Lo que en su día se consideraba el ámbito exclusivo de las empresas emergentes y las startups,el «pensamiento de plataforma» ha evolucionadoy ha sido adoptado con gran éxito por marcas consolidadas en una amplia variedad de sectores. El potencial de aprovechar una nueva fuente de creación de valor ha suscitado un gran interés, así como ciertas reservas en cuanto a la inversión y el cambio de mentalidad que requiere. Por ello, a menudo nos preguntan: «¿Es el pensamiento de plataforma adecuado para mí y para mi empresa?».
¿Cómo pueden las empresas consolidadas aprovechar el enfoque de plataforma y la innovación para competir en un mundo en el que las expectativas de los clientes no dejan de crecer y hacer frente a los duros retos competitivos actuales? Compartimos tres casos que ilustran cómo tres empresas diferentes han aprovechado el poder de las plataformas para responder a tres dinámicas de mercado que hacen que el pensamiento de plataforma resulte especialmente relevante: las crecientes expectativas de los clientes, los ataques de la competencia y las presiones sobre los precios, y las presiones del mercado ejercidas por los intermediarios. Compartimos tres casos que ilustran cómo tres empresas diferentes han aprovechado el poder de las plataformas para responder a tres dinámicas de mercado que hacen que el pensamiento de plataforma resulte especialmente relevante: el aumento de las expectativas de los clientes, los ataques de la competencia y las presiones sobre los precios, y las presiones del mercado ejercidas por los intermediarios.
Definición de «pensamiento de plataforma» e innovación
Las plataformas generan valor mediante un proceso distinto al que la mayoría de las empresas están acostumbradas. Obtienen su ventaja competitiva a través de las economías de escala del lado de la demanda, o efectos de red, que se producen cuando un producto o servicio adquiere mayor valor para sus usuarios a medida que aumenta el número de personas que lo utilizan. Este modelo de negocio difiere considerablemente de las fuentes tradicionales de ventaja competitiva, basadas en las economías de escala del lado de la oferta, que optimizan los medios de producción de un producto o servicio.
En las plataformas, el valor se creaa través de la interacción, más que mediante los medios de producción. Cuanto más se conectan los consumidores, más interacciones tienen y más valor se genera. Este modelo de negocio resulta especialmente atractivo, ya que implica que las plataformas crecen de forma exponencial, mientras que el valor, tradicionalmente, crece de forma lineal. Veamos cómo el gigante chino de la electrónica de consumo Haier, el fabricante norteamericano de maquinaria agrícola John Deerey el grupo de medios noruego Schibsted han sabido sacar partido del concepto de plataforma.
En el panorama empresarial actual, las empresas deben centrarse en la agilidad y la innovación para satisfacer las demandas cambiantes de los consumidores. El enfoque de plataforma acelera el crecimiento empresarial mediante el intercambio de herramientas, personas y datos, lo que permite a las empresas experimentar, introducir cambios disruptivos y desarrollar modelos de negocio innovadores para satisfacer las demandas actuales.
Fomenta la resiliencia empresarial a largo plazo con soluciones de plataforma
En el entorno actual, caracterizado por un ritmo acelerado, los consumidores esperan más. Están acostumbrados a un servicio de atención al cliente de primera, a respuestas rápidas y a ofertas de calidad. Sus exigencias cambian rápidamente, yla agilidad empresarial es fundamentalpara mantener una ventaja competitiva. El enfoque de plataforma fomenta la creación de valor centrada en el cliente, identificando puntos de convergencia y situando a tu empresa en el centro del mercado, preparada para satisfacer las necesidades de los consumidores.
Entre las numerosas ventajas del «pensamiento de plataforma» se incluyen:
- Mercados tridimensionales: Creanuevos mercados en lugar de buscar espacio en los ya existentes, conectando a las personas y satisfaciendo sus necesidades. Ofreceexperiencias únicas que faciliten la participacióny la coordinación, fomentando la fidelidad y dando a los consumidores la posibilidad de participar según sus propios términos.
- Experiencias centradas en el cliente:el enfoque de plataformacrea ecosistemas de mercado. En estos ecosistemas, puedes satisfacer las necesidades de los clientes mediante diálogos constantes y comentarios en tiempo real. Con una plataforma como columna vertebral de tu negocio, controlas el acceso a tu ecosistema y amplías tu impacto.
- Fuentes de ingresos diversificadas:El enfoque de plataformafacilita la innovación y la experimentación, al proporcionar acceso a tecnologías, marketing, canales de conocimiento y distribución. Reduce la dependencia de una única fuente de ingresos y entra en el mercado con menos recursos para mantener la agilidad ante los cambios.
El papel del «pensamiento de plataforma» en el mantenimiento de la innovación empresarial
Hoy en día, el éxito empresarial consiste en crear valor y conectar a las personas. Los modelos de negocio basados en plataformas fomentan la innovación y la creación de valor sin necesidad de fabricar productos, prestar servicios ni crear contenidos. En su lugar, son los clientes quienes aportan valor y amplían su red, eligiendo lo que desean y expresando abiertamente sus opiniones sobre los cambios. Diversas partes interesadas colaboran y aprovechan el valor existente de forma descentralizada,creando un ecosistema dinámicoque evoluciona al ritmo del consumidor.
Cuestiona las mentalidades tradicionales y fomenta la innovación con plataformas flexibles que superen la resistencia al cambio. El enfoque basado en plataformas permite que tu modelo de negocio se adapte al cambio. Revitaliza tu negocio junto a los consumidores y mantén tu relevancia en un mundo en constante evolución.
Descubre el «pensamiento de plataforma» en la práctica: características de un negocio de plataforma exitoso
El enfoque de plataforma ha dejado de ser meramente teórico. Para algunas empresas, el cambio a una infraestructura digital con el fin de crear servicios de alto valor fue imprescindible para seguir siendo competitivas. Veamos cómo el gigante chino de la electrónica de consumo Haier, el fabricante norteamericano de maquinaria agrícola John Deere y el grupo de medios de comunicación noruego Schibsted han sabido sacar partido del enfoque de plataforma.
Las plataformas como forma de responder a las crecientes expectativas de los clientes
Tras aprovechar el auge del sector inmobiliario y de los electrodomésticos en China y otros países, Haier se ha convertido en el mayor fabricante mundial de electrodomésticos y productos electrónicos de consumo de alta calidad. Sin embargo, la era digital está cambiando las expectativas de los clientes. La calidad ya no es suficiente, y los consumidores exigen una respuesta extremadamente ágil a sus necesidades, un alto grado de personalización y una individualización masiva.
Afrontar estos retos supondría un desafío para cualquier empresa que se base en la estandarización, en fábricas altamente automatizadas y en operaciones eficientes de I+D, fabricación y cadena de suministro. Haier no fue una excepción. Su ventaja tradicional, basada en las economías de escala y de alcance del lado de la oferta mediante la fabricación de productos estandarizados y de alta calidad a un coste razonable, resultó ser un lastre ante las expectativas cambiantes de los clientes.
Por ello, Haier tuvo que reinventar la empresa y adoptar los principios de la plataforma para acompañar su transformación de una organización jerárquica de 60 000 empleados a 2 000 unidades de negocio autónomas.
Un buen ejemplo es el «Open Partnership Ecosystem» (HOPE) de Haier, queconecta a los consumidores y sus necesidadescon soluciones innovadoras y vincula los recursos de Haier con los de sus socios tecnológicos. Las cifras son impresionantes: más de un millón de clientes interactúan a diario con la plataforma, entre los que se incluyen 30 empresas externas y proveedores externos, como empresas de I+D, y 370 000 innovadores que participan de forma habitual. HOPE ha dado lugar a ideas tan novedosas como una mininevera para estudiantes, congeladores con un compartimento ligeramente más cálido para mantener el helado cremoso o cajones de dos niveles para quienes son demasiado perezosos para rebuscar hasta el fondo para sacar el producto, o nuevos productos que mantienen las espinacas frescas durante siete días.
CosmoPlat, que permite la personalización a gran escala de los productos al facilitar la interacción y el intercambio de información a lo largo de todo el proceso de producción entre clientes, fábricas, productos, la cadena de suministro, I+D y las funciones de « marketing », así como con los ecosistemas externos de socios y proveedores, es otro magnífico ejemplo de cómo el enfoque de plataforma puede ayudar a las empresas a responder a los cambios en las expectativas del mercado.
El resultado es una conexión mucho más íntima y cercana con los consumidores. Incluso lo han denominado «distancia cero». El enfoque de plataforma ha influido en todos los aspectos de las operaciones globales de Haier. Y lo más importante: se ha convertido en una base sólida para crear nuevo valor para el consumidor a través de la personalización masiva y la individualización.
Las plataformas como forma de hacer frente a los ataques de la competencia y a las presiones sobre los precios
John Deere es líder mundial en maquinaria agrícola, y sus tractores se venden a un precio superior al del mercado. La competencia a nivel mundial es intensa, especialmente en mercados en los que la mayor calidad y los precios más elevados suponen una desventaja significativa, como en Latinoamérica, donde se utiliza en mayor medida maquinaria más pequeña y de menor potencia.
Cuando otras empresas se enfrentan a esta presión sobre los precios, una respuesta habitual es lanzar al mercado una versión más económica del producto estrella. Kodak lanzó al mercado un rollo de película «Kodak Funtime» a un precio más bajo para hacer frente a la agresiva competencia de precios por parte de Fuji. IBM lanzó Ambra, un ordenador personal clónico, para competir con rivales emergentes como Compaq.
Sin embargo, John Deere optó por invertir en sus productos, tecnologías y clientes. Los tractores se equiparon con sensores y tecnología de conducción autónoma de última generación que mejoraron la eficiencia de la maquinaria agrícola. El seguimiento en tiempo real de los datos recopilados de los agricultores permitió una agricultura de precisión que optimizó los rendimientos por unidad de superficie cultivable.
Pero, más allá de dotar a sus productos de nuevas tecnologías, John Deere también estableció una relación totalmente nueva con sus clientes y con el ecosistema empresarial más amplio en el que compite, al adoptar nuevos principios de plataforma que permitieron a los agricultores alcanzar una productividad aún mayor de la que podrían lograr únicamente con sus máquinas.
Elportal MyJohnDeere.com permite a los agricultorestomar mejores decisiones sobre cómo obtener los mejores resultados de sus tierras, combinando los datos de sus tractores con informes meteorológicos y de otro tipo. Por ejemplo, ahora pueden analizar en tiempo real el rendimiento medio, el rendimiento total, la humedad media, la variedad y las dosis de siembra, así como otros datos agronómicos.
El portal ha evolucionado hasta convertirse en la John Deere Open Data Platform, que permite a los agricultores compartir datos con otros agricultores y con desarrolladores de aplicaciones de terceros. La aplicación SeedStar Mobile, por ejemplo, recoge datos de siembra fila por fila, lo que puede ayudar a optimizar los ajustes de la sembradora, diagnosticar posibles problemas y realizar inspecciones de los campos.
El potencial de estas aplicaciones aumenta cuando los agricultores comparten sus datos no solo con otros agricultores, sino con todo el ecosistema agrícola, desde los distintos proveedores y fabricantes hasta expertos de ámbitos afines, como el personal académico de todo el mundo. Cuando todos se centran en el objetivo de mejorar el rendimiento de la agricultura, todos salen ganando. Y John Deere sale ganando al reforzar su relación con los clientes y mantener su posición competitiva a nivel mundial.
Las plataformas como forma de evitar que los intermediarios nos dejen fuera del mercado
La editorial noruega Schibsted esuna de las principales empresas del sector en 13 mercados europeos y cuenta con presencia en Indonesia, Tailandia, México, la República Dominicana, Colombia, Chile, Brasil, Marruecos y Túnez. En la actualidad, Schibsted también es propietaria de algunos de los mayores portales europeos de anuncios clasificados, como Le Bon Coin,Finn.no y Blocket, así como de otros muchos portales de este tipo, la mayoría de los cuales, si no todos, son inmensamente rentables. La historia de cómo la empresa se convirtió en un líder destacado en el sector de los anuncios clasificados es un ejemplo de cómo el enfoque de plataforma puede ayudar a las empresas a resistirse a la intermediación.
Cuando, a finales de los años 90, los periódicos noruegos se enfrentaron al riesgo de que la digitalización acabara con sus principales fuentes de ingresos procedentes de los anuncios clasificados, Schibsted decidió crear una alianza entre los cinco principales periódicos noruegos, cada uno de los cuales contaba con puntos fuertes únicos y un solapamiento geográfico mínimo. Tras algunos ajustes en el modelo de negocio, la sección común de anuncios clasificados se relanzó bajo una nueva marca independiente, Finn, con ambiciones a nivel nacional. Al ofrecer alcance y visibilidad en toda Noruega, la marca Finn se hizo rápidamente conocida por su fiabilidad y credibilidad, algo de lo que carecían los competidores emergentes en el sector de los anuncios clasificados digitales.
En un plazo de 18 meses, Finn alcanzó el primer puesto en el sector inmobiliario, y posteriormente en el de los coches y, más tarde, en el de la oferta de empleo. En siete años, se hizo con el 90 % del mercado nacional en todas las principales categorías de productos de los anuncios clasificados en línea. El éxito en Noruega dio lugar a una expansión internacional y a una posición de liderazgo mundial en el sector de los anuncios clasificados a nivel mundial.
La principal razón del éxito de Schibsted es que supo reconocer rápidamente la diferencia entre el negocio de la información y el de los anuncios clasificados. Uno permite generar efectos de red, mientras que el otro no. No podían gestionarse de la misma manera.
También se reconoció que sería necesario separar el negocio clasificado. La creación de una entidad independiente para abordar un mercado poco atractivo y de bajo margen desde la perspectiva de su negocio de prensa permitió que un equipo especializado creciera utilizando un modelo diferente. Incluso les animó a canibalizar las marcas más antiguas y de mayor margen de la empresa matriz.
Adoptar una estrategia de plataforma: la transición hacia un modelo de plataforma
Entonces, ¿cómo deberían las empresas aplicar el enfoque de plataforma para hacer frente a los retos que plantean las crecientes expectativas de los clientes y los cambios, tanto actuales como previstos, en el contexto competitivo?
Los altos ejecutivos deberían empezar por plantearse estas preguntas:
- ¿Cómo podemos aprovechar nuestros activos y capacidades actuales y desarrollar una ventaja competitiva a través de los efectos de red?
- ¿Cómo podemos fomentar relaciones más sólidas con los clientes, los consumidores y otras partes interesadas de nuestro ecosistema para poder generar más valor para ellos?
- ¿Qué elementos de una plataforma podemos integrar en nuestros productos, servicios o unidades de negocio para lograr una ventaja competitiva a través de los efectos de red?
- ¿Qué elementos de una plataforma de negocio tenemos que construir nosotros mismos, cuáles tenemos que adquirir y cuáles debemos proporcionar a través de asociaciones?
- ¿Qué nuevas capacidades necesitamos para colaborar y competir de forma eficaz en un mundo basado en plataformas? ¿Cuántas de estas capacidades tenemos internamente y cuántas necesitamos atraer?
- ¿Qué nuevos modelos de negocio debemos desplegar para captar el valor y las oportunidades de beneficio de las plataformas?
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