什么时候平台思维适合您的公司？
平台思维曾经被认为是独角兽和初创公司的领域，现在已经发展并被各行各业的知名品牌所采用，并取得了巨大的成功。挖掘新的价值创造来源的潜力引起了人们对投资和思维方式转变的浓厚兴趣和一些保留意见。因此，我们经常被问到，“平台思维是否适合我和我的公司？
老牌公司如何利用平台思维和创新在客户期望不断提高的世界中竞争，并应对当今严峻的竞争挑战？我们分享了三个故事，说明了三家不同的公司如何利用平台的力量来应对三种市场动态，这些动态使平台思维变得尤为重要——不断上升的客户期望、竞争攻击和定价压力，以及来自中介机构的市场压力。我们分享了三个故事，说明了三家不同的公司如何利用平台的力量来应对三种市场动态，这些动态使平台思维变得尤为重要：不断提高的客户期望、竞争攻击和定价压力，以及来自中介机构的市场压力。
定义平台思维与创新
平台通过与大多数公司习惯的流程不同的流程创造价值。他们通过需求方的规模经济或网络效应来建立优势，当产品或服务随着越来越多的人使用而对其用户变得更有价值时，就会发生这种情况。这种商业模式与建立在供应方规模经济基础上的传统竞争优势来源截然不同。它们优化了产品或服务的生产方式。
在平台中，价值是通过互动 而不是生产手段创造的。消费者联系得越多，互动越多，创造的价值就越多。这种商业模式特别有吸引力，因为这意味着平台呈指数级增长，而价值传统上以线性方式增长。让我们来探讨一下中国 消费电子巨头海尔、北美农业设备制造商约翰迪尔和挪威媒体集团 Schibsted 如何利用平台思维来发挥自己的优势。
在当今的商业环境中，企业必须专注于敏捷性和创新，以满足不断变化的消费者需求。平台思维通过共享工具、人员和数据来加速业务增长，使公司能够试验、颠覆和开发创新的商业模式来满足当前的需求。
通过平台解决方案培养长期业务弹性
在当今快节奏的环境中，消费者期望更多。他们习惯于卓越的客户服务、快速响应和优质的产品。他们的需求瞬息万变，业务敏捷性对于保持竞争优势至关重要。平台思维促进以客户为中心的价值创造，确定汇合点并将您的业务置于市场中心，随时准备满足消费者的需求。
平台思维的众多好处包括：
- 立体市场： 通过连接人们和满足需求来创造新市场，而不是在现有市场中寻找空间。提供独特的体验，促进参与和协调，建立忠诚度，并使消费者能够按照自己的方式参与。
- 以客户为中心的体验： 平台思维创造了市场生态系统。您可以通过一致的对话和实时反馈来满足这些生态系统中的客户需求。以平台为业务支柱，您可以在生态系统中把关并扩大您的影响力。
- 多样化的收入来源： 平台思维促进创新和实验，提供对技术、营销、知识渠道和分销的访问。减少对单一收入来源的依赖，以更少的资源进入市场，以便在面对变化时保持敏捷性。
平台思维在持续业务创新中的作用
如今，企业的成功意味着创造价值和人与人之间的联系。平台商业模式促进创新和价值创造，而无需制造产品、提供服务或创建内容。相反，客户增加价值并扩展他们的网络，选择他们想要的东西并直言不讳地改变。不同的利益相关者以去中心化的方式进行协作并建立在现有价值的基础上，创建一个与消费者一起变化的动态生态系统。
挑战传统思维方式，通过超越变革阻力的流动平台促进创新。相反，平台思维可以让您的商业模式拥抱变化。与消费者一起重振您的业务，并在瞬息万变的世界中保持相关性。
请参阅平台思维在行动：成功平台业务的特征
平台思维已经超越了理论。对于一些企业来说，必须转向数字基础设施来构建高价值服务，以保持相关性。让我们来探讨一下中国消费电子巨头海尔、北美农业设备制造商约翰迪尔和挪威媒体集团Schibsted如何利用平台思维来发挥自己的优势。
平台作为响应客户期望不断提高的一种方式
乘着中国和其他地方房地产和家电热潮的浪潮，海尔已成为全球最大的高品质消费电子和家电制造商。然而，数字时代正在改变客户的期望。质量已经不够用了，消费者需要对他们的需求做出极端的响应、高度个性化和大规模个性化。
对于任何依赖标准化、高度自动化工厂、高效研发、制造和供应链运营的公司来说，应对这些挑战都是具有挑战性的。海尔也不例外。它依靠供应方的规模经济和范围经济，以合理的成本生产标准化的高质量产品，这一传统优势在面对不断变化的客户期望时被证明是一种负担。
因此，海尔必须重塑公司，并采用平台原则，以配合其从60,000名员工的等级组织到2,000个自营业务部门的转型。
海尔的开放合作伙伴生态系统（HOPE）就是一个很好的例子，它将消费者及其需求与创新解决方案联系起来，并将海尔的资源与技术合作伙伴联系起来。报告的数字令人震惊——每天有超过 100 万客户与该平台互动，其中包括 30 家外部公司和研发公司等第三方提供商，以及 370,000 名定期参与的创新者。HOPE带来了一些新颖的想法，例如为学生提供迷你冰箱，带有稍微温暖的隔间以保持冰淇淋柔软的冰柜，或为懒得挖到底部以取出产品的人提供的两层抽屉，或者使菠菜保持新鲜七天的新产品。
CosmoPlat通过促进客户、工厂、产品、供应链、研发和营销职能部门以及合作伙伴和供应商的外部生态系统在整个生产过程中的互动和反馈，实现产品的大规模定制，是平台思维如何帮助公司应对市场期望变化的另一个很好的例子。
其结果是与消费者建立了更亲密、更紧密的联系。他们甚至称其为“零距离”。平台思维已经影响到海尔全球运营的方方面面。最重要的是，它已成为通过大规模定制和个性化创造新消费者价值的强大基础。
平台作为应对竞争攻击和定价压力的一种方式
约翰迪尔是农业设备的全球领导者，其拖拉机价格溢价。全球竞争非常激烈，尤其是在质量更高、价格更高的市场中，例如在拉丁美洲，那里更多地使用更小、更低马力的设备。
当其他公司面临这种定价压力时，典型的反应是提供低价版本的旗舰产品。柯达推出了价格较低的柯达 Funtime 胶卷，以与富士的激烈价格竞争竞争。IBM 推出了 Ambra，一款克隆的个人电脑，以与康柏等新兴竞争对手竞争。
然而，约翰迪尔选择投资于其产品、技术和客户。拖拉机配备了传感器和最先进的自动驾驶技术，提高了农业设备的效率。对从农民那里收集的数据进行实时监控，使精准农业成为可能，从而优化了每单位耕地的产量。
但是，除了用新技术使其产品成为可能之外，约翰迪尔还通过采用新的平台原则，为农民实现比其机器本身更高的生产力，从而与客户和其竞争的更大的商业生态系统建立了一种全新的关系。
MyJohnDeere.com 门户网站通过将拖拉机的数据与天气和其他数据报告相结合，使农民能够就如何从土地上获得最佳结果做出更好的决策。例如，他们现在可以实时分析平均产量、总产量、平均水分、播种品种和播种率，以及更多农艺数据。
该门户网站已进一步发展成为约翰迪尔开放数据平台，让农民可以与其他农民和第三方应用程序开发人员共享数据。例如，SeedStar Mobile 应用程序可以捕获逐行种植数据，这有助于优化播种机设置、诊断潜在问题和侦察田地。
当农民与其他农民分享他们的数据时，这些应用的潜力就会增加，但要与整个农业生态系统共享数据，从各种供应商和制造商到甚至相邻的专家，如世界各地的学者。当每个人都专注于提高农业产量的目标时，每个人都会获利。约翰迪尔通过加强其客户关系并保持其全球竞争地位而获胜。
平台作为先发制人的一种方式，被中介机构排挤
挪威出版商 Schibsted 是 13 个欧洲市场的主要参与者，在印度尼西亚、泰国、墨西哥、多米尼加共和国、哥伦比亚、智利、巴西、摩洛哥和突尼斯都有业务。如今，Schibsted 还拥有一些欧洲最大的在线分类广告网站，如 Le Bon Coin、Finn.no 和 Blocket，以及一系列其他在线分类广告网站，其中大部分（如果不是全部）都非常有利可图。该公司如何成为分类广告主要领导者的故事是一个案例研究，说明平台思维如何帮助公司抵制中介。
90 年代后期，当挪威报纸面临通过数字化消除其分类广告的主要收入来源的风险时，Schibsted 决定创建挪威五家主要报纸的合作，每家报纸都有独特的优势，几乎没有地理重叠。经过一些商业模式调整后，通用分类广告部分以一个单独的新品牌 Finn 重新推出，该品牌具有全国野心。通过在挪威提供规模和知名度，Finn 品牌迅速以可信度和可信度而闻名，这是新兴的数字分类竞争对手所不具备的。
在18个月内，芬恩在房地产领域占据了第一的位置，然后是汽车领域，后来又是工作领域。在七年内，它占据了全国所有主要产品类别在线分类广告市场的90%。在挪威的成功导致了国际扩张，并在全球分类广告中占据了全球领导地位。
Schibsted成功的主要原因是它很快认识到新闻业务和分类广告业务之间的区别。一个启用网络效应，另一个则不启用。它们不能以同样的方式进行管理。
它还认识到，有必要将机密业务分开。从报纸业务的角度来看，成立一个独立的实体来瞄准一个不受欢迎的低利润市场，使一个专注的团队能够使用不同的模式发展。它甚至鼓励他们蚕食历史较旧、利润率较高的母公司品牌。
拥抱平台战略：过渡到平台模式
那么，企业应该如何利用平台思维来驾驭客户期望值上升和当前或预期的竞争环境变化所带来的挑战？
高级管理人员应该首先问自己这些问题：
- 我们如何利用现有的资产和能力，通过网络效应发展竞争优势？
- 我们如何与客户、消费者和生态系统中的其他利益相关者 建立更深层次的关系，以便为他们创造更多价值？
- 我们可以将平台的哪些元素整合到我们的产品、服务或业务部门，以通过网络效应实现竞争优势？
- 平台业务的哪些要素是我们需要自己建立的，哪些是我们需要收购的，哪些是我们应该通过伙伴关系提供的？
- 我们需要哪些新功能才能在平台世界中有效协作和竞争？我们内部有多少这样的能力，我们需要吸引多少这样的能力？
- 我们应该部署什么样的新的商业模式来抓住平台的价值和利润机会？
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