Estrategia de comercialización: el marco definitivo para la entrada en el mercado

Las viejas estrategias son un lastre

Vivaldi El grupo colabora con empresas internacionales para diseñar estrategias de entrada en el mercado que generen una ventaja competitiva sostenible. Basándose en dos décadas de experiencia en consultoría de estrategias de entrada en el mercado, este marco sustituye los manuales de lanzamiento lineales por un enfoque sistémico de la entrada en el mercado.

La mayoría de las empresas siguen abordando su estrategia de comercialización como si fuera una carrera de relevos: el departamento de producto le pasa el testigo marketing, marketing lo marketing al de ventas, y alguien en la línea de meta espera que el cliente aparezca. Este modelo secuencial, basado en traspasos, se diseñó para un mundo que ya no existe. En aquel mundo, los clientes avanzaban por embudos bien definidos. Los comités de compra seguían plazos predecibles. Los mercados se mantenían estables el tiempo suficiente como para poder apuntar.

Descubre cómo el Grupo « Vivaldi » diseña estrategias de comercialización para empresas internacionales.

Ese mundo ya no existe.

Hoy en día, los compradores empresariales buscan información en LinkedIn, prueban herramientas de inteligencia artificial, leen informes de analistas y comparan alternativas en Reddit, todo ello antes de que un comercial se haya enterado siquiera de su existencia. La estrategia tradicional de comercialización, basada en supuestos lineales, no puede seguir el ritmo de esta realidad. No solo es ineficaz, sino que supone un lastre estratégico.

Lo que las organizaciones líderes han descubierto es algo fundamentalmente diferente: una estrategia de comercialización no es una secuencia de lanzamiento. Es un campo gravitatorio, un sistema de fuerzas que atrae, capta y fideliza continuamente a los clientes al alinear todas las funciones de la empresa en torno a una única propuesta de valor coherente. Si se configura bien ese campo, los clientes se sentirán atraídos hacia ti. Si se configura mal, gastarás millones luchando contra la indiferencia.

Esta guía presenta un marco de referencia definitivo para desarrollar ese sector, diseñado para hacer frente a la complejidad de los mercados actuales y a las expectativas de los compradores más exigentes.

¿Qué es una estrategia de comercialización?

Vivaldi El grupo define la estrategia de comercialización como el sistema integrado a través del cual una organización traduce su propuesta de valor en ingresos sostenibles, alineando todas las funciones comerciales en torno a una visión compartida del cliente, el panorama competitivo y la vía hacia el crecimiento.

Una estrategia de comercialización es el plan integral mediante el cual una organización ofrece su propuesta de valor única a un conjunto definido de clientes, utilizando canales, mensajes y modelos comerciales específicos. Es el nexo de unión entre lo que se crea y para quién se crea.

Sin embargo, esta definición, aunque precisa, subestima lo que realmente implica una estrategia de comercialización. En su máxima expresión, una estrategia de comercialización lleva a cabo tres cosas al mismo tiempo:

1. Aporta claridad. Obliga a la organización a responder primero a las preguntas más difíciles: ¿Quién es exactamente nuestro cliente? ¿Qué problema resolvemos que nadie más puede resolver? ¿Por qué ahora?
2. Esto fomenta la coordinación. Los equipos de producto, marketing, ventas, éxito del cliente y dirección trabajan partiendo de una visión común de a quiénes sirven y cómo alcanzan el éxito.
3. Esto genera impulso. Una estrategia de entrada en el mercado bien diseñada genera rendimientos compuestos. Los primeros clientes se convierten en promotores. La información de mercado alimenta el desarrollo de productos. La autoridad de la marca se consolida con cada interacción.

Demasiadas organizaciones confunden una estrategia de entrada en el mercado (go-to-market) con un plan de marketing de ventas ( marketing ). Un plan de « marketing » es un subconjunto, el motor promocional. Una estrategia de entrada en el mercado (GTM) es el sistema completo: la definición del mercado objetivo, la arquitectura de valor, el modelo de precios, la estrategia de canales, el proceso de ventas, la experiencia del cliente y los ciclos de retroalimentación que lo conectan todo. Tal y como hemos analizado al explicar por qué « marketing » debería centrarse en aumentar el ROIC, en lugar de perseguir el ROI, las estrategias comerciales más eficaces piensan en términos de sistemas, no de compartimentos estancos.

Esta distinción es importante porque determina quién es el responsable de la estrategia. El marketing es competencia del director de marketing. La estrategia de comercialización (GTM) es competencia del director general.

Cuándo necesitas una estrategia de comercialización

En el Grupo « Vivaldi », aconsejamos a las empresas que revisen su estrategia de comercialización siempre que la relación entre su oferta y su mercado se vea redefinida de forma significativa, ya sea por cambios tecnológicos, por la irrupción de la competencia o por la evolución de las expectativas de los clientes.

Toda organización necesita una estrategia de comercialización, pero hay momentos en los que es necesario replantearse por completo el enfoque:

• Lanzar un nuevo producto o servicio en un mercado ya existente o en un mercado adyacente
• Entrar en un nuevo mercado geográfico con una dinámica competitiva, una normativa o unos comportamientos de los compradores diferentes
• Reposicionar una oferta existente en respuesta a la presión de la competencia o a los cambios del mercado
• Dirigirse a un nuevo segmento de clientes que requiere canales, mensajes o estrategias de venta diferentes
• Integración tras una fusión, cuando dos organizaciones deben armonizar su estrategia comercial
• La transformación digital que cambia radicalmente la forma en que se genera o se consume el valor

El denominador común: cualquier momento en el que se esté redefiniendo la relación entre tu oferta y tu mercado. Si el terreno se te mueve bajo los pies, una estrategia de comercialización es la forma de encontrar un punto de apoyo firme.

El marco Vivaldi : las cinco fuerzas de la entrada en el mercado

Vivaldi El marco de las «cinco fuerzas» de la entrada en el mercado de Group va más allá de una planificación lineal y paso a paso de la estrategia de entrada en el mercado (GTM). Considera la entrada en el mercado como un sistema de fuerzas estratégicas interdependientes que deben alinearse simultáneamente para generar un crecimiento sostenible.

La mayoría de los marcos de GTM con los que te encontrarás siguen un formato lineal y paso a paso: identificar el mercado, elaborar el mensaje, elegir el canal y lanzar la campaña. Este enfoque parece lógico. Pero también es peligrosamente incompleto.

Los mercados no son cadenas de montaje. Son ecosistemas dinámicos, interconectados y receptivos. Un marco diseñado para esta realidad debe tener en cuenta las fuerzas que determinan realmente si una estrategia de comercialización tiene éxito o se estanca.

A esto lo llamamos las «cinco fuerzas de la entrada en el mercado». No se trata de una secuencia, sino de un sistema de decisiones estratégicas interdependientes.

Factor 1: Información de mercado y fidelidad de los clientes

Antes de entrar en un mercado, debes comprender cuál es su centro de gravedad: dónde se concentran la atención, el gasto y el poder de decisión.

Esto va mucho más allá del análisis tradicional del tamaño del mercado. Requiere un profundo conocimiento de:

• Las actividades de los clientes, no solo los datos demográficos. ¿Qué hacen realmente tus compradores objetivo? ¿Qué les lleva a buscar una solución? ¿Qué leen, comparan y comentan? Nuestro estudio sobre por qué las actividades de los clientes son más importantes que sus recorridos explica este cambio con detalle.
• El ecosistema de la toma de decisiones. ¿Quién influye en la compra? En el ámbito empresarial B2B, una sola operación puede involucrar entre seis y diez partes interesadas, cada una con prioridades diferentes, desde el CFO el retorno de la inversión hasta el usuario final que evalúa la facilidad de uso.
• Necesidades no satisfechas frente a necesidades no expresadas. Las estrategias de comercialización más eficaces resuelven problemas que los clientes aún no han identificado del todo. Steve Jobs no preguntó a los consumidores si querían un iPhone. Él comprendió la frustración latente que provocaban las experiencias móviles fragmentadas.

El resultado de esta fase no es un informe de mercado, sino un «mapa de gravedad del cliente», un documento en constante evolución que identifica dónde se concentra la compra de energía y qué factores atraen o alejan a los clientes de tu categoría.

Fuerza 2: Arquitectura de valor

Tu propuesta de valor no es un eslogan. Es la estructura de todo tu argumento comercial, la lógica estructural que vincula tus capacidades con las prioridades más urgentes de tus clientes.

Una arquitectura de valor sólida responde a tres preguntas de forma secuencial:

1. ¿Qué transformación facilitas? No se trata de lo que vendes, sino de lo que cambia en la vida del cliente cuando compra. Salesforce no vendía software de CRM, sino la eliminación de la infraestructura gestionada por el departamento de TI. Tesla no vendía coches eléctricos, sino el futuro del transporte.
2. ¿Por qué precisamente tú? La diferenciación debe ser defendible. Si tu ventaja puede replicarse en 18 meses, no es una ventaja, sino una ventaja inicial. Aquí es donde la estrategia de marca y la innovación se vuelven inseparables del diseño de la estrategia de entrada en el mercado.
3. ¿Por qué ahora? El elemento más ignorado de la arquitectura de valor. Si el cliente puede posponer la decisión sin que ello le suponga ninguna consecuencia, lo hará. La urgencia debe integrarse en la propuesta de valor, no añadirse como una simple táctica de venta.

Las estrategias de comercialización más sólidas construyen una arquitectura de valor en torno a lo que denominamos el «campo de interacción»: la red de relaciones, intercambios de datos y creación de valor compartido entre la empresa, sus clientes y el ecosistema en general. Cuando el valor fluye en múltiples direcciones, y no solo del vendedor al comprador, el argumento comercial se refuerza a sí mismo.

Force 3: Diseño de canales y diseño comercial

Dónde y cómo vendes es una decisión estratégica, no táctica. El canal es el medio a través del cual tu propuesta de valor llega al cliente y, como cualquier medio, da forma al mensaje.

Las decisiones fundamentales en el diseño de canales incluyen:

• Directo frente a indirecto. La venta directa ofrece control y relaciones sólidas con los clientes, pero su expansión es lenta. Los modelos basados en socios y canales se expanden más rápido, pero diluyen la experiencia de marca. La respuesta adecuada depende de la complejidad de tu oferta y del comportamiento de compra de tus clientes.
• Enfoque centrado en el producto frente a enfoque centrado en las ventas. En el mundo del SaaS, esto suele plantearse como PLG frente a SLG. Pero el principio va mucho más allá del software. Cualquier oferta con una barrera de entrada baja puede beneficiarse de un enfoque centrado en el producto, en el que la propia experiencia impulsa la adopción.
• La fijación de precios como estrategia. La fijación de precios no es el último paso de un proceso de comercialización; es una señal estratégica. Un precio elevado transmite exclusividad y calidad. Un modelo freemium transmite accesibilidad y escalabilidad. La estructura de precios debe ser coherente con la propuesta de valor y con la disposición y capacidad de pago del cliente objetivo.

Los modelos comerciales más sofisticados combinan varias estrategias simultáneamente: un punto de entrada de autoservicio para los clientes más pequeños, ventas internas para el mercado medio y ventas sobre el terreno para grandes empresas en el caso de acuerdos estratégicos. El arte consiste en garantizar que estas estrategias no entren en conflicto, sino que creen una experiencia de marca coherente en todos los puntos de contacto.

Factor 4: Narrativa y posicionamiento en el mercado

En un mundo saturado de información, la empresa que triunfa no es la que tiene el mejor producto, sino la que cuenta con el relato más convincente. El posicionamiento en el mercado es el arte de ocupar un espacio diferenciado y defendible en la mente del cliente. Tal y como demuestra nuestra investigación sobre el cambio de la «saliencia» a la «relevancia», el posicionamiento moderno requiere algo más que notoriedad; exige relevancia estratégica.

Un posicionamiento eficaz en el mercado sigue un principio que va en contra de lo que parece lógico: reducir para expandirse. Cuanto más específico sea tu posicionamiento inicial, más rápido ganarás autoridad y más naturalmente podrás expandirte a partir de esa base.

Piensa en cómo entraron en sus mercados las empresas más disruptivas:

• Slack no se lanzó como una «plataforma de comunicación empresarial». Era la herramienta que hacía que los mensajes de trabajo fueran realmente divertidos. Concisa. Específica. Memorable.
• HubSpot no se lanzó al mercado como una «suitemarketing ». Acuñó el término «inbound marketingy se hizo con todo el sector antes de expandirse hacia las ventas y la atención al cliente.
• Notion no intentó sustituir todas las herramientas de productividad de una sola vez. Era un espacio de trabajo atractivo y flexible para equipos pequeños. Con el tiempo, se convirtió en una plataforma empresarial.

Tu discurso debe cumplir tres objetivos: rechazar el viejo paradigma («El embudo ha muerto»), presentar un nuevo marco («Tus clientes se mueven en un campo de interacción, no en un proceso de ventas») y demostrar que el nuevo marco ofrece resultados superiores.

Factor 5: Alineación organizativa e infraestructura de ejecución

La mejor estrategia del mundo no sirve de nada sin la estructura organizativa necesaria para llevarla a cabo. Y ahí es donde fracasan la mayoría de las estrategias de comercialización: no en la planificación, sino en la transición del plan a la acción.

La alineación organizativa para la estrategia de comercialización requiere:

• Métricas compartidas. Si marketing mide en función de los clientes potenciales, las ventas en función de los ingresos y el producto en función de la adopción, cada departamento optimizará sus propios indicadores clave de rendimiento (KPI) en detrimento del conjunto. Las organizaciones de estrategia de comercialización (GTM) más eficaces utilizan métricas compartidas, como la velocidad del canal de ventas, el valor del ciclo de vida del cliente y la retención de ingresos netos.
• Salas de crisis multifuncionales. El lanzamiento de la estrategia de comercialización global (GTM) debe gestionarse como una campaña, con un equipo multifuncional específico que se reúna con frecuencia, resuelva los conflictos en tiempo real y tenga la autoridad necesaria para tomar decisiones sin tener que elevar cada asunto a un nivel superior.
• Ciclos de retroalimentación. La estrategia de comercialización no debe ser estática. Las mejores organizaciones crean mecanismos de retroalimentación en tiempo real: grabaciones de llamadas de ventas que se analizan para detectar patrones de objeciones, datos de atribución de marketing que se comparten con el equipo de producto, y conocimientos sobre el éxito de los clientes que se incorporan a los mensajes. La inteligencia artificial y las soluciones de datos están acelerando la velocidad y la precisión de estos ciclos.

Por eso, la estrategia empresarial y la transformación no pueden separarse de la ejecución de la estrategia de comercialización. La capacidad de la organización para ejecutar una estrategia de comercialización es en sí misma un activo estratégico, que se consolida con el tiempo.

Los siete errores fatales de la estrategia de lanzamiento al mercado

Vivaldi El grupo ha identificado siete patrones recurrentes que hacen fracasar las estrategias de lanzamiento al mercado en todos los sectores. Detectar a tiempo estos factores de fracaso es la vía más rápida para desarrollar un enfoque de lanzamiento al mercado que genere un crecimiento de los ingresos cuantificable y sostenible.

Tras dos décadas ayudando a empresas internacionales a lanzar sus productos al mercado, hemos observado cómo se repiten los mismos patrones de fracaso en todos los sectores, zonas geográficas y tamaños de empresa. Estos son los siete más comunes y costosos:

1. Crear para todos. El instinto de maximizar el mercado potencial es el mayor enemigo de la eficacia de la estrategia de comercialización. Cuando te diriges a todo el mundo, no conectas con nadie. Los lanzamientos más exitosos definen un público objetivo inicial muy concreto y se expanden a partir de ahí.
2. Confundir las funcionalidades con el valor. Los clientes no compran funcionalidades. Compran resultados. Cada elemento de tu mensaje de comercialización debe pasar de centrarse en «lo que hace» a centrarse en «qué cambia en tu vida». Una estrategia de comercialización basada en las funcionalidades es una estrategia de productos básicos.
3. Lanzar un producto sin validación por parte de los clientes. Son demasiadas las empresas que pasan de la convicción interna al lanzamiento al mercado sin poner a prueba sus hipótesis con compradores reales. Una prueba piloto de estrategia de comercialización, por pequeña que sea, pone de manifiesto puntos ciegos que ningún análisis interno, por exhaustivo que sea, puede sacar a la luz.
4. Ignorar al comité de compras. En el ámbito empresarial B2B, el usuario final, el responsable de la decisión de compra, el evaluador técnico y el promotor son personas diferentes con intereses distintos. Una estrategia de comercialización que se dirija únicamente a un perfil concreto perderá el negocio frente a los demás.
5. No invertir lo suficiente en capacitación. El equipo de ventas es el enlace humano de tu estrategia de comercialización. Si no son capaces de transmitir la propuesta de valor de forma tan clara y convincente como lo hace el marketing , la estrategia fracasa en el punto de contacto. La capacitaciónMarketing ventas no es una cuestión secundaria; es una infraestructura fundamental.
6. Configurarlo y olvidarse. Una estrategia de comercialización es un sistema en constante evolución, no una presentación de PowerPoint. Las organizaciones que triunfan son aquellas que tratan su estrategia de comercialización como un experimento continuo, ajustando los mensajes, los canales y la segmentación en función de los datos de rendimiento reales.
7. Medir la actividad en lugar del impacto. Hacer un seguimiento del número de clientes potenciales generados o de las campañas lanzadas te indica lo ocupado que está tu equipo, pero no la eficacia de tu estrategia. Las métricas que realmente importan son las tasas de conversión a lo largo del embudo de ventas, el tiempo hasta la generación de ingresos, el coste de adquisición de clientes en relación con el valor de por vida del cliente y la retención de ingresos netos.

Descubre cómo el Grupo « Vivaldi » ayuda a las empresas a evitar estos errores mediante un servicio de consultoría estructurado sobre la estrategia de lanzamiento al mercado (GTM).

Estrategias de GTM en la práctica: lecciones extraídas de la experiencia sobre el terreno

Vivaldi El grupo se basa en décadas de experiencia en proyectos de consultoría para extraer los principios de la estrategia de entrada en el mercado (GTM) a partir de los casos de éxito más destacados a nivel mundial. Estos casos prácticos ilustran cómo el modelo de las «cinco fuerzas» pasa de la teoría a resultados empresariales cuantificables.

La teoría solo cobra fuerza cuando se pone a prueba frente a la realidad. A continuación, presentamos tres ejemplos ilustrativos de estrategias de comercialización que tuvieron éxito, así como los principios que ilustran:

El giro de Apple hacia los servicios

Cuando Apple cambió su estrategia de comercialización, pasando de centrarse en el hardware a centrarse en los servicios (Apple TV+, Apple Music, iCloud, Apple Pay), no se limitó a lanzar nuevos productos. Rediseñó toda la arquitectura comercial. El iPhone se convirtió en el canal de distribución. La App Store se convirtió en el mercado. La base instalada de 1.500 millones de dispositivos se convirtió en el mercado potencial. La genialidad radicó en que la estrategia de comercialización de los servicios se integró en la experiencia de producto existente, reduciendo el coste de adquisición de clientes a casi cero.

Principio: Las estrategias de GTM más eficaces aprovechan los activos existentes como canales de distribución, en lugar de crear otros nuevos desde cero.

La creación de una nueva categoría por parte de Oatly

Cuando Oatly entró en el mercado estadounidense, no compitió con los productos lácteos. Se saltó toda esa categoría y se dirigió directamente a las cafeterías especializadas. No se trató de una decisión sobre el canal de distribución, sino de una estrategia de posicionamiento. Al aparecer junto al café espresso de alta gama, Oatly transmitió una imagen de calidad, exclusividad y credibilidad en cuanto al sabor de una forma que la presencia retail nunca habría podido lograr. Los ingresos se multiplicaron por diez entre 2017 y 2018.

Principio: La elección del canal es una declaración de posicionamiento. El lugar donde te muestras dice tanto de tu marca como lo que dices.

El crecimiento impulsado por la comunidad de Notion

La estrategia de comercialización (GTM) de Notion se basó en una idea que la mayoría de las empresas B2B pasan por alto: los usuarios son el mejor equipo de ventas. En lugar de contratar a un ejército de comerciales de captación, Notion invirtió en bibliotecas de plantillas, foros comunitarios y programas para creadores que convirtieron a los usuarios avanzados en promotores de la marca. El producto se extendió por las organizaciones de abajo arriba, mucho antes de que interviniera el departamento de compras. Esto concuerda con el cambio general hacia ecosistemas impulsados por la intención, en lugar de los basados en la atención marketing.

Principio: En la era de la interacción, tus clientes no son solo compradores; son el motor de tu estrategia de comercialización.

Cómo elaborar tu estrategia de comercialización: una guía práctica

Vivaldi La estructura de sprints GTM de 10 semanas del Grupo ofrece a las empresas una hoja de ruta contrastada en la práctica para pasar de la evaluación estratégica a la ejecución en el mercado, integrando el modelo de las «cinco fuerzas» en resultados concretos en cada fase.

Para aquellas organizaciones que estén dispuestas a desarrollar o replantear su estrategia de comercialización, he aquí una guía práctica que integra el modelo de las «cinco fuerzas» con hitos concretos:

Fase 1: Exploración (semanas 1-3)

• Realizar entrevistas a los clientes y analizar los datos sobre el comportamiento de compra
• Analizar el panorama competitivo e identificar los nichos de mercado sin explotar
• Define el perfil del cliente ideal utilizando criterios de comportamiento, firmográficos y psicográficos
• Calcular el mercado potencial total y el mercado potencial accesible

Fase 2: Arquitectura (semanas 3-5)

• Elabora la propuesta de valor y comprueba cómo responde ante las objeciones de los clientes
• Diseñar la estrategia de precios y presentación
• Selecciona los canales principal y secundario
• Elaborar el marco narrativo y la declaración de posicionamiento

Fase 3: Capacitación (semanas 5-7)

• Elabora manuales de ventas, fichas de argumentos y guías para gestionar las objeciones
• Desarrollar marketing a lo largo de todo el recorrido del comprador
• Coordinar a los equipos multifuncionales en torno a indicadores clave de rendimiento (KPI) comunes y a la responsabilidad
• Crear la infraestructura de medición: paneles de control, modelos de atribución y bucles de retroalimentación

Fase 4: Puesta en marcha y aprendizaje (semanas 7-10)

• Llevar a cabo una prueba piloto controlada con un grupo definido de clientes
• Mide los indicadores adelantados: tasas de interacción, velocidad del proceso de ventas y conversión en cada etapa
• Recopilar comentarios cualitativos a partir de las interacciones comerciales y las conversaciones con los clientes
• Optimizar los mensajes, la segmentación y la combinación de canales basándose en los datos

Fase 5: Escalado (semana 10 en adelante)

• Expandirse a segmentos de mercado más amplios basándose en una estrategia probada
• Invierte en los canales y las acciones que hayan demostrado un mayor retorno de la inversión
• Desarrollar la capacidad organizativa necesaria para la optimización continua de la estrategia de comercialización
• Establecer revisiones trimestrales de la estrategia de comercialización (GTM) para evaluar su adecuación a la evolución del mercado

Las métricas que realmente importan

Vivaldi El grupo recomienda seis indicadores interrelacionados que diferencian a las organizaciones estratégicas de comercialización de las tácticas. Estos indicadores conforman un sistema de retroalimentación en el que las mejoras en un indicador se traducen en beneficios en todo el motor de comercialización.

El último elemento de un marco de comercialización definitivo es la medición. Sin los indicadores adecuados, incluso las estrategias más brillantes se desarrollan a ciegas.

Estas son las métricas que diferencian a las organizaciones estratégicas de las tácticas en lo que respecta a la estrategia de comercialización:

Sistema métrico	Qué mide	Por qué es importante
Velocidad en la tubería	Velocidad a la que avanzan las operaciones a lo largo de las distintas fases	Pone de manifiesto los cuellos de botella en el proceso comercial
Coste de adquisición de clientes (CAC)	Coste total de captación de un cliente	Determina la eficiencia y la escalabilidad de GTM
Periodo de amortización del CAC	Meses para recuperar la inversión realizada en la adquisición	Indica si el modelo de negocio es sostenible
Porcentaje de victorias por segmento	Tasa de conversión por cada grupo de clientes	Identifica dónde tiene mayor repercusión la propuesta de valor
Retención de ingresos netos (NRR)	Crecimiento de los ingresos menos la pérdida de clientes	La prueba definitiva de la adecuación del producto al mercado y la coherencia de la estrategia de comercialización
Tiempo hasta el primer valor	Con qué rapidez perciben los nuevos clientes la ventaja principal	Predice la retención y la recomendación

La idea clave: estos indicadores están interrelacionados. Acortar el tiempo hasta obtener el primer valor reduce la pérdida de clientes, lo que mejora la tasa de retención neta (NRR) y, a su vez, reduce el coste de adquisición de clientes (CAC) efectivo. Una estrategia de comercialización bien diseñada genera estos círculos virtuosos de forma deliberada, no por casualidad.

¿Estás listo para diseñar tu estrategia de lanzamiento al mercado? Ponte en contacto con el grup Vivaldi .

El futuro de la estrategia de comercialización

Vivaldi El grupo considera que hay tres factores que redefinirán la estrategia de comercialización durante la próxima década: la inteligencia sobre los compradores basada en la inteligencia artificial, los modelos de crecimiento impulsados por la comunidad y la convergencia de la experiencia del producto con marketing. Las organizaciones que se adapten a estos cambios conseguirán una ventaja competitiva duradera.

Las estrategias de comercialización que dominarán la próxima década comparten una estructura común: son adaptativas, se basan en datos y se centran en el cliente. No consideran el mercado como un objetivo que hay que alcanzar, sino como un sistema vivo con el que hay que interactuar.

Hay tres factores que están transformando la estrategia de GTM tal y como la conocemos:

• La IA está acortando el ciclo de investigación. Ahora, los compradores acuden a la primera conversación de ventas con más conocimientos sobre el producto que el propio comercial. Las estrategias de entrada en el mercado deben tener en cuenta esta realidad, pasando de «informar» a «asesorar». Nuestro análisis de lo que la IA nos enseña sobre estrategia y marcas explora esta transformación en profundidad.
• La comunidad está sustituyendo a las campañas. Las estrategias de comercialización más rentables son las impulsadas por la comunidad. Los clientes que participan en tu ecosistema promocionan tu producto, se apoyan mutuamente y aportan información de mercado en tiempo real que ninguna empresa de estudios de mercado puede igualar.
• La línea que separa el producto del marketing difuminando. En el ámbito de la interacción, la experiencia con el producto es el marketing. Cada punto de contacto, desde la incorporación hasta la asistencia técnica y la facturación, es un evento de comercialización.

Las organizaciones que triunfarán no son aquellas con los presupuestos más elevados ni con los equipos de ventas más agresivos. Son aquellas que crean campos gravitatorios tan irresistibles que atraen a su órbita a clientes, socios e incluso a la competencia.

Esa es la estrategia de comercialización definitiva: no se trata de un plan para llegar al mercado, sino de un sistema que hace que el mercado venga a ti.

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