Die meisten Unternehmen sitzen auf einer Goldmine, die sie gar nicht erkennen. Sie sehen eine Lieferkette, eine Kostenstelle oder einen einfachen Betriebsprozess. Sie übersehen die dynamische, wertschöpfende Plattform, die sich direkt vor ihren Augen verbirgt. Lionbridge, ein weltweit führender Anbieter von Sprachdienstleistungen, war da keine Ausnahme, bis es eine radikale Umgestaltung begann. Indem es seine eine halbe Million Mitglieder starke Gemeinschaft von Linguisten von einer einfachen Belegschaft zu einem zentralen Kapital umgestaltete, erschloss das Unternehmen einen neuen Wachstumsmotor. In unserem Gespräch erklärt Jaime Punishill, CMO von Lionbridge, wie diese grundlegende Veränderung der Perspektive es ihnen ermöglichte, ein florierendes Ökosystem aufzubauen, und was andere Unternehmen aus ihrer Entwicklung lernen können.
Als Branchenführer im Bereich Sprache, Übersetzung und Lokalisierung hat auf den Weg gemacht, sein Geschäftsmodell zu ändern und sich neu zu positionieren, um weiterhin an der Spitze zu bleiben. Jaime Punishill, CMO bei Lionbridge, berichtet über den Weg, den das Unternehmen eingeschlagen hat, um sich zu einem transformativen Plattformunternehmen zu entwickeln. Im Gespräch mit unserer Moderatorin, Vivaldi Agathe Blanchon-Ehrsam, berichtet Jaime, wie Lionbridge begonnen hat, die Strukturierung von Projekten und die Nutzung von Beziehungen sowohl intern zwischen Mitarbeitern als auch extern mit Kunden neu zu gestalten, um ein dynamisches Ökosystem aufzubauen. Erfahren Sie, wie der Übergang zu einem Plattformunternehmen die Kernwerte eines Unternehmens neu definieren und positionieren kann, um verborgene Chancen zu erschließen. https://vimeo.com/299310412 Nachfolgend finden Sie die Höhepunkte ihres Gesprächs:
Q: Lionbridge gehört zu den Unternehmen, die die Menschen täglich nutzen, von denen sie aber vielleicht nichts wissen. Können Sie ein wenig über das Unternehmen erzählen?
A: Lionbridge ist einer der weltweit größten Anbieter von Sprach- und Linguistikdienstleistungen.
- Wir sammeln und testen Algorithmen und Software. Wenn man mit einem Gerät spricht, braucht es, damit es funktioniert, viele Daten, um den Algorithmus mit Sprachfetzen, Dialekten und verschiedenen Sprachen zu trainieren. Wir sammeln all diese Daten und testen die Ergebnisse.
- Wir helfen bei der Erstellung von InhaltenWir helfen bei der Erstellung von Inhalten, sei es beim Verfassen von Originaltexten, beim Korrekturlesen oder beim Erstellen einer Kampagne, die in verschiedenen Kulturen funktioniert.
- Wir transformieren Daten. Lionbridge begann in der Übersetzungsbranche und wechselte dann in die so genannte Lokalisierung, bei der es darum geht, ein Produkt in einem anderen Markt kulturell oder sprachlich angemessen zu gestalten.
Wir sind ein riesiger globaler Anbieter, der mit 358 Sprachen in praktisch jedem Markt arbeitet. Wir haben Niederlassungen in 57 Märkten und eine halbe Million Mitarbeiter, die für uns tätig sind. Wir haben auch sehr spezialisierte Übersetzer, Dolmetscher, Linguisten, Tester und Kommentatoren, die sich auf die in bestimmten Branchen verwendete Sprache konzentrieren.
F: Ihr beruflicher Werdegang ist sehr vielfältig. Sie haben Ihre Wurzeln im Finanzdienstleistungsbereich bei Unternehmen wie Citibank und TIAA-CREF, bevor Sie zu Lionbridge gewechselt sind. Wie beeinflusst diese branchenübergreifende Erfahrung Ihre Sichtweise auf Marken- und Geschäftstransformation?
A: Es ist leicht, Branchen als getrennte Welten zu betrachten, aber die grundlegenden Herausforderungen des Wachstums sind überraschend universell. Ob Sie nun im Finanzwesen oder in der Linguistik tätig sind, letztendlich haben Sie es mit denselben Kernelementen zu tun: Kundenerwartungen, technologische Umbrüche und die Notwendigkeit, eine Marke aufzubauen, die Vertrauen vermittelt. Meine Zeit im Finanzdienstleistungsbereich, insbesondere bei Unternehmen wie Citibank, war eine Meisterklasse darin, wie man digitale Tools einsetzt, um Kundenbeziehungen in einem stark regulierten Umfeld mit hohen Risiken zu vertiefen. Wir haben daran gearbeitet , Citibank zu einer der ersten „sozialen Banken” zu machen . Dabei ging es nicht um Marketing , sondern darum, die Interaktion der Bank mit ihren Kunden grundlegend zu verändern , indem wir sie dort abholten, wo sie standen. Diese Erfahrung hat mich gelehrt, dass es bei der Transformation nicht darum geht, neue Kanäle zu nutzen, sondern darum, die gesamte operative und kulturelle Denkweise rund um den Kunden neu zu gestalten.
Dieser kundenorientierte Ansatz lässt sich direkt auf unsere Arbeit bei Lionbridge übertragen. Finanzinstitute sind im Wesentlichen komplexe Plattformen, die riesige Ökosysteme aus Daten, Partnern und Kunden verwalten. Dieser Hintergrund bietet eine leistungsstarke Strategie, um jedes traditionelle Unternehmen zu einem dynamischeren, plattformbasierten Modell zu transformieren. Bei Lionbridge gestalten wir die Strukturierung von Projekten und die Nutzung von Beziehungen neu, um ein dynamisches Ökosystem aufzubauen, das für alle Beteiligten einen Mehrwert schafft. Bei dieser Art von Geschäftsstrategie und Transformation geht es darum, das Unternehmen nicht als linearen Dienstleister zu betrachten, sondern als zentrale Drehscheibe in einem Netzwerk der Wertschöpfung. Die Branche mag sich verändern, aber die Grundsätze für den Aufbau eines skalierbaren, widerstandsfähigen und kundenorientierten Unternehmens bleiben dieselben.
F: Inwiefern verändert das Selbstverständnis als Plattform Ihre Sichtweise auf die verschiedenen Interessengruppen Ihres Unternehmens und das Ökosystem, in dem Sie tätig sind?
A: In der gesamten Branche hat sich mit der Entwicklung großer Akteure wie uns eine interessante Spannung zwischen unserer Rolle und der Rolle der Gig-Akteure entwickelt. Übersetzer schaffen einen enormen Mehrwert – sie sind diejenigen, die sich mit dem Thema auskennen, sowohl sprachlich als auch inhaltlich. Wenn ich beispielsweise einem Pharmahersteller helfen möchte, in einen neuen Markt einzusteigen, muss ich jemanden finden, der Englisch spricht, die Sprache des neuen Marktes, und sich mit Pharmazeutika auskennt. Eine der wichtigsten Erkenntnisse, die ich schon sehr früh gewonnen habe, ist, dass wir unsere Community nicht ausreichend wertgeschätzt und unterstützt haben, was die Anerkennung des Mehrwerts betrifft, den interne Akteure für das System und die Gestaltung unserer Lieferkette leisten. Dies führte zu einer Veränderung, und wir begannen, ganz anders mit den Mitarbeitern innerhalb des Systems umzugehen und einen Weg zu finden, ihnen zu noch mehr Erfolg zu verhelfen, damit sie einen noch besseren Beitrag zum System leisten können. Davon profitieren wir und damit auch unsere Kunden. Wenn also alle die Erweiterung und die Lieferkette verstehen, gewinnen wirklich alle.
F: Sie sind dafür bekannt, dass Sie sich für umsatzorientiertes Marketing einsetzen und ein früher Innovator in Bereichen wie Social Banking sind. Wie übertragen Sie diesen Fokus auf greifbare Geschäftsergebnisse auf ein Plattformmodell, bei dem es oft um den Wert des Ökosystems geht?
A: Das ist die zentrale Frage, nicht wahr? Viele Führungskräfte betrachten die Gesundheit des Ökosystems und direkte Einnahmen als gegensätzliche Kräfte, aber ich sehe sie als grundlegend miteinander verbunden. Meine Philosophie war schon immer, dass die Hauptaufgabe des Marketings darin besteht, Einnahmen zu generieren. Das hat sich nicht geändert. Was sich geändert hat, ist unser Verständnis davon, wie nachhaltige Einnahmen erzielt werden. In einem Plattformmodell entfernt man sich von einer rein extraktiven, transaktionalen Denkweise. Anstatt zu fragen: „Wie viel können wir heute von diesem Kunden oder Partner bekommen?“, fragt man: „Wie viel Wert können wir für alle im System schaffen?“ Ein gesünderes, engagierteres Ökosystem führt direkt zu einer treueren, profitableren Kundenbasis und einer loyaleren Gemeinschaft von Mitwirkenden. Wenn wir unserer globalen Gemeinschaft von Linguisten bessere Tools, klarere Projektpipelines und mehr Unterstützung bieten, leisten sie bessere Arbeit. Sie sind effizienter, engagierter und liefern die hochwertigen Ergebnisse, auf die unsere Kunden angewiesen sind. Diese Qualität und Zuverlässigkeit ist genau das, wofür unsere Kunden bezahlen. Es geht nicht darum, zugunsten der Community auf Einnahmen zu verzichten, sondern darum, *durch* die Community nachhaltigere Einnahmen zu generieren. Dieser Ansatz steht im Mittelpunkt jeder modernen Transformation der Geschäftsstrategie. Ihr langfristiges Wachstum ist untrennbar mit dem Wert verbunden, den Sie für Ihr gesamtes Netzwerk schaffen, und nicht nur mit dem Wert, den Sie in einer einzelnen Transaktion erzielen.
F: Bei einer Transformation dieser Größenordnung geht es ebenso sehr um Menschen wie um Technologie. Ihre Kollegen beschreiben Sie als energisch und geschickt darin, große Ideen in die Tat umzusetzen. Wie gehen Sie vor, um Ihr Team auf einen so bedeutenden strategischen Wandel vorzubereiten?
A: Sie haben vollkommen Recht. Die Technologie ist der Wegbereiter, aber die Transformation ist im Wesentlichen menschlich. Als ich zu Lionbridge kam, wurde mir als Erstes bewusst, dass wir unser wertvollstes Kapital – unsere globale Expertengemeinschaft – wie eine einfache Lieferkette behandelten. Wie ich bereits sagte, hatten wir sie nicht ausreichend gewürdigt und ihnen nicht genügend Unterstützung zukommen lassen. Wir sahen sie als Lieferanten und nicht als die wichtigen Partner, die sie tatsächlich sind. Die gesamte strategische Neuausrichtung begann mit einer Änderung dieser internen Denkweise, die dann den Weg für konkrete Maßnahmen ebnete. Wir mussten von einer Top-down-Struktur mit Befehls- und Kontrollmechanismen zu einer Struktur übergehen, die auf gegenseitigem Erfolg und Partnerschaft basiert. In der Praxis bedeutete dies, dass wir unserer Community aktiv zuhörten. Wir investierten in bessere Plattformen, um ihnen bei der Verwaltung ihrer Arbeit zu helfen, gaben transparenteres Feedback und schufen Foren, in denen sie sich austauschen und voneinander lernen konnten. Wir begannen zu fragen: „Wie können wir Ihnen helfen, erfolgreicher zu sein?“, anstatt nur zu fragen: „Können Sie diese Aufgabe bis zum Stichtag erledigen?“ Dies war nicht nur eine Initiative, um ein gutes Gefühl zu vermitteln, sondern eine strategische Notwendigkeit. Bei dieser Art der organisatorischen Befähigung geht es darum, die Anreize aller Beteiligten aufeinander abzustimmen. Wenn unsere Übersetzer gewinnen, gewinnt Lionbridge und unsere Kunden gewinnen. So entsteht ein starker, sich selbst verstärkender Wertkreislauf, der für Wettbewerber nur sehr schwer nachzuahmen ist.
F: Wie könnten Sie anderen Unternehmen, die nicht in der Softwarebranche tätig sind, dabei helfen, über die Nutzung von Daten und den zusätzlichen Nutzen, den Daten bieten, nachzudenken? Was sind einige der Tipps, die Sie weitergeben würden?
A: Viele Unternehmen verwechseln ihren eigentlichen Rohwert mit dem, was sie tatsächlich einbringen. Wenn sie ihren Kernwert verstehen, können Unternehmen sich fragen, welche anderen Werte dieses Geschäfts wiederverwendet oder umfunktioniert werden können. Es gibt mittlerweile Unternehmen, die Satellitenbilder von Parkplätzen aufnehmen, um den Verkehr und die Anzahl der Autos zu beobachten und so zu beurteilen, ob dort gute Einzelhandelsumsätze zu erwarten sind. Ich glaube nicht, dass jemand bei Walmart oder Target jemals daran gedacht hat, dass ihr Parkplatz einen Wert hat, geschweige denn, dass er jemand anderem Wettbewerbsvorteile verschaffen könnte.
F: Wenn Sie jungen Vermarktern einen Rat geben müssten, wie würde dieser lauten?
A: Das Tempo des Wandels ist heute so hoch, dass man meiner Meinung nach nicht vorhersagen kann, wie sich die Dinge genau entwickeln werden. Daher lautet mein Ratschlag wohl: Lernen Sie, passen Sie sich an, seien Sie flexibel und verfolgen Sie interessante Dinge, dann wird alles gut. Sehen Sie sich die Arbeit Vivaldimit Lionbridge an. Weitere Folgen des Podcasts „The Business of Platforms“ finden Sie hier. Wenn Sie mehr über das Plattform-Strategieangebot Vivaldierfahren möchten, kontaktieren Sie uns unter hello@vivaldigroup.com.
Wichtigste Erkenntnisse
- Identifizieren Sie Ihre verborgenen Vermögenswerte, indem Sie über die Betriebskosten hinausblicken: Viele Unternehmen verfügen über wertschöpfende Plattformen, die als Kostenstellen getarnt sind, wie beispielsweise eine Lieferkette. Lionbridge hat sein Wachstumsmodell transformiert, indem es seine Gemeinschaft von Linguisten von einer einfachen Arbeitskraft zu einem zentralen strategischen Vermögenswert umgestaltet hat.
- Behandeln Sie den Wert des Ökosystems als direkten Umsatztreiber: Investitionen in Ihr Netzwerk von Partnern oder Mitwirkenden sind keine Kosten, sondern eine Strategie für langfristige Rentabilität. Indem eine Plattform den Erfolg ihrer Community fördert, schafft sie qualitativ hochwertigere Ergebnisse, was wiederum die Kundenbindung und die finanziellen Erträge stärkt.
- Priorisieren Sie einen Mentalitätswandel gegenüber technologischen Veränderungen: Eine dauerhafte Transformation ist im Wesentlichen eine menschliche Aufgabe, keine technische. Der wichtigste erste Schritt besteht darin, von einer top-down-orientierten, transaktionalen Beziehung zu den Stakeholdern zu einem kooperativen Modell überzugehen, das auf gegenseitigem Erfolg basiert.
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