manera efectiva en un mundo de plataformas? ¿Cuántas de estas capacidades tenemos internamente y cuántas de estas capacidades necesitamos atraer?
- ¿Qué nuevos modelos de negocio debemos desplegar para captar el valor y las oportunidades de beneficio de las plataformas?
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