La mayoría de las empresas tienen una mina de oro y ni siquiera se dan cuenta. Ven una cadena de suministro, un centro de costos o un simple proceso operativo. No ven la plataforma dinámica y generadora de valor que está ahí, a la vista de todos. Lionbridge, líder mundial en servicios lingüísticos, no era diferente hasta que inició una transformación radical. Al replantearse su comunidad de medio millón de lingüistas, pasando de considerarla una simple fuerza de trabajo a un activo fundamental, la empresa descubrió un nuevo motor de crecimiento. En nuestra conversación, Jaime Punishill, director de marketing de Lionbridge, explica cómo este cambio fundamental de perspectiva les permitió crear un ecosistema próspero y qué pueden aprender otras empresas de su experiencia.
Líder del sector en idiomas, traducción y localización, Lionbridge se ha embarcado en un viaje para cambiar su modelo de negocio y renovar su marca con el fin de mantenerse a la vanguardia. Jaime Punishill, director de marketing de Lionbridge, comparte el viaje que emprendieron para convertirse en una plataforma de negocio transformadora. En conversación con nuestra presentadora, Agathe Blanchon-Ehrsam, Vivaldi , Jaime explica cómo Lionbridge ha comenzado a replantearse la forma en que estructura sus proyectos y aprovecha las relaciones, tanto a nivel interno entre los empleados como a nivel externo con los clientes, para crear un ecosistema dinámico. Sintonice para descubrir cómo la transición a una empresa de plataforma puede redefinir y reposicionar los valores fundamentales de una empresa para desbloquear oportunidades ocultas. https://vimeo.com/299310412 A continuación se presentan los aspectos más destacados de su conversación:
Q: Lionbridge es una de esas empresas que la gente utiliza a diario pero de la que quizá no sepa qué es. ¿Puede hablarnos un poco de la empresa?
A: Lionbridge es uno de los mayores proveedores de servicios lingüísticos y de idiomas del mundo.
- Recopilamos y probamos algoritmos y software. Cuando hablas con un dispositivo, para que ese dispositivo funcione, necesita muchos datos para entrenar ese algoritmo con fragmentos de lenguaje, dialectos y lenguas diferentes. Nosotros recopilamos todos esos datos y probamos los resultados.
- Ayudamos a crear contenidostanto si se trata de redacción original, corrección de textos o creación de una campaña y garantía de que funciona en diferentes culturas.
- Transformamos los datos. Lionbridge empezó en el sector de la traducción y luego pasó a lo que se llama localización, que consiste en tomar un producto y asegurarse de que es cultural o lingüísticamente apropiado en otro mercado.
Somos un enorme facilitador global que trabaja con 358 idiomas en prácticamente cualquier mercado. Tenemos oficinas en 57 mercados y medio millón de empleados que realizan trabajos de traducción. También contamos con traductores, intérpretes, lingüistas, probadores y anotadores muy especializados que se centran en el lenguaje utilizado en sectores específicos.
P: Su trayectoria profesional es muy variada, con profundas raíces en los servicios financieros en lugares como Citibank y TIAA-CREF antes de pasar a ocupar su cargo en Lionbridge. ¿Cómo influye esa experiencia en distintos sectores en su perspectiva sobre la transformación de marcas y negocios?
R: Es fácil ver las industrias como mundos distintos, pero los retos fundamentales del crecimiento son sorprendentemente universales. Tanto si te dedicas a las finanzas como a la lingüística, al final te enfrentas a los mismos elementos básicos: las expectativas de los clientes, la disrupción tecnológica y la necesidad de crear una marca que inspire confianza. Mi etapa en los servicios financieros, especialmente en lugares como Citibank, fue una clase magistral sobre cómo utilizar las herramientas digitales para profundizar en las relaciones con los clientes en un entorno altamente regulado y de alto riesgo. Trabajamos para convertir a Citibank en uno de los primeros «bancos sociales», lo cual no tenía que ver con marketing, sino con cambiar fundamentalmente la forma en que el banco interactuaba con sus clientes, acercándose a ellos allí donde se encontraban. Esa experiencia me enseñó que la transformación no consiste en adoptar nuevos canales, sino en rediseñar toda la mentalidad operativa y cultural en torno al cliente.
Ese enfoque centrado en el cliente es directamente aplicable a lo que hacemos en Lionbridge. Las instituciones financieras son, en esencia, plataformas complejas que gestionan enormes ecosistemas de datos, socios y clientes. Ese contexto proporciona una poderosa estrategia para transformar cualquier empresa tradicional en un modelo más dinámico y basado en plataformas. En Lionbridge, estamos reformulando la forma en que estructuramos los proyectos y aprovechamos las relaciones para construir un ecosistema dinámico que genere más valor para todos los involucrados. Este tipo de estrategia y transformación empresarial consiste en ver a la empresa no como un proveedor de servicios lineal, sino como un centro neurálgico en una red de creación de valor. La industria puede cambiar, pero los principios para construir un negocio escalable, resistente y centrado en el cliente siguen siendo los mismos.
P: ¿En qué medida pensar en sí mismo como una plataforma cambia su forma de pensar sobre las diferentes partes interesadas de su negocio y el ecosistema en el que opera?
R: En todo el sector, a medida que se han desarrollado grandes empresas como la nuestra, se ha creado una tensión interesante entre el papel que desempeñamos nosotros y el de los pequeños operadores. Los traductores aportan un valor añadido enorme, ya que son los que entienden el tema, tanto el idioma como, potencialmente, la materia. Por ejemplo, si quiero ayudar a un fabricante farmacéutico a entrar en un nuevo mercado, tengo que encontrar a alguien que hable inglés, el idioma del nuevo mercado, y que entienda de farmacia. Una de las ideas clave que tuve desde el principio es que no habíamos valorado ni generado suficiente apoyo a nuestra comunidad, en términos de reconocer el valor que los actores internos aportaban al sistema y la forma en que estaba organizada nuestra cadena de suministro. Esto provocó un cambio y empezamos a relacionarnos con los trabajadores del sistema de una forma muy diferente, buscando la manera de ayudarles a tener aún más éxito, para que pudieran contribuir aún mejor al sistema. Esto nos beneficia a nosotros y, por extensión, a nuestros clientes. Así que todo el mundo sale ganando al comprender la extensión y la cadena de suministro.
P: Usted es conocido por defender marketing centrado en los ingresos marketing por ser uno de los primeros innovadores en áreas como la banca social. ¿Cómo traduce ese enfoque en resultados empresariales tangibles a un modelo de plataforma, que a menudo se basa en el valor del ecosistema?
R: Esa es la pregunta clave, ¿no? Muchos líderes ven la salud del ecosistema y los ingresos directos como fuerzas opuestas, pero yo creo que están conectados de manera fundamental. Mi filosofía siempre ha sido que la función principal marketinges generar ingresos. Eso no ha cambiado. Lo que sí ha cambiado es nuestra comprensión de cómo se crean ingresos sostenibles. En un modelo de plataforma, se abandona la mentalidad puramente extractiva y transaccional. En lugar de preguntarse «¿cuánto podemos obtener hoy de este cliente o socio?», se pregunta «¿cuánto valor podemos crear para todos los integrantes del sistema?». Un ecosistema más saludable y comprometido se traduce directamente en una base de clientes más fiel y rentable y en una comunidad de colaboradores más leal. Cuando proporcionamos mejores herramientas, proyectos más claros y más apoyo a nuestra comunidad global de lingüistas, estos hacen un mejor trabajo. Son más eficientes, están más comprometidos y ofrecen los resultados de alta calidad de los que dependen nuestros clientes. Esa calidad y fiabilidad es precisamente por lo que pagan nuestros clientes. No se trata de sacrificar ingresos por el bien de la comunidad, sino de generar ingresos más duraderos *a través* de la comunidad. Este enfoque es el núcleo de cualquier transformación de la estrategia empresarial moderna. Su crecimiento a largo plazo está indisolublemente ligado al valor que crea para toda su red, no solo al valor que obtiene en una sola transacción.
P: Una transformación de esta magnitud tiene tanto que ver con las personas como con la tecnología. Sus compañeros lo describen como una persona enérgica y experta en convertir grandes ideas en acciones. ¿Cómo aborda la capacitación organizativa para que su equipo le acompañe en un cambio estratégico tan significativo?
R: Tienes toda la razón. La tecnología es el facilitador, pero la transformación es fundamentalmente humana. Lo primero que me di cuenta cuando me incorporé a Lionbridge fue que estábamos tratando nuestro activo más valioso, nuestra comunidad global de expertos, como una simple cadena de suministro. Como he dicho, no les habíamos apreciado ni les habíamos brindado el apoyo suficiente. Los veíamos como proveedores, no como los socios fundamentales que realmente son. Todo el cambio estratégico comenzó con un cambio de mentalidad interna, que luego allanó el camino para acciones tangibles. Tuvimos que pasar de una estructura jerárquica de mando y control a otra basada en el éxito mutuo y la colaboración. En la práctica, esto implicaba escuchar activamente a nuestra comunidad. Invertimos en mejores plataformas para ayudarles a gestionar su trabajo, proporcionamos comentarios más transparentes y creamos foros en los que podían conectarse y aprender unos de otros. Empezamos a preguntar: «¿Cómo podemos ayudarte a tener más éxito?», en lugar de simplemente «¿Puedes completar esta tarea antes de la fecha límite?». No se trataba solo de una iniciativa para «sentirse bien», sino de una necesidad estratégica. Este tipo de habilitación organizativa consiste en alinear los incentivos de todos. Cuando nuestros traductores ganan, Lionbridge gana y nuestros clientes ganan. Se crea un poderoso ciclo de valor que se refuerza a sí mismo y que es increíblemente difícil de replicar para la competencia.
P: ¿Cómo podría ayudar a otra empresa que no se dedicara al software a pensar en cómo utilizar los datos y la utilidad adicional que ofrecen? ¿Cuáles son algunos de los consejos que compartiría?
R: Muchas empresas confunden cuál es su valor subyacente y qué es lo que realmente aportan. Al comprender el valor fundamental, las empresas pueden preguntarse qué otros valores de este negocio pueden reutilizarse o reorientarse. Actualmente hay empresas que toman imágenes satelitales de los estacionamientos para observar el tráfico y la presencia de automóviles y así evaluar si habría buenas retail . No creo que nadie en Walmart o Target haya pensado nunca que su estacionamiento tuviera valor, y mucho menos que pudiera proporcionar información competitiva a otra persona.
P: Si tuviera que dar un consejo a los jóvenes profesionales del marketing, ¿cuál sería?
R: Hoy en día, el ritmo del cambio es tan rápido que no creo que se pueda saber exactamente cómo van a salir las cosas, así que supongo que mi consejo es aprender, adaptarse, pivotar y perseguir cosas interesantes, y todo saldrá bien. Vea el trabajo Vivaldicon Lionbridge. Escucha más episodios del podcast «The Business of Platforms» aquí. Si deseas obtener más información sobre la oferta de estrategia de plataformas Vivaldi, ponte en contacto con nosotros en hello@vivaldigroup.com.
Principales conclusiones
- Identifique sus activos ocultos mirando más allá de los costes operativos: muchas empresas poseen plataformas generadoras de valor disfrazadas de centros de costes, como la cadena de suministro. Lionbridge transformó su modelo de crecimiento al replantearse su comunidad de lingüistas, pasando de considerarla una simple fuerza de trabajo a un activo estratégico fundamental.
- Considere el valor del ecosistema como un motor directo de ingresos: invertir en su red de socios o colaboradores no es un gasto, sino una estrategia para obtener rentabilidad a largo plazo. Al facilitar el éxito de su comunidad, una plataforma genera resultados de mayor calidad, lo que a su vez refuerza la fidelidad de los clientes y los rendimientos financieros.
- Priorizar los cambios de mentalidad sobre los cambios tecnológicos: La transformación duradera es fundamentalmente un esfuerzo humano, no técnico. El primer paso más importante es pasar de una relación transaccional y jerárquica con las partes interesadas a un modelo colaborativo basado en el éxito mutuo.
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