Denken

Wann ist Platform Thinking das Richtige für Ihr Unternehmen?

Einst als Domäne von Einhörnern und Startups angesehen, hat sich das Plattformdenken weiterentwickelt und wurde von etablierten Marken in einer Vielzahl von Branchen mit großem Erfolg übernommen. Das Potenzial, eine neue Quelle der Wertschöpfung zu erschließen, hat zu großem Interesse und einigen Vorbehalten hinsichtlich der erforderlichen Investitionen und Denkweise geführt. Daher werden wir häufig gefragt: "Ist Plattformdenken das Richtige für mich und mein Unternehmen?"

Wie können etablierte Unternehmen Plattformdenken und Innovation nutzen, um in einer Welt ständig steigender Kundenerwartungen wettbewerbsfähig zu sein und auf die harten Wettbewerbsherausforderungen von heute zu reagieren? Wir teilen drei Geschichten, die veranschaulichen, wie drei verschiedene Unternehmen die Macht von Plattformen genutzt haben, um auf drei Marktdynamiken zu reagieren, die Plattformdenken besonders relevant machen – steigende Kundenerwartungen, Wettbewerbs- und Preisdruck sowie Marktdruck von Vermittlern. Wir teilen drei Geschichten, die veranschaulichen, wie drei verschiedene Unternehmen die Macht von Plattformen genutzt haben, um auf drei Marktdynamiken zu reagieren, die Plattformdenken besonders relevant machen: steigende Kundenerwartungen, Wettbewerbs- und Preisdruck sowie Marktdruck durch Vermittler.

Definition von Plattformdenken und Innovation

Plattformen schaffen Werte durch einen Prozess, der sich von dem unterscheidet, was die meisten Unternehmen gewohnt sind. Sie verschaffen sich Vorteile durch nachfrageseitige Skaleneffekte oder Netzwerkeffekte, die auftreten, wenn ein Produkt oder eine Dienstleistung für seine Nutzer wertvoller wird, je mehr Menschen es nutzen. Dieses Geschäftsmodell unterscheidet sich stark von traditionellen Quellen für Wettbewerbsvorteile, die auf angebotsseitigen Skaleneffekten basieren. Sie optimieren die Produktionsmittel eines Produkts oder einer Dienstleistung.

Auf Plattformen wird Wert eher durch Interaktion als durch Produktionsmittel geschaffen. Je mehr Verbraucher sich verbinden, je mehr Interaktionen sie haben, desto mehr Wert wird geschaffen. Dieses Geschäftsmodell ist besonders attraktiv, da es bedeutet, dass Plattformen exponentiell skalieren, während der Wert traditionell linear skaliert. Schauen wir uns an, wie der chinesische Unterhaltungselektronikriese Haier, der nordamerikanische Landmaschinenhersteller John Deere und der norwegische Medienkonzern Schibsted das Plattformdenken zu ihrem Vorteil eingesetzt haben.

In der heutigen Geschäftslandschaft müssen sich Unternehmen auf Agilität und Innovation konzentrieren, um den sich wandelnden Verbraucheranforderungen gerecht zu werden. Plattformdenken beschleunigt das Geschäftswachstum durch die gemeinsame Nutzung von Tools, Menschen und Daten, die es Unternehmen ermöglichen, zu experimentieren, zu stören und innovative Geschäftsmodelle zu entwickeln, um den aktuellen Anforderungen gerecht zu werden.

Unser Plattform-Denken

Langfristige Resilienz des Unternehmens mit Plattformlösungen

Die Verbraucher erwarten in der heutigen schnelllebigen Landschaft mehr. Sie sind an einen hervorragenden Kundenservice, schnelle Antworten und qualitativ hochwertige Angebote gewöhnt. Ihre Anforderungen ändern sich schnell, und geschäftliche Agilität ist entscheidend, um einen Wettbewerbsvorteil zu erhalten. Das Plattformdenken fördert die kundenzentrierte Wertschöpfung, identifiziert Konvergenzpunkte und stellt Ihr Unternehmen in den Mittelpunkt des Marktes, um die Bedürfnisse der Verbraucher zu erfüllen.

Zu den vielen Vorteilen des Plattformdenkens gehören:

  • Dreidimensionale Märkte: Schaffen Sie neue Märkte, anstatt Platz in bestehenden zu finden, indem Sie Menschen miteinander verbinden und Anforderungen erfüllen. Bieten Sie einzigartige Erlebnisse, die das Engagement und die Koordination erleichtern, Loyalität aufbauen und die Verbraucher in die Lage versetzen, zu ihren Bedingungen teilzunehmen.
  • Kundenzentrierte Erlebnisse: Plattformdenken schafft Marktplatz-Ökosysteme. Sie können die Kundenbedürfnisse innerhalb dieser Ökosysteme durch konsistente Dialoge und Echtzeit-Feedback erfüllen. Mit einer Plattform als Rückgrat Ihres Unternehmens können Sie Ihr Ökosystem einbinden und Ihren Einfluss erweitern.
  • Vielfältige Einnahmequellen: Plattformdenken erleichtert Innovation und Experimentieren und bietet Zugang zu Technologien, Marketing, Wissenskanälen und Vertrieb. Verringern Sie die Abhängigkeit von einer einzigen Einnahmequelle und treten Sie mit weniger Ressourcen in den Markt ein, um angesichts von Veränderungen agil zu bleiben.

Die Rolle des Plattformdenkens bei der Aufrechterhaltung von Geschäftsinnovationen

Geschäftserfolg bedeutet heute, Werte zu schaffen und Menschen zu verbinden. Plattform-Geschäftsmodelle fördern Innovation und Wertschöpfung, ohne Produkte herzustellen, Dienstleistungen anzubieten oder Inhalte zu erstellen. Stattdessen schaffen Kunden einen Mehrwert und erweitern ihr Netzwerk, indem sie wählen, was sie wollen, und offen über Veränderungen sprechen. Verschiedene Stakeholder arbeiten zusammen und bauen dezentral auf bestehenden Werten auf, wodurch ein dynamisches Ökosystem entsteht, das sich mit dem Verbraucher verändert.

Stellen Sie traditionelle Denkweisen in Frage und erleichtern Sie Innovationen mit fließenden Plattformen, die über den Widerstand gegen Veränderungen hinausgehen. Stattdessen ermöglicht das Plattformdenken Ihrem Geschäftsmodell, sich zu verändern. Beleben Sie Ihr Unternehmen gemeinsam mit den Verbrauchern neu und bleiben Sie in einer sich schnell verändernden Welt relevant.

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Sehen Sie Plattformdenken in Aktion: Merkmale eines erfolgreichen Plattformgeschäfts

Plattformdenken hat sich über die Theorie hinaus entwickelt. Für einige Unternehmen war die Umstellung auf eine digitale Infrastruktur zum Aufbau hochwertiger Dienstleistungen zwingend erforderlich, um relevant zu bleiben. Schauen wir uns an, wie der chinesische Unterhaltungselektronikriese Haier, der nordamerikanische Landmaschinenhersteller John Deere und der norwegische Medienkonzern Schibsted das Plattformdenken zu ihrem Vorteil eingesetzt haben.

Plattformen, um auf steigende Kundenerwartungen zu reagieren

Nachdem Haier auf der Welle des Immobilien- und Haushaltsgerätebooms in China und anderswo geritten ist, hat es sich zum weltweit größten Hersteller von hochwertiger Unterhaltungselektronik und Haushaltsgeräten entwickelt. Das digitale Zeitalter verändert jedoch die Kundenerwartungen. Qualität reicht nicht mehr aus, und die Verbraucher verlangen extreme Reaktionsfähigkeit auf ihre Bedürfnisse, hohe Personalisierung und Massenindividualisierung.

Die Bewältigung dieser Herausforderungen wäre eine Herausforderung für jedes Unternehmen, das auf Standardisierung, hochautomatisierte Fabriken, effiziente Forschung und Entwicklung, Fertigung und Lieferkettenabläufe angewiesen ist. Haier war da keine Ausnahme. Der traditionelle Vorteil, sich auf angebotsseitige Skalen- und Verbundeffekte zu verlassen, indem standardisierte, qualitativ hochwertige Produkte zu angemessenen Kosten hergestellt werden, erwies sich angesichts der sich wandelnden Kundenerwartungen als Belastung.

Und so musste Haier das Unternehmen neu erfinden und Plattformprinzipien einführen, um die Transformation von einer hierarchischen Organisation mit 60.000 Mitarbeitern zu 2.000 eigenständigen Geschäftseinheiten zu begleiten.

Ein gutes Beispiel ist das Open Partnership Ecosystem (HOPE) von Haier, das Verbraucher und ihre Bedürfnisse mit innovativen Lösungen verbindet und Ressourcen von Haier mit Technologiepartnern verbindet. Die gemeldeten Zahlen sind erschütternd – über eine Million Kunden interagieren täglich mit der Plattform, darunter 30 externe Unternehmen und Drittanbieter wie F&E-Unternehmen und 370.000 Innovatoren, die regelmäßig teilnehmen. HOPE hat zu neuartigen Ideen wie einem Minikühlschrank für Studenten, Gefrierschränken mit einem etwas wärmeren Fach zum Weichhalten von Eiscreme oder zweistöckigen Schubladen für Menschen geführt, die zu faul sind, um nach unten zu graben, um das Produkt herauszuholen, oder zu neuen Produkten, die Spinat sieben Tage lang frisch halten.

CosmoPlat, das die großflächige Anpassung von Produkten ermöglicht, indem es die Interaktion und das Feedback während des gesamten Produktionsprozesses zwischen Kunden, Fabriken, Produkten, Lieferketten, F&E- und Marketingfunktionen sowie externen Ökosystemen von Partnern und Lieferanten erleichtert, ist ein weiteres großartiges Beispiel dafür, wie Plattformdenken Unternehmen dabei helfen kann, auf Veränderungen der Markterwartungen zu reagieren.

Das Ergebnis ist eine viel engere und engere Verbindung zu den Verbrauchern. Sie haben es sogar "Null-Distanz" genannt. Der Plattformgedanke hat sich auf jeden Aspekt der globalen Aktivitäten von Haier ausgewirkt. Am wichtigsten ist, dass es zu einer leistungsstarken Grundlage für die Schaffung neuer Verbraucherwerte durch Massenanpassung und Personalisierung geworden ist.

Plattformen als Möglichkeit, mit Wettbewerbsangriffen und Preisdruck umzugehen

John Deere ist der weltweit führende Anbieter von landwirtschaftlichen Geräten, und seine Traktoren erzielen einen Preisaufschlag. Der globale Wettbewerb ist intensiv, insbesondere in Märkten, in denen höhere Qualität und höhere Preise ein erheblicher Nachteil sind, wie z. B. in Lateinamerika, wo vermehrt kleinere Geräte mit geringerer Leistung eingesetzt werden.

Wenn andere Unternehmen mit diesem Preisdruck konfrontiert sind, ist eine typische Reaktion, eine preisgünstigere Version des Flaggschiffprodukts anzubieten. Kodak führte eine preisgünstigere Kodak Funtime-Filmrolle ein, um mit der aggressiven Preiskonkurrenz von Fuji konkurrieren zu können. IBM führte Ambra ein, einen Klon-PC, um gegen aufstrebende Konkurrenten wie Compaq anzutreten.

John Deere entschied sich jedoch dafür, stattdessen in seine Produkte, Technologien und Kunden zu investieren. Die Traktoren wurden mit Sensoren und modernster Technologie für autonomes Fahren ausgestattet, die die Effizienz der landwirtschaftlichen Geräte verbesserten. Die Echtzeitüberwachung der von den Landwirten gesammelten Daten ermöglichte eine Präzisionslandwirtschaft, die die Erträge pro landwirtschaftlicher Nutzfläche optimierte.

Doch John Deere hat nicht nur seine Produkte mit neuen Technologien ausgestattet, sondern auch eine völlig neue Beziehung zu seinen Kunden und dem größeren Ökosystem, in dem das Unternehmen konkurriert, aufgebaut, indem es neue Plattformprinzipien eingeführt hat, die den Landwirten eine noch höhere Produktivität ermöglichen, als dies mit seinen Maschinen allein möglich wäre.

Das MyJohnDeere.com Portal ermöglicht es Landwirten, bessere Entscheidungen darüber zu treffen, wie sie die besten Ergebnisse aus ihrem Land herausholen können, indem sie die Daten ihrer Traktoren mit Wetter- und anderen Datenberichten kombinieren. So können sie beispielsweise den Durchschnittsertrag, den Gesamtertrag, die durchschnittliche Feuchtigkeit, die Aussaatsorte und -raten sowie weitere agronomische Daten in Echtzeit analysieren.

Das Portal hat sich zur John Deere Open Data Platform weiterentwickelt, die es Landwirten ermöglicht, Daten mit anderen Landwirten und Anwendungsentwicklern von Drittanbietern auszutauschen. Die SeedStar Mobile-App erfasst beispielsweise reihenweise Pflanzdaten, die dazu beitragen können, die Einstellungen der Sämaschine zu optimieren, potenzielle Probleme zu diagnostizieren und Felder zu erkunden.

Das Potenzial dieser Anwendungen steigt, wenn Landwirte ihre Daten nicht nur mit anderen Landwirten, sondern mit dem gesamten landwirtschaftlichen Ökosystem teilen, von den verschiedenen Lieferanten und Herstellern bis hin zu angrenzenden Experten wie Akademikern weltweit. Wenn sich alle auf das Ziel konzentrieren, den Ertrag der Landwirtschaft zu verbessern, profitieren alle. Und John Deere gewinnt, indem es seine Kundenbeziehung stärkt und seine Wettbewerbsposition weltweit behauptet.

Plattformen, um zu verhindern, dass sie von Vermittlern verdrängt werden

Der norwegische Verlag Schibsted ist in 13 europäischen Märkten vertreten und in Indonesien, Thailand, Mexiko, der Dominikanischen Republik, Kolumbien, Chile, Brasilien, Marokko und Tunesien vertreten. Heute besitzt Schibsted auch einige der größten europäischen Online-Kleinanzeigenseiten wie Le Bon Coin, Finn.no und Blocket sowie eine Reihe anderer Online-Kleinanzeigenseiten, von denen die meisten, wenn nicht alle, immens profitabel sind. Die Geschichte, wie das Unternehmen zu einem wichtigen Marktführer im Bereich Kleinanzeigen wurde, ist eine Fallstudie darüber, wie Plattformdenken Unternehmen helfen kann, sich der Vermittlung zu widersetzen.

Als norwegische Zeitungen in den späten 90er Jahren Gefahr liefen, dass ihre wichtigsten Einnahmequellen aus Kleinanzeigen durch die Digitalisierung wegfielen, beschloss Schibsted, eine Zusammenarbeit der fünf wichtigsten norwegischen Zeitungen zu gründen, von denen jede einzigartige Stärken und wenig geografische Überschneidungen aufwies. Ein paar Änderungen am Geschäftsmodell später wurde der gemeinsame Kleinanzeigenbereich unter einer separaten neuen Marke, Finn, mit nationalen Ambitionen neu gestartet. Durch das Angebot von Größe und Sichtbarkeit in ganz Norwegen wurde die Marke Finn schnell für ihre Vertrauenswürdigkeit und Glaubwürdigkeit bekannt, etwas, das aufstrebende digitale Kleinanzeigenwettbewerber nicht hatten.

Innerhalb von 18 Monaten übernahm Finn die Position Nr. 1 in der Immobilienbranche – und dann in der Autobranche und später in der Jobs. Innerhalb von sieben Jahren eroberte es 90 % des nationalen Marktes in allen wichtigen Produktkategorien von Online-Kleinanzeigen. Der Erfolg in Norwegen führte zu einer internationalen Expansion und einer globalen Führungsposition bei Kleinanzeigen weltweit.

Der Hauptgrund für den Erfolg von Schibsted ist, dass das Unternehmen den Unterschied zwischen dem Nachrichtengeschäft und dem Kleinanzeigengeschäft schnell erkannt hat. Das eine ermöglicht Netzwerkeffekte, das andere nicht. Sie konnten nicht auf die gleiche Weise verwaltet werden.

Er erkannte auch, dass eine Abtrennung des klassifizierten Geschäfts notwendig sein würde. Die Gründung einer separaten Einheit, die sich um einen aus Sicht des Zeitungsgeschäfts unerwünschten und margenschwachen Markt richtet, ermöglichte es einem fokussierten Team, mit einem anderen Modell zu wachsen. Es ermutigte sie sogar, die älteren, margenstärkeren Muttermarken zu kannibalisieren.

Embrace Platform Strategy: Übergang zu einem Plattformmodell

Wie also sollten Unternehmen das Plattformdenken nutzen, um die Herausforderungen steigender Kundenerwartungen und aktueller oder erwarteter Veränderungen im Wettbewerbsumfeld zu meistern?

Leitende Angestellte sollten sich zunächst diese Fragen stellen:

  • Wie können wir unsere vorhandenen Ressourcen und Fähigkeiten nutzen und durch Netzwerkeffekte Wettbewerbsvorteile erzielen?
  • Wie können wir engere Beziehungen zu Kunden, Verbrauchern und anderen Stakeholdern in unserem Ökosystem ermöglichen, damit wir mehr Wert für sie schaffen können?
  • Welche Elemente einer Plattform können wir in unsere Produkte, Dienstleistungen oder Geschäftsbereiche integrieren, um durch Netzwerkeffekte Wettbewerbsvorteile zu erzielen?
  • Welche Elemente eines Plattformgeschäfts müssen wir selbst aufbauen, welche müssen wir erwerben, und welche sollten wir durch Partnerschaften bereitstellen?
  • Welche neuen Fähigkeiten brauchen wir, um in einer Plattformwelt effektiv zusammenzuarbeiten und wettbewerbsfähig zu sein? Wie viele dieser Fähigkeiten haben wir intern und wie viele dieser Fähigkeiten müssen wir gewinnen?
  • Welche neuen Geschäftsmodelle sollten wir einsetzen, um den Wert und die Gewinnmöglichkeiten von Plattformen zu nutzen?

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Plattformdenken nutzt die Kraft der Zusammenarbeit, rationalisiert Ihre Abläufe und gibt Ihnen die Freiheit, innovativ zu sein, ohne durch die Kosten gehemmt zu werden. Nutzen Sie die Leistungsfähigkeit digitaler Ökosysteme, erfinden Sie Ihren Wert neu und fördern Sie eine agile, zukunftsorientierte Unternehmenskultur. Mit einem agilen und widerstandsfähigen digitalen Ökosystem können Sie über die Zukunft hinausgehen und Ihr eigenes schaffen.

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