Einst galtdas Plattformdenkenals Domäne von Einhörnern und Start-ups, doch mittlerweilehat es sich weiterentwickeltund wird von etablierten Marken in einer Vielzahl von Branchen mit großem Erfolg umgesetzt. Das Potenzial, eine neue Quelle der Wertschöpfung zu erschließen, hat großes Interesse geweckt, aber auch einige Vorbehalte hinsichtlich der erforderlichen Investitionen und des notwendigen Umdenkens hervorgerufen. Daher werden wir häufig gefragt: „Ist das Plattformdenken das Richtige für mich und mein Unternehmen?“
Wie können etablierte Unternehmen Plattformdenken und Innovation nutzen, um in einer Welt mit ständig steigenden Kundenerwartungen wettbewerbsfähig zu bleiben und auf die harten Wettbewerbsherausforderungen von heute zu reagieren? Wir stellen drei Fallbeispiele vor, die veranschaulichen, wie drei verschiedene Unternehmen die Möglichkeiten von Plattformen genutzt haben, um auf drei Marktdynamiken zu reagieren, die das Plattformdenken besonders relevant machen – steigende Kundenerwartungen, Wettbewerbsangriffe und Preisdruck sowie Marktdruck durch Zwischenhändler. Wir stellen drei Fallbeispiele vor, die veranschaulichen, wie drei verschiedene Unternehmen die Möglichkeiten von Plattformen genutzt haben, um auf drei Marktdynamiken zu reagieren, die das Plattformdenken besonders relevant machen: steigende Kundenerwartungen, Angriffe der Konkurrenz und Preisdruck, sowie Marktdruck durch Zwischenhändler.
Definition von Plattformdenken und Innovation
Plattformen schaffen Wert durch einen Prozess, der sich von dem unterscheidet, was die meisten Unternehmen gewohnt sind. Sie verschaffen sich Vorteile durch nachfrageseitige Skaleneffekte oder Netzwerkeffekte, die entstehen, wenn ein Produkt oder eine Dienstleistung für ihre Nutzer umso wertvoller wird, je mehr Menschen sie nutzen. Dieses Geschäftsmodell unterscheidet sich erheblich von traditionellen Quellen für Wettbewerbsvorteile, die auf angebotsseitigen Skaleneffekten beruhen. Diese optimieren die Produktionsmittel eines Produkts oder einer Dienstleistung.
Bei Plattformen wird Wertdurch Interaktion und nichtdurch Produktionsmittel geschaffen. Je mehr Verbraucher sich vernetzen, desto mehr Interaktionen finden statt und desto mehr Wert wird geschaffen. Dieses Geschäftsmodell ist besonders attraktiv, da es bedeutet, dass Plattformen exponentiell skalieren, während Wert traditionell linear skaliert. Schauen wir uns einmal an, wie der chinesische -Riese der Unterhaltungselektronik Haier, der nordamerikanische Landmaschinenhersteller John Deeresowie der norwegische Medienkonzern Schibsted haben das Plattformkonzept zu ihrem Vorteil genutzt.
In der heutigen Geschäftswelt müssen sich Unternehmen auf Agilität und Innovation konzentrieren, um den sich wandelnden Kundenanforderungen gerecht zu werden. Das Plattformdenken beschleunigt das Unternehmenswachstum durch die gemeinsame Nutzung von Tools, Mitarbeitern und Daten und ermöglicht es Unternehmen, zu experimentieren, bestehende Strukturen aufzubrechen und innovative Geschäftsmodelle zu entwickeln, um den aktuellen Anforderungen gerecht zu werden.
Mit Plattformlösungen langfristige Geschäftsresilienz aufbauen
In der heutigen schnelllebigen Welt haben Verbraucher höhere Erwartungen. Sie sind an erstklassigen Kundenservice, schnelle Reaktionen und hochwertige Angebote gewöhnt. Ihre Anforderungen ändern sich rasch, undgeschäftliche Agilität ist entscheidend, um einen Wettbewerbsvorteil zu sichern. Plattformorientiertes Denken fördert eine kundenorientierte Wertschöpfung, identifiziert Schnittstellen und rückt Ihr Unternehmen in den Mittelpunkt des Marktes, sodass es bestens gerüstet ist, den Bedürfnissen der Verbraucher gerecht zu werden.
Zu den zahlreichen Vorteilen des Plattformdenkens gehören unter anderem:
- Dreidimensionale Märkte: Schaffen Sieneue Märkte, anstatt sich in bestehenden Märkten einen Platz zu sichern, indem Sie Menschen miteinander vernetzen und Bedürfnisse erfüllen. Bieten Sieeinzigartige Erlebnisse, die Interaktionund Koordinationfördern, Kundenbindung aufbauen und Verbraucher dazu befähigen, sich nach ihren eigenen Vorstellungen einzubringen.
- Kundenorientierte Erlebnisse: Plattformdenkenschafft Marktplatz-Ökosysteme. Innerhalb dieser Ökosysteme können Sie durch kontinuierlichen Dialog und Echtzeit-Feedback auf die Bedürfnisse Ihrer Kunden eingehen. Mit einer Plattform als Rückgrat Ihres Unternehmens übernehmen Sie die Kontrollfunktion innerhalb Ihres Ökosystems und erweitern Ihren Einflussbereich.
- Vielfältige Einnahmequellen: PlattformorientiertesDenken fördert Innovation und Experimentierfreudigkeit und eröffnet den Zugang zu Technologien, Marketing, Wissenskanälen und Vertriebswegen. Verringern Sie die Abhängigkeit von einer einzigen Einnahmequelle und treten Sie mit weniger Ressourcen in den Markt ein, um angesichts von Veränderungen agil zu bleiben.
Die Rolle des Plattformdenkens bei der Aufrechterhaltung von Unternehmensinnovationen
Geschäftlicher Erfolg bedeutet heute, Werte zu schaffen und Menschen miteinander zu verbinden. Plattform-Geschäftsmodelle fördern Innovation und Wertschöpfung, ohne dass Produkte hergestellt, Dienstleistungen erbracht oder Inhalte erstellt werden müssen. Stattdessen schaffen die Kunden selbst Mehrwert und erweitern ihr Netzwerk, indem sie selbst entscheiden, was sie wollen, und sich offen zu Veränderungen äußern. Verschiedene Interessengruppen arbeiten zusammen und bauen dezentral auf bestehenden Werten auf,wodurch ein dynamisches Ökosystem entsteht, das sich gemeinsam mit den Verbrauchern weiterentwickelt.
Stellen Sie traditionelle Denkweisen in Frage und fördern Sie Innovation mit flexiblen Plattformen, die Widerstände gegen Veränderungen überwinden. Das Plattformdenken ermöglicht es Ihrem Geschäftsmodell vielmehr, Veränderungen aktiv zu nutzen. Beleben Sie Ihr Unternehmen gemeinsam mit den Verbrauchern neu und bleiben Sie in einer sich rasch wandelnden Welt relevant.
Siehe „Plattformdenken in der Praxis: Merkmale eines erfolgreichen Plattformgeschäfts“
Das Plattformdenken ist längst über das rein Theoretische hinausgewachsen. Für einige Unternehmen war die Umstellung auf eine digitale Infrastruktur zum Aufbau hochwertiger Dienste unerlässlich, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Schauen wir uns einmal an, wie der chinesische Unterhaltungselektronik-Riese Haier, der nordamerikanische Landmaschinenhersteller John Deere und der norwegische Medienkonzern Schibsted das Plattformdenken zu ihrem Vorteil genutzt haben.
Plattformen als Mittel, um den steigenden Kundenerwartungen gerecht zu werden
Nachdem Haier vom Immobilien- und Haushaltsgeräteboom in China und anderen Ländern profitiert hatte, hat sich das Unternehmen zum weltweit größten Hersteller hochwertiger Unterhaltungselektronik und Haushaltsgeräte entwickelt. Das digitale Zeitalter verändert jedoch die Erwartungen der Kunden. Qualität allein reicht nicht mehr aus – die Verbraucher verlangen eine äußerst schnelle Reaktion auf ihre Bedürfnisse, ein hohes Maß an Personalisierung und eine umfassende Individualisierung.
Die Bewältigung dieser Herausforderungen wäre für jedes Unternehmen eine Herausforderung, das auf Standardisierung, hochautomatisierte Fabriken sowie effiziente Forschungs- und Entwicklungs-, Fertigungs- und Lieferkettenprozesse setzt. Haier bildete da keine Ausnahme. Sein traditioneller Vorteil, auf Skalen- und Verbundvorteile auf der Angebotsseite zu setzen, indem standardisierte, hochwertige Produkte zu angemessenen Kosten hergestellt wurden, erwies sich angesichts der sich wandelnden Kundenerwartungen als Nachteil.
Und so musste Haier das Unternehmen neu erfinden und Plattformprinzipien einführen, um den Wandel von einer hierarchischen Organisation mit 60.000 Mitarbeitern hin zu 2.000 eigenständig agierenden Geschäftseinheiten zu begleiten.
Ein gutes Beispiel hierfür ist das „Open Partnership Ecosystem“ (HOPE) von Haier, dasVerbraucher und ihre Bedürfnissemit innovativen Lösungenverbindetund Ressourcen von Haier mit denen von Technologiepartnern verknüpft. Die gemeldeten Zahlen sind beeindruckend – über eine Million Kunden nutzen die Plattform täglich, darunter 30 externe Unternehmen und Drittanbieter wie Forschungs- und Entwicklungsfirmen sowie 370.000 Innovatoren, die regelmäßig mitwirken. HOPE hat zu so neuartigen Ideen geführt wie einem Minikühlschrank für Studenten, Gefriertruhen mit einem etwas wärmeren Fach, um Eiscreme weich zu halten, oder zweistufigen Schubladen für Menschen, die zu faul sind, bis ganz nach unten zu greifen, um das Produkt herauszuholen, oder neuen Produkten, die Spinat sieben Tage lang frisch halten.
CosmoPlat, das eine umfassende Produktanpassung ermöglicht, indem es die Interaktion und das Feedback während des gesamten Produktionsprozesses zwischen Kunden, Fabriken, Produkten, der Lieferkette, den Bereichen Forschung und Entwicklung sowie dem Marketing und externen Ökosystemen aus Partnern und Lieferanten fördert, ist ein weiteres hervorragendes Beispiel dafür, wie Plattformdenken Unternehmen dabei helfen kann, auf veränderte Markterwartungen zu reagieren.
Das Ergebnis ist eine wesentlich intimere und engere Verbindung zu den Verbrauchern. Man hat dies sogar als „Null-Distanz“ bezeichnet. Das Plattformdenken hat jeden Aspekt der weltweiten Geschäftstätigkeit von Haier beeinflusst. Vor allem aber ist es zu einer starken Grundlage für die Schaffung neuer Verbraucherwerte durch Massenanpassung und Personalisierung geworden.
Plattformen als Mittel zur Bewältigung von Wettbewerbsangriffen und Preisdruck
John Deere ist weltweit führend im Bereich landwirtschaftlicher Maschinen, und seine Traktoren erzielen einen Preisaufschlag. Der globale Wettbewerb ist intensiv, insbesondere auf Märkten, auf denen höhere Qualität und höhere Preise einen erheblichen Nachteil darstellen, wie beispielsweise in Lateinamerika, wo vorwiegend kleinere Maschinen mit geringerer Leistung zum Einsatz kommen.
Wenn andere Unternehmen diesem Preisdruck ausgesetzt sind, besteht eine typische Reaktion darin, eine preisgünstigere Version des Flaggschiffprodukts anzubieten. Kodak brachte die preisgünstigere Kodak Funtime-Filmrolle auf den Markt, um der aggressiven Preiskonkurrenz durch Fuji entgegenzuwirken. IBM führte Ambra ein, einen PC-Klon, um gegen aufstrebende Konkurrenten wie Compaq anzutreten.
John Deere entschied sich jedoch stattdessen dafür, in seine Produkte, Technologien und Kunden zu investieren. Die Traktoren wurden mit Sensoren und modernster Technologie für autonomes Fahren ausgestattet, wodurch sich die Effizienz der landwirtschaftlichen Maschinen verbesserte. Die Echtzeit-Auswertung der von den Landwirten gesammelten Daten ermöglichte eine Präzisionslandwirtschaft, durch die die Erträge pro Flächeneinheit optimiert wurden.
John Deere hat jedoch nicht nur seine Produkte mit neuen Technologien ausgestattet, sondern durch die Einführung neuer Plattformprinzipien auch eine völlig neue Beziehung zu seinen Kunden und dem größeren Geschäftsumfeld, in dem das Unternehmen im Wettbewerb steht, aufgebaut – Prinzipien, die den Landwirten eine noch höhere Produktivität ermöglichten, als dies mit den Maschinen allein möglich gewesen wäre.
DasPortal MyJohnDeere.com ermöglicht es Landwirten, fundiertere Entscheidungen darüber zu treffen, wie sie die besten Erträge aus ihren Flächen erzielen können, indem sie die Daten ihrer Traktoren mit Wetterdaten und anderen Berichten kombinieren. So können sie beispielsweise den Durchschnittsertrag, den Gesamtertrag, den durchschnittlichen Feuchtigkeitsgehalt, die Saatgutsorte und die Aussaatmenge sowie weitere agronomische Daten in Echtzeit analysieren.
Das Portal hat sich weiter zur John Deere Open Data Platform entwickelt, über die Landwirte Daten mit anderen Landwirten und Drittanbietern von Anwendungen austauschen können. Die SeedStar Mobile-App erfasst beispielsweise pflanzreiheweise Aussaatdaten, die dabei helfen können, die Einstellungen der Sämaschine zu optimieren, potenzielle Probleme zu diagnostizieren und Felder zu begutachten.
Das Potenzial dieser Anwendungen steigt, wenn Landwirte ihre Daten nicht nur mit anderen Landwirten, sondern mit dem gesamten landwirtschaftlichen Ökosystem teilen – von den verschiedenen Lieferanten und Herstellern bis hin zu Experten aus angrenzenden Bereichen wie Wissenschaftlern weltweit. Wenn sich alle auf das Ziel konzentrieren, die Erträge in der Landwirtschaft zu steigern, profitieren alle davon. Und John Deere profitiert davon, indem es seine Kundenbeziehungen stärkt und seine weltweite Wettbewerbsposition festigt.
Plattformen als Mittel, um einer Verdrängung durch Zwischenhändler zuvorzukommen
Dernorwegische Verlag Schibsted istein wichtiger Akteur auf 13 europäischen Märkten und in Indonesien, Thailand, Mexiko, der Dominikanischen Republik, Kolumbien, Chile, Brasilien, Marokko und Tunesien vertreten. Heute gehören zu Schibsted auch einige der größten europäischen Online-Kleinanzeigenportale wie Le Bon Coin,Finn.no und Blocket sowie eine Reihe weiterer Online-Kleinanzeigenportale, von denen die meisten, wenn nicht sogar alle, äußerst profitabel sind. Die Geschichte, wie das Unternehmen zu einem führenden Anbieter im Bereich der Kleinanzeigen wurde, ist ein Paradebeispiel dafür, wie Plattformdenken Unternehmen dabei helfen kann, sich gegen Vermittler zu behaupten.
Als norwegische Zeitungen Ende der 90er Jahre mit dem Risiko konfrontiert waren, dass ihre wichtigsten Einnahmequellen aus Kleinanzeigen durch die Digitalisierung wegfallen könnten, beschloss Schibsted, eine Kooperation der fünf größten norwegischen Zeitungen ins Leben zu rufen, von denen jede über einzigartige Stärken verfügte und sich geografisch kaum überschneidete. Nach einigen Anpassungen des Geschäftsmodells wurde der gemeinsame Kleinanzeigenbereich unter einer separaten neuen Marke namens „Finn“ mit nationalen Ambitionen neu gestartet. Durch die landesweite Reichweite und Sichtbarkeit in ganz Norwegen wurde die Marke „Finn“ schnell für ihre Vertrauenswürdigkeit und Glaubwürdigkeit bekannt – Eigenschaften, die aufstrebende digitale Wettbewerber im Kleinanzeigenbereich nicht vorweisen konnten.
Innerhalb von 18 Monaten eroberte Finn die Spitzenposition im Immobilienbereich – anschließend im Automobilbereich und später auch im Stellenbereich. Innerhalb von sieben Jahren eroberte das Unternehmen 90 % des nationalen Marktes in allen wichtigen Produktkategorien der Online-Kleinanzeigen. Der Erfolg in Norwegen führte zur internationalen Expansion und zu einer weltweit führenden Position im Bereich der Kleinanzeigen.
Der Hauptgrund für den Erfolg von Schibsted liegt darin, dass das Unternehmen frühzeitig den Unterschied zwischen dem Nachrichtengeschäft und dem Kleinanzeigengeschäft erkannt hat. Das eine ermöglicht Netzwerkeffekte, das andere nicht. Sie ließen sich nicht auf dieselbe Weise führen.
Zudem wurde erkannt, dass eine Ausgliederung des als vertraulich eingestuften Geschäftsbereichs notwendig sein würde. Die Gründung einer eigenständigen Einheit, die sich um einen aus Sicht des Zeitungsgeschäfts unattraktiven und margenschwachen Markt kümmerte, ermöglichte es einem fokussierten Team, nach einem anderen Modell zu wachsen. Dies ermutigte sie sogar dazu, die älteren, margenstärkeren Marken der Muttergesellschaft zu kannibalisieren.
Plattformstrategie umsetzen: Der Übergang zu einem Plattformmodell
Wie sollten Unternehmen also das Plattformdenken nutzen, um die Herausforderungen steigender Kundenerwartungen und aktueller oder zu erwartender Veränderungen im Wettbewerbsumfeld zu meistern?
Leitende Angestellte sollten sich zunächst diese Fragen stellen:
- Wie können wir unsere vorhandenen Ressourcen und Fähigkeiten nutzen und durch Netzwerkeffekte Wettbewerbsvorteile erzielen?
- Wie können wir engere Beziehungen zu Kunden, Verbrauchern und anderen Akteuren in unserem Ökosystem aufbauen, um mehr Mehrwert für sie zu schaffen?
- Welche Elemente einer Plattform können wir in unsere Produkte, Dienstleistungen oder Geschäftsbereiche integrieren, um durch Netzwerkeffekte Wettbewerbsvorteile zu erzielen?
- Welche Elemente eines Plattformgeschäfts müssen wir selbst aufbauen, welche müssen wir erwerben, und welche sollten wir durch Partnerschaften bereitstellen?
- Welche neuen Kompetenzen benötigen wir, um in einer Plattformwelt effektiv zusammenzuarbeiten und im Wettbewerb zu bestehen? Wie viele dieser Kompetenzen verfügen wir bereits intern, und wie viele müssen wir noch einbinden?
- Welche neuen Geschäftsmodelle sollten wir einsetzen, um den Wert und die Gewinnmöglichkeiten von Plattformen zu nutzen?
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