Quand la pensée de plateforme est-elle adaptée à votre entreprise ?

Aujourd’hui, le succès d’une entreprise passe par la création de valeur et la mise en relation des personnes. Les modèles économiques des plateformes favorisent l’innovation et la création de valeur sans fabriquer de produits, fournir des services ou créer du contenu. Au lieu de cela, les clients ajoutent de la valeur et élargissent leur réseau, en choisissant ce qu’ils veulent et en s’exprimant ouvertement sur le changement. Diverses parties prenantes collaborent et s’appuient sur la valeur existante de manière décentralisée, créant ainsi un écosystème dynamique qui évolue avec le consommateur.

Remettez en question les mentalités traditionnelles et facilitez l’innovation grâce à des plateformes fluides qui vont au-delà de la résistance au changement. Au lieu de cela, la pensée de plateforme permet à votre modèle d’entreprise d’embrasser le changement. Redynamisez votre entreprise aux côtés des consommateurs et restez pertinent dans un monde en évolution rapide.

Voir la pensée de plateforme en action : caractéristiques d’une entreprise de plateforme réussie

La pensée de plate-forme a dépassé le stade de la théorie. Pour certaines entreprises, le passage à une infrastructure numérique pour créer des services à forte valeur ajoutée était obligatoire pour rester pertinentes. Voyons comment le géant chinois de l’électronique grand public Haier, le fabricant nord-américain d’équipements agricoles John Deere et le groupe de médias norvégien Schibsted ont appliqué la pensée de plateforme à leur avantage.

Les plateformes comme moyen de répondre aux attentes croissantes des clients

Après avoir surfé sur la vague du boom de l’immobilier et de l’électroménager en Chine et ailleurs, Haier est devenu le plus grand fabricant mondial d’électronique grand public et d’appareils électroménagers de haute qualité. Cependant, l’ère numérique modifie les attentes des clients. La qualité ne suffit plus, et les consommateurs exigent une réactivité extrême à leurs besoins, une personnalisation élevée et une individualisation de masse.

Relever ces défis serait un défi pour toute entreprise qui s’appuie sur la normalisation, des usines hautement automatisées, des opérations efficaces de R&D, de fabrication et de chaîne d’approvisionnement. Haier n’a pas fait exception. Son avantage traditionnel de s’appuyer sur des économies d’échelle et de portée du côté de l’offre en produisant des produits standardisés et de haute qualité à un coût raisonnable s’est avéré être un handicap face à l’évolution des attentes des clients.

Haier a donc dû réinventer l’entreprise et adopter des principes de plateforme pour accompagner sa transformation d’une organisation hiérarchique de 60 000 employés à 2 000 unités commerciales autonomes.

Un bon exemple est l’écosystème de partenariat ouvert (HOPE) de Haier, qui relie les consommateurs et leurs besoins à des solutions innovantes et relie les ressources de Haier à des partenaires technologiques. Les chiffres rapportés sont stupéfiants : plus d’un million de clients interagissent quotidiennement avec la plateforme, dont 30 entreprises externes et des fournisseurs tiers tels que des sociétés de R&D, et 370 000 innovateurs qui participent régulièrement. HOPE a donné naissance à des idées novatrices telles qu’un mini-réfrigérateur pour les étudiants, des congélateurs avec un compartiment légèrement plus chaud pour garder la crème glacée molle ou des tiroirs à deux niveaux pour les personnes trop paresseuses pour creuser au fond pour sortir le produit, ou de nouveaux produits qui gardent les épinards frais pendant sept jours.

CosmoPlat, qui permet la personnalisation à grande échelle des produits en facilitant l’interaction et le retour d’information tout au long du processus de production entre les clients, les usines, les produits, la chaîne d’approvisionnement, la R&D, et marketing Les fonctions, ainsi que les écosystèmes externes de partenaires et de fournisseurs, sont un autre excellent exemple de la façon dont la pensée de plateforme peut aider les entreprises à répondre à l’évolution des attentes du marché.

Le résultat est un lien beaucoup plus intime et plus étroit avec les consommateurs. Ils l’ont même appelé « distance zéro ». La réflexion sur les plateformes a affecté tous les aspects des opérations mondiales de Haier. Plus important encore, il est devenu une base puissante pour créer une nouvelle valeur pour le consommateur grâce à la personnalisation et à la personnalisation de masse.

Les plateformes comme moyen de faire face aux attaques concurrentielles et aux pressions sur les prix

John Deere est le leader mondial de l’équipement agricole, et ses tracteurs sont plus chers. La concurrence mondiale est intense, en particulier sur les marchés où la qualité supérieure et les prix plus élevés constituent un désavantage important, comme en Amérique latine, où l’on utilise davantage d’équipements plus petits et de moindre puissance.

Lorsque d’autres entreprises sont confrontées à cette pression sur les prix, une réponse typique consiste à fournir une version moins chère du produit phare. Kodak a introduit un rouleau de film Kodak Funtime à bas prix pour concurrencer la concurrence agressive de Fuji sur les prix. IBM a introduit Ambra, un ordinateur personnel clone, pour concurrencer des concurrents émergents tels que Compaq.

Cependant, John Deere a plutôt choisi d’investir dans ses produits, ses technologies et ses clients. Les tracteurs ont été équipés de capteurs et d’une technologie de conduite autonome de pointe qui ont amélioré l’efficacité de l’équipement agricole. Le suivi en temps réel des données collectées auprès des agriculteurs a permis une agriculture de précision qui a permis d’optimiser les rendements par unité de terre agricole.

Mais en plus de doter ses produits de nouvelles technologies, John Deere a également établi une relation entièrement nouvelle avec ses clients et l'écosystème commercial plus large dans lequel il est en concurrence, en adoptant de nouveaux principes de plate-forme qui ont permis aux agriculteurs d'atteindre une productivité encore plus grande que celle que ses machines seules pouvaient réaliser.

Le portail MyJohnDeere.com permet aux agriculteurs de prendre de meilleures décisions sur la façon d’obtenir les meilleurs résultats de leurs terres en combinant les données de leurs tracteurs avec des rapports météorologiques et d’autres données. Par exemple, ils peuvent désormais analyser le rendement moyen, le rendement total, l’humidité moyenne, la variété et les taux de semis, ainsi que d’autres données agronomiques en temps réel.

Le portail a évolué pour devenir la plateforme de données ouvertes John Deere, qui permet aux agriculteurs de partager des données avec d’autres agriculteurs et des développeurs d’applications tiers. L’application SeedStar Mobile, par exemple, capture les données de plantation rangée par rangée, ce qui peut aider à optimiser les paramètres du semoir, à diagnostiquer les problèmes potentiels et à inspecter les champs.

Le potentiel de ces applications augmente lorsque les agriculteurs partagent leurs données avec d’autres agriculteurs, mais avec l’ensemble de l’écosystème agricole, des différents fournisseurs et fabricants aux experts adjacents tels que les universitaires du monde entier. Lorsque tout le monde se concentre sur l’objectif d’améliorer le rendement de l’agriculture, tout le monde en profite. Et John Deere y gagne en renforçant sa relation client et en conservant sa position concurrentielle à l’échelle mondiale.

Les plateformes comme moyen d’éviter d’être évincées par des intermédiaires

L’éditeur norvégien Schibsted est un acteur majeur sur 13 marchés européens, avec une présence en Indonésie, en Thaïlande, au Mexique, en République dominicaine, en Colombie, au Chili, au Brésil, au Maroc et en Tunisie. Aujourd’hui, Schibsted possède également quelques-uns des plus grands sites européens de petites annonces en ligne comme Le Bon Coin, Finn.no et Blocket, ainsi qu’une gamme d’autres sites de petites annonces en ligne, dont la plupart, sinon tous, sont immensément rentables. L’histoire de la façon dont l’entreprise est devenue un leader majeur des petites annonces est une étude de cas sur la façon dont la pensée de plateforme peut aider les entreprises à résister à l’intermédiation.

À la fin des années 90, lorsque les journaux norvégiens ont été confrontés au risque de voir leurs principales sources de revenus de petites annonces éliminées par la numérisation, Schibsted a décidé de créer une collaboration entre les cinq principaux journaux norvégiens, chacun d’entre eux ayant des atouts uniques et peu de chevauchement géographique. Quelques ajustements de modèle d’affaires plus tard, la section des petites annonces communes a été relancée sous une nouvelle marque distincte, Finn, avec des ambitions nationales. En offrant une envergure et une visibilité dans toute la Norvège, la marque finlandaise s’est rapidement fait connaître pour sa fiabilité et sa crédibilité, ce que les concurrents émergents n’avaient pas.

En l’espace de 18 mois, Finn a pris la position de numéro 1 dans l’immobilier, puis dans l’automobile et plus tard dans l’emploi. En l’espace de sept ans, elle s’est emparée de 90 % du marché national dans toutes les grandes catégories de produits des petites annonces en ligne. Le succès en Norvège a conduit à une expansion internationale et à une position de leader mondial dans les petites annonces dans le monde entier.

La principale raison du succès de Schibsted est qu’il a rapidement reconnu la différence entre le secteur de l’information et celui des petites annonces. L’un active les effets de réseau, l’autre non. Ils ne pouvaient pas être gérés de la même manière.

Il a également reconnu qu’il serait nécessaire de séparer les entreprises classifiées. La création d’une entité distincte pour s’attaquer à un marché indésirable et à faible marge du point de vue de son activité de presse a permis à une équipe ciblée de se développer en utilisant un modèle différent. Cela les a même encouragés à cannibaliser les marques plus anciennes et à plus forte marge.

Adopter une stratégie de plateforme : passer à un modèle de plateforme

Comment les entreprises peuvent-elles utiliser la pensée plateforme pour relever les défis liés aux attentes croissantes des clients et aux changements actuels ou anticipés dans le contexte concurrentiel ?

Les cadres supérieurs devraient commencer par se poser ces questions :

• Comment pouvons-nous tirer parti de nos actifs et capacités existants et développer un avantage concurrentiel grâce aux effets de réseau ?
• Comment pouvons-nous permettre d’établir des relations plus étroites avec les clients, les consommateurs et les autres parties prenantes de notre écosystème afin de créer plus de valeur pour eux ?
• Quels éléments d'une plateforme pouvons-nous intégrer dans nos produits, nos services ou nos unités commerciales pour obtenir un avantage concurrentiel grâce aux effets de réseau ?
• Quels sont les éléments d'une plateforme commerciale que nous devons construire nous-mêmes, ceux que nous devons acquérir et ceux que nous devons fournir par le biais de partenariats ?
• De quelles nouvelles capacités avons-nous besoin pour collaborer et être compétitifs dans un monde de plateformes ? Combien de ces capacités avons-nous à l’interne, et combien de ces capacités devons-nous attirer ?
• Quels nouveaux modèles d'entreprise devrions-nous déployer pour saisir les opportunités de valeur et de profit offertes par les plateformes ?

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